中国经济管理大学《人力资源管理知识笔记》(3)

2021-09-09 15:16:54   --   来源:中国经济管理大学|中國經濟管理大學   --   浏览:446
内容提要:中国经济管理大学《人力资源管理知识笔记》(3)

中国经济管理大学《人力资源管理知识笔记》(3)

 

第 6 章 员工招聘
一、思考题
1.什么是招聘?它有什么样的意义?
答:(1)招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
(2)招聘的意义:
①招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源,招聘工作是人力资源输入的起点,没有对优秀人力资源的吸引,企业就不可能实现对他们的吸纳;
②招聘工作影响着人员的流动,招聘过程中信息传递的真实与否,会影响到应聘者进入企业以后的流动;
③招聘工作影响着人力资源管理的费用,作为人力资源管理的一项基本职能,招聘活动的成本是人力资源管理成本的重要组成部分,招聘活动的有效进行能够大大降低人力资源管理的成本;
④招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径,外部招聘,本身就是企业向外部宣传自身的一个过程,这些都有助于企业更好地展现自身的风貌,使社会更加了解企业,营造良好的外部环境,从而有利于企业的发展。

2.招聘工作受到哪些因素的影响?
答:(1)外部影响因素:
①国家的法律法规:对企业的招聘活动具有限制作用,它往往规定了企业招聘活动的外部边界;
②外部劳动力市场:由于招聘特别是外部招聘,主要是在外部劳动力市场上进行的,因此市场的供求状况会影响招聘的效果;
③竞争对手:应聘者往往是在进行比较之后才做出决策的,如果企业的招聘政策和竞争对手存在差距,就会影响到企业的吸引力,从而降低招聘的效果。
(2)内部影响因素:
①企业自身形象:一般来说,企业在社会中的形象越好,对招聘活动就越有利,良好的形象会对应聘者产生积极的影响,有助于提高招聘的效果。
②企业的招聘预算:由于招聘活动必须要支出一定的成本,因此企业的招聘预算对招聘活动有着重要的影响;
③企业的政策:选择哪个渠道来填补空缺职位,往往取决于企业的政策,有些企业可能倾向于外部招聘,有些企业则倾向于内部招聘。

3.招聘工作应当怎样进行?
答:为保证招聘工作的科学规范,提高招聘效果,招聘活动一般要按照下面几个步骤来进行:确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估。
(1)确定招聘需求:招聘需求包括数量(空缺职位)和质量(所需要具备的任职资格与胜任素质等)两个方面。只有明确获知招聘需求,才可以开始进行招聘;
(2)制定招聘计划:招聘需求明确后,人力资源管理部门需要会同用人部门共同制定招聘计划及具体措施。主要包括,招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算等;
(3)招募:具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。前者指潜在的应聘者所在的目标群体,后者指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径;
(4)甄选:甄选是人员招聘中最关键的一个环节,也是技术性最强的一个环节,其最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰,挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选;
(5)录用:人员录用决策成功与否对招聘有着极其重要的影响,这个阶段涉及的主要工作包括:录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用等;
(6)效果评估:对招聘效果进行评估,可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题,对招聘计划以及招聘方法和来源进行优化,提高以后招聘的效果,评估内容包括招聘的时间、成本、应聘比率、录用比率等。

4.内部招募与外部招募各有何利弊?企业应如何运用这两种渠道?
答:(1)内部招募的利弊:
①内部招募的优势:有利于提高员工的士气和发展期望;对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉,能够迅速地展开工作;对企业目标认同感强,辞职可能性小,有利于个人和企业的长期发展;风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解,可靠性较高;节约时间和费用。
②内部招募的劣势:容易引起同事间的过度竞争,产生内耗;竞争失利者感到心理不平衡,难以安抚,容易降低士气;新上任者面对的是“老人”,难以建立起领导声望;容易出现近亲繁殖问题,思想观念因循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新与活力。
(2)外部招募的利弊:
①外部招募的优势:为企业注入新鲜“血液”,能够给企业带来活力;避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛;给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力;选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才。
②外部招募的劣势:对内部人员是一个打击,感到晋升无望,会影响工作热情;外部人员对企业情况不了解,需要较长的时间来适应;对外部人员不是很了解,不容易做出客观的评价,可靠性比较差;外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳定造成影响。
(3)企业对这两种渠道的运用:这两种渠道各有优劣,企业往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。总之,企业应该将这两种方法结合使用,对于基层的职位主要从外部进行招募,对于高层的或关键的职位则以从内部晋升或调配为主。

5.什么是员工甄选?
答:员工甄选,是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

6.应当怎样进行员工甄选?
答:为了保证员工甄选的效果,员工甄选工作一般来说要按照下面的程序进行:首先评价应聘者的工作申请表和简历,然后进行选拔测试和面试,接下来审核应聘者材料的真实性,之后进行体检,初步录用应聘者后还要经过一个试用期的考察,最后才能做出正式录用的决策。

7.怎样提高面试的有效性?
答:面试的有效性可从面试过程的几个阶段入手进行提高。
(1)面试准备阶段:在选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料及安排面试场所方面作详细充分的准备;
(2)面试实施阶段:面试者要特别注意提问的方式,提问应当简短,且尽量不要带感情色彩,以免提问时尽量不要问令人难堪的问题等,此外,面试者还要注意自己的态度举止,尽量不要出现异常的表情和行动,以影响应聘者的回答。
(3)面试提问技巧:①善于运用多种提问方式;②提问时尽量避免应聘者用“是”与“否”回答问题;③对应聘者的回答不论是否正确,不要做任何评价,要学会倾听和观察,必要时给予目光接触以鼓励;④第四,注意掌握和控制时间,不要让应聘者支配整个面试,使得面试者无法问出所有的问题。
(4)避免面试中的错误:对于可能会影响面试准确性的问题,面试考官要特别注意。在面试前最好能对面试考官进行系统的培训,以避免犯这类错误。
(5)面试结束后:面试结束阶段还有一些工作需要完成,主要是由面试者对面试记录进行整理,以便在全部面试结束后进行综合评定,做出录用决策。

8.如何理解信度和效度?
答:(1)信度。信度是指测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度,简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度,稳定性和一致性程度越高,说明测试方法的信度越高;否则,就意味着测试方法的信度越低。
(2)效度。效度也叫有效性或者正确性,是指测试方法测量出的所要测量内容的程度,也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容,如果测量出要测内容的程度比较高,就说明测试方法的效度比较高;反之,就表明测试方法的效度比较低。

二、案例分析
1.澳洋顺昌的招聘与其他公司相比,有哪些特色?对你有哪些启示?
答:(1)澳洋顺昌招聘的特色:
①对寻觅人才的重要性有清晰的认识,并在企业内部形成了自己的一套自己的人才理念,知道后续人才招聘的活动;
②招聘的核心流程虽与其他公司差别不大,但却在关键的理念、技术上投入了更多精力,如更加深刻细致的关键岗位分析、局内局外双视角的需求分析、专业的面试及深度的背景调查等;
③不仅在操作层面更加下功夫,澳洋顺昌招聘背后的机制设计才是其特色招聘的源动力,包括“一把手”的宽容、招聘团队对招聘结果的非即时的责任、招聘团队的内部激励与内部竞争等。
(2)澳洋顺昌特色招聘的启示:
①首先要建立起对招聘重要性的认识,这样才能为后续招聘活动保驾护航;
②找到招聘过程中关键的核心流程,结合外部环境与企业现状,在关键技术上下功夫以提高招聘的效果;
③招聘背后要有机制支撑,真正建立良好招聘氛围,培养有能力的招聘团队等等。

2.澳洋顺昌的素质模型及其建立过程有哪些值得借鉴的地方?又有哪些值得改进的地方?
答:(1)素质模型及建立过程值得借鉴的地方:
①重视素质模型的建立,愿意花费时间与精力做好基础的分析工作,从而为后续素质模型的建立奠定良好的基础;
②对招聘难度大、重要性高的岗位进行深度剖析,找到真正的核心能力,将岗位分析做到极致,使其真正的发挥作用而不是流于形式;
②讲究以业绩达成为导向,使得模型建立的过程中更加聚焦。
(2)素质模型及建立过程需要改进的地方:
极其讲究以业绩达成为导向,反对从暧昧的道德标准和情感好恶出发判断人,澳洋顺昌的做法虽然使素质模型的建立更有针对性,但是过于聚焦,容易忽略一些非核心但仍有影响力、有价值的素质能力。

3. 澳洋顺昌的选拔过程有哪些值得借鉴的地方?又有哪些值得改进的地方?
答:(1)值得借鉴的地方
①对岗位进行深度剖析,找到必须的核心素质,同时深析用人需求,使后续的人员选拔方向更明确、更有针对性;
②在面试过程中采用人事部门初面与人事、用人部门合面两种方式相结合,使选拔出的人员真正适合部门工作;
③重视背景调查的价值,不仅可以通过背调检验候选人的面试结果,也可以从侧面验证候选人是否适合其应聘的岗位;
(2)需要改进的地方
选拔的全程过于依赖人力资源团队,澳洋顺昌的人力资源部门十分专业,但在人员的招募选拔上,仍需将各个部门的管理人员的考量及其他因素等纳入考虑,而非完全依赖人力资源团队。

 

 

第 7 章 职业生涯规划与管理
一、思考题
1.什么是职业生涯?职业生涯发展有哪些理论?
答:(1)职业生涯就是一个人与工作相关的整个人生历程。
(2)职业生涯发展的理论:
①萨柏的职业发展理论:把人的职业生涯划分为五个主要阶段:成长阶段(0~14 岁)属于认知阶段;探索阶段(14~25 岁)属于学习打基础阶段;确立阶段(25~44 岁)属于选择、安置阶段;维持阶段(45~65 岁)属于升迁和专精阶段;衰退阶段(65 岁以上)属于退休阶段。
②格林豪斯的职业发展理论:职业准备阶段(0~18 岁),对职业进行评估和选择,接受必要的职业教育和培训;进入组织阶段(18~25 岁),以求职者的身份出现在劳动力市场上,获取足够信息,尽量选择一个合适的、较为满意的职业;职业生涯初期(25~40 岁),了解和学习组织纪律和规范,接受组织文化,逐步适应职业工作,获取组织正式成员资格;职业生涯中期(40~55 岁),不断学习新的知识;对早期职业生涯进行重新评估,强化或改变自己的职业理想,重新选定职业;努力工作,力争有所成就;职业生涯后期(55 岁至退休),继续保持已有的职业成就,成为一名良师,指导他人,维护自己的尊严,准备引退。
③沙因的职业发展理论:包括成长、幻想、探索阶段(0~21岁);进入工作阶段(16~25 岁);基础培训阶段(16~25岁);早期职业的正式成员资格(17~30 岁);职业中期(25岁以上);职业中期危险阶段(35~45 岁);职业后期(40 岁以后到退休);衰退和离职阶段(40 岁以后到退休);离开组织或职业——退休(40 岁以后到退休)。

2.什么是职业生涯规划和职业生涯管理?
答:(1)职业生涯规划:职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析,确立自己的职业目标,获取职业信息,选择能实现该目标的职业,为实现目标制定行动计划和行动方案。
(2)职业生涯管理:组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求,寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化,而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

3.如何进行职业生涯规划?
答:(1)自我评估与职业定位:自我评估是对自身的一个审视和评价的过程,帮助个体更了解自我,从而为做出正确的职业选择打下基础;准确的职业定位是对自己未来职业发展方向的一个指引;
(2)职业生涯机会评估:针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业发展的因素进行分析;
(3)职业目标设定:经过对自我的认识和对外界环境的分析,可以在自己理想的基础上初步确定职业生涯的目标;
(4)职业选择:员工所选的职业一定要能够帮助个人实现职业目标的职业,否则只会做无用功,而且离自己的职业理想越来越远;
(5)职业生涯策略的制定:在明确了职业生涯目标之后,还应该制定相应的目标便于实施测量,作为目标和现实行为之间的桥梁;
(6)职业生涯规划的调整:由于自身和外部环境都处于不断的变化之中,而规划作为一种对未来情况的预期和指导,一定要随着环境和具体情况的变化而做出调整,否则就会成为制约现实发展的框框。

4.组织可以从哪几个方面进行职业生涯管理?
答:(1)举办职业生涯研讨会:职业生涯研讨会是由人力资源管理部门组织的帮助员工通过有计划的学习和练习来制定职业生涯规划的活动。形式可以包括自我评估和环境评估,与成功人士交流和研讨,进行适当的练习活动等;
(2)编制职业生涯手册:职业生涯手册可以很好地体现出员工职业生涯所需要的信息支持,主要内容包括职业生涯管理理论介绍、组织结构图、职位说明书、评估方法与评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具以及案例分析与介绍等;
(3)开展职业生涯咨询:即使有了完备的职业生涯手册,还是难以避免员工在制定职业生涯规划的过程中的一些困惑和问题,所以组织有必要为员工提供专家诊断和咨询。

二、案例分析
1.试比较三一、大唐桂开、中航工业洪都的员工职业生涯设计与管理有什么不同特点。
答:(1)三一员工职业生涯设计与管理特点:
①提供了清晰的职业生涯发展阶梯,包括两大序列十六大体系,促进员工的职业发展,建立了导师/师傅带岗制,支持员工的成长;
②从组织层面和个人层面同时推进,推行员工职业生涯管理流程,实现两者的有机统一;
③为员工提供轮岗、转岗、竞争上岗等多种方式,帮助员工获得职业发展所需的知识、技能和经验,使员工具有多样化的成长机会,对自己的职业生涯有更准确的判断。
(2)大唐桂开员工职业生涯设计与管理特点:
①有总体的指导原则,并根据不同年龄段员工的特点采取相应有针对性的职业生涯规划和方法;
②将公司各部门主任设置为本部门员工的职业生涯辅导人,起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用,并协同人力资源部与员工进行沟通会谈、分析检验员工的职业定位与方向。
(3)中航工业洪都员工职业生涯设计与管理特点:
①主要关注新生代员工的培养,并将新生代员工的职业发展分为“融入期”“发展/成长期”“成熟期”“收获期”四个阶段,依据不同阶段的特点有针对性对员工进行培养;
②通过问卷调查实证分析方法,全面梳理分析新生代员工培养需求,从而在后续的规划过程中更加贴近实际;
③建立双系统培养模式,明确培养定位,分阶段的逐步实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖。

2.三一、大唐桂开、中航工业洪都的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方?又有哪些需改进的地方?
答:(1)职业生涯规划与管理中可以借鉴的地方:
①三一:职业生涯发展阶梯清晰细致,从而使员工的职业生涯规划发展方向明确,有具体的努力方向;将职业生涯规划管理从组织层面和个人层面做了有机的结合,而非双方独立规划;提供多样化的成长机会,使员工在不断的摸索过程中真正探寻到适合自己的合理的职业生涯规划。
②大唐桂开:职业生涯规划与管理有总体的指导原则;设置职业生涯辅导人,规划制定后有后续的跟踪校正,使员工的职业生涯朝正确的方向发展。
③中航工业洪都:将员工的职业生涯划分为四个阶段,按照每个阶段的特点科学有针对性的进行培养规划;对需要培养的员工的需求探查的非常详细细致,为后续规划奠定良好基础;分阶段的逐步实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖。
(2)职业生涯规划与管理中需要改进的地方:
①应该更强调职业生涯规划过程中员工本身的作用,鼓励员工进行职业生涯的探索,认识自我、认识环境,进而设定目标按部就班的规划自身的职业生涯;
②企业进行职业生涯管理的方式可以更加多样,如采用职业生涯研讨会、编制职业生涯手册、开展职业生涯咨询,帮助员工更好的进行职业生涯规划,及时纠偏;

 


第 8 章 培训与开发
一、思考题
1.如何理解培训与开发的含义?
答:(1)培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
(2)对培训与开发含义的理解需把握几个要点:
①培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效;
②培训与开发的主体是企业,也就是说培训与开发应当由企业来组织实施;
③培训与开发的内容应当与员工的工作相关,与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内;
④培训与开发的对象是企业的全体员工,而不只是某部分员工。

2.培训与开发有什么意义?应当遵循什么样的原则?
答:(1)培训与开发的意义:
①有助于改善企业的绩效:有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能,改变他们的态度,提高工作积极性,从而改善工作业绩,进而改善企业的绩效;
②有助于增进企业的竞争优势:通过培训与开发,一方面可以使员工及时掌握新的知识、新的技术,确保企业拥有高素质的人才队伍,另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围,增进企业的竞争优势;
③有助于提高员工的满意度:对员工进行培训与开发,可以使他们感受到企业的重视和关心,对着技能水平的上升也有助于提高他们的成就感;
④有助于培育企业文化:企业文化必须要得到全体员工的认可,这就需要不断地向员工进行宣传教育,而培训与开发就是其中非常有效的一种手段;
⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力:知识员工看重发展的机会和自身的进步,相应的培训开发能够满足他们的需求。
(2)培训与开发的原则:
①服务企业战略和规划原则:战略和规划作为企业的最高经营纲领,培训与开发也要服从;
②目标原则:目标对人们的行为是具有明确导向作用的,培训过程中应该贯彻目标原则;
③差异化原则:培训过程中内容上与人员上要保持一定的差异化;
④激励原则:在培训过程中还要坚持激励,这样才能更好地调动员工的积极性和主动性,以更大的热情参与到培训中来,提高培训的效果;
⑤讲究实效原则:应当讲究实效,不能只注重培训的形式,而忽视培训内容;
⑥效益原则:在费用一定的情况下,要使培训效果最大化;或者在培训效果一定的情况下,使培训的费用最小化。

3.培训与开发的步骤有哪些?
答:(1)培训需求分析:企业的培训与开发活动并不是盲目进行的,只有当企业存在相应的需求时,培训与开发才有必要实施,否则进行培训是没有意义的。因此在实施培训与开发之前,必须要对培训的需求做出分析;
(2)培训设计:培训需求确定以后,接下来的工作就是做好培训设计,主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等工作;
(3)培训实施:在确定了培训项目、培训时间、培训地点以及参与者以后,便进入培训的实施阶段。针对不同的培训项目,会有不同的具体实施工作;
(4)培训转化:就是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程;
(5)培训评估与反馈:不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的,更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。

4.如何进行培训需求的分析?
答:(1)组织分析:一是对企业未来的发展战略与方向进行分析,以确定企业今后的培训重点和培训方向;二是对企业的整体绩效做出评价,找出存在的问题并分析问题产生的原因,以确定企业目前的培训重点;
(2)任务分析:主要对象是企业内的各个职位,通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及成功完成这些任务所必需的知识、技能、能力以及其他因素;
(3)人员分析:一是对员工个人的绩效做出评价,找出存在的问题并分析问题产生的原因,以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划,将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较,以确定解决将来问题的培训需求。三是针对员工的培训准备进行分析,以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能;

5.培训与开发的方法有哪些?主要内容是什么?
答:(1)在岗培训,指员工不离开自己的职位,在实际工作岗位和工作场地进行的培训。
①学徒培训:是一种“师傅带徒弟”的培训方法,由经验丰富的老员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”,由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助;
②导师制:也叫辅导培训,这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法;
③工作实践体验:指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等,来对员工进行培训与开发的方法,主要途径有工作轮换、临时派遣等。
(2)脱产培训,指员工离开自己的工作岗位,专门参加的培训。
①授课法:就是通过培训讲师讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训;
②讨论法:指由培训讲师和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法;
③案例分析法:指给受训者提供一个现实的案例,首先让他们自己独立地去分析这个案例,然后再和其他受训者一起讨论,从而提出自己对问题的解决办法;
④角色扮演法:指给受训人员提供一个真实的情景,让他们分别扮演不同的角色,做出他们认为适合每一种角色的行为和情感,在扮演过程中培训讲师随时加以指导,在结束后组织大家讨论,各自对扮演角色的看法发表意见;
⑤工作模拟法:指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备,根据实际要面临的环境来对他们进行培训的一种方法;
⑥移动学习:指借助智能手机、平板电脑、电脑等个人终端,以远程的方式通过与教师、其他学习者之间的互动来完成的一种学习方式;
⑦拓展训练:是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法;
⑧指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题,让他们想办法解决这一难题,团队成员需要制定行动计划并实施。
此外,脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟法、敏感性训练等方法。

二、案例分析
1.搜狐是如何进行培训需求分析的?其做法有哪些优点,有哪些不足?
答:(1)搜狐的培训需求分析①任务的层面:为收集内部数据,耗时半年进行访谈开展调研,同时采用多角度的素质对标方式进行外部数据收集,最终确定领导力素质模型;
②个人的层面:以领导素质模型为依托,对素质能力进行科学的测评,从而挑选出适合下一步培训开发的员工名单;考察了员工意愿,以确保被培训者具备真实的学习意愿;
③组织的层面:通过各种手段帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配和执行跟踪,把握大的战略方向。
(2)做法的优点
①从组织和个人两个层面出发,通过组织分析、任务分析和人员分析来确定培训的需求,全面详实;②素质模型的建立过程花费很多的精力,减少了后续产生偏差的可能性,时后续需求分析更加精准,方向更加明确;
(3)做法的不足
①未从企业的整体绩效进行分析,虽对战略方向进行了把握,但未对整体绩效进行考核评价,可能会忽略一些有代表性的问题;
②个人层面缺乏对个人绩效的评价,找出目前存在的问题并分析问题产生原因,会更有针对性。且缺乏对员工现有的状况与未来职位要求的比较,不利于确定解决将来问题的培训需求。

2.搜狐的培训有什么特色?有什么启示?
答:(1)培训需求分析做的十分详实,组织和个人的需求都被纳入考虑,并且从组织、任务、个人三个层面进行分析,更加全面深入,为后续的培训步骤奠定了良好的基础。
(2)在培训设计的过程中充分考虑了学员、学员主管和外部顾问三方的建议,使得学员加深对培训理解的同时能够及时纠错,避免出现培训方向的偏差。
(3)采用多种手段强化培训成果转化,采用“学习+练习”的配套模式,并打通两条主线,包括“学习—应用—反馈”的学习-实践循环线,与“目标设定—执行—跟踪”的业务目标-行动循环线,使培训真正落地,转化为真实的绩效。

3.如果让你来优化搜狐的培训,你如何优化?
答:(1)实施培训评估与反馈,这不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的,更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化,因此在培训实施后,除加强培训效果转化外,还应及时对培训效果进行评估并反馈,从而为下一步的培训目标设定提供信息,促成整个培训过程的良性循环。
(2)选择更为恰当的培训开发方法或方法组合,挑选适合本企业或者适合培训候选人的培训方法,也可使用多种培训方法相结合,发挥不同培训方法的优势,取长补短,使培训更为有效。

 

第 9 章 绩效管理
一、思考题
1.什么是绩效?如何理解绩效管理?
答:(1)绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。
(2)绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

2.绩效管理有什么意义?
答:(1)有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础形成的,有效的绩效管理可以改善员工的工作绩效,进而有助于提高企业的整体绩效;
(2)有助于保证员工行为和企业目标的一致。绩效考核指标对员工的行为具有导向作用,因此通过设定与企业目标一致的考核指标,可以将员工的行为引导到企业目标上来;
(3)有助于提高员工的满意度。通过有效的绩效管理,员工的工作绩效能够不断地改善,这可以提高他们的成就感,从而满足自我实现需要;此外员工不仅可以参与到管理过程中,还可以得到绩效的反馈信息,使他们感到自己在企业中受到了重视,从而可以满足尊重需要;
(4)有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理还可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息,从而提高决策的科学化和合理化程度。

3.如何制定绩效考核目标和绩效考核周期?
答:(1)绩效考核目标:是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定,这是对员工进行绩效考核时的参照系,由绩效内容和绩效标准组成。
①首先要确定绩效内容,界定员工的工作任务,也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的维度,也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核;绩效指标是指绩效项目的具体内容,可以理解为对绩效项目的分解和细化。
②设定了绩效指标之后,就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确,也就是说对员工绩效内容做出明确的界定;员工应当怎样来做或者做到什么程度等。
(2)绩效考核周期,也叫作绩效考核期限,就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。制定绩效考核周期须考虑3个因素:①职位的性质:不同的职位,工作的内容是不同的,因此绩效考核的周期也应当不同;②指标的性质:不同的绩效指标,其性质是不同的,考核的周期也应当不同;③标准的性质:在确定考核周期时,还应当考虑到绩效标准的性质,就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。

4.什么是关键绩效指标?什么是平衡计分卡?
答:(1)关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标,它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。
(2)平衡记分卡以企业的战略和使命为基础,依托于战略地图中所描述的企业战略,对每项战略进行分解,制定衡量指标和目标值,同时配之以达成目标的行动方案,形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效:财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。

5.结合引导案例,分析党政机关应该如何制定战略地图与平衡计分卡。
答:(1)战略地图:战略地图是对战略的描述,它提供了一种战略可视化的表示方法,使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略,并详细阐述了四个层面目标之间的因果联系——关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张,促进企业财务层面的生产率目的,同时,还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。
(2)平衡记分卡:平衡计分卡以企业的战略和使命为基础,依托于战略地图中所描述的企业战略,对每项战略进行分解,制定衡量指标和目标值,同时配之以达成目标的行动方案,形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效:财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。

6.绩效考核的主体有哪些?
答:考核主体一般包括五类成员:上级、同事、下级、员工本人和客户。
(1)上级:上级对员工有直接的管理责任,因此他们通常最了解员工的工作情况。此外,用上级作为考核主体还有助于实现管理的目的,保证管理的权威。
(2)同事:同事和被考核者在一起工作,因此他们对员工的工作情况也比较了解;同事一般不止一人,可以对员工进行全方位的考核,避免个人的偏见。
(3)下级:可以促使上级关心下级的工作,建立融洽的员工关系;由于下级是被管理的对象,因此最了解上级的领导管理能力,能够发现上级在这方面存在的问题。
(4)员工本人:能够增加员工的参与感,加强自我开发意识和自我约束意识;有助于员工对考核结果的接受。
(5)客户:由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核,这里的客户不仅包括外部客户,还包括内部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果,提高工作的质量。

7.绩效考核中的误区有哪些?如何加以避免?
答:(1)绩效考核中的误区:
①晕轮效应:指以员工某一方面的特征为基础对总体做出评价,通俗地讲就是“一好遮百丑”;②逻辑错误:指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价;③近期错误:指以员工在近期的表现为根据对整个绩效考核周期的表现做出评价;④首因错误:指考核主体根据员工起初的表现对整个绩效考核周期的表现做出评价;⑤类我效应:是指考核主体将员工和自己进行对比,与自己相似的就给予较高的评价,与自己不同的就给予较低的评价;⑥对比效应:指在绩效考核中,因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价;⑦溢出效应:指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价;⑧宽大化效应:指考核主体放宽考核的标准,给所有员工的考核成绩都比较高。
(2)避免考核误区的措施:①建立完善的绩效目标体系,绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确;②选择恰当的考核主体,考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解,这两个问题在前面已经做过详细的阐述;③选择合适的考核方法,例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向;④对考核主体进行培训,考核开始前要对考核主体进行培训,指出这些可能存在的误区,从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。

8.如何进行绩效反馈?
答:绩效反馈的过程涉及两个方面的内容:绩效反馈、绩效考核结果的运用。
(1)绩效反馈:
①反馈面谈的准备工作:为了确保绩效反馈面谈达到预期的目的,管理者和员工双方都需要做好充分的准备工作;
②面谈的实施:a.面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核完成情况,并帮助员工分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向,同时提出解决问题的意见和建议,求得员工的认可和接受;b.为了将面谈的结果有效地运用到员工的工作实践当中,在面谈结束后要对面谈信息进行全面的汇总记录,并采取相应对策提高员工绩效;
③绩效反馈应注意的问题:a.应当及时;b.要指出具体的问题;c.要指出问题出现的原因和改进建议;d.不能针对人;e.注意说话的技巧;
④绩效反馈效果的衡量
(2)绩效考核结果的运用:
①绩效改进:a.绩效诊断,包括两层内容:指明绩效问题和分析问题出现的原因;b.制定绩效改进计划,包括个人绩效改进计划与组织绩效改进支持;c.指导和监控;
②根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策:包括a.薪酬奖金的分配;b.职务的调整;c.员工培训;d.员工的职业生涯规划。

9.绩效考核的方法有哪些?每一种考核方法的主要特点是什么?
答:绩效考核方法可大致分为三类:一是比较法;二是量表法;三是描述法。
(1)比较法:是一种相对考核的方法,通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。①个体排序法。也叫排队法,即把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
②配对比较法。顾名思义,这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对,分别进行比较。
③人物比较法。人物比较法就是在考核之前,先选出一位员工,以他的各方面表现为标准,对其他员工进行考核。
④强制比例法。这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级,然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例,最后按照这个比例,根据员工的表现将他们归入不同的等级中。
(2)量表法:指将绩效考核的指标和标准制作成量表,依此来对员工的绩效进行考核。
①评级量表法。指在量表中列出需要考核的绩效指标,将每个指标的标准区分成不同的等级,每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现,给每个指标选择一个等级,汇总所有等级的分数,就可以得出员工的考核结果。
②行为锚定评价法。利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法,在传统的评级量表法的基础上演变而来,是评级量表法与关键事件技术的结合。
③行为观察量表法。指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为,考核者通过指出员工表现出各种行为的频率来评价他的工作绩效。
④混合标准测评法。包含许多组概念上相容的描述句,用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的,考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。
(3)描述法:指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力、工作态度方面的优缺点、需要加以指导的事项和关键事件等,由此得到对员工的综合考核。通常,这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的,因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。
根据记录事实的不同,可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。

二、案例分析
1.如何评价神龙汽车的战略性绩效管理?
答:(1)神龙汽车的战略性绩效管理,在绩效管理的过程中更加强调战略的作用,包括战略目标分界、绘制战略地图、将平衡记分卡与战略地图结合等等手段使得其战略管理更具有战略性,保证其绩效管理真正适于企业战略。
(2)神龙汽车的绩效管理虽然更强调其战略性,但在实施过程中仍需遵循一般绩效管理的流程、原则等,在保证其战略性的同时,也要保证绩效管理本身作用的发挥,在这一方面神龙汽车仍有改进的空间。

2.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些特色?有哪些值得借鉴的地方?
答:(1)将平衡记分卡与战略地图相结合,使平衡记分卡从绩效管理的工具上升为战略管理的工具,使绩效考核与战略联系的更为紧密。
(2)按照绩效管理的流程,识别甄选出其中的关键步骤,开发了六大核心模块,整个绩效管理过程重点突出。
(3)形成了战略性绩效管理闭环,流程完整。绩效目标层层分解,从企业战略出发并真正落实到员工层面,整个绩效管理过程环环相扣,闭环的形成能够帮助企业在循环的过程发现问题、改进问题。
(4)神龙汽车在绩效管理过程中关注了更多细节,提出了更多要求,整合了更多的先进方法与工具,以使其战略性绩效管理系统更加优质高效的运作。

3.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些需要改进的地方?如何改进?
答:(1)在整个战略性绩效管理过程中应该引进更多的沟通。如在绩效目标制定阶段,除将企业战略进行层层分解外,还要考虑不同岗位的职责要求,员工个人的能力水平等等;在绩效监控阶段,除召开回顾会外,还应引入更多与员工的沟通及辅导咨询等。
(2)应更加注重绩效反馈工作。绩效考核完成后,神龙集团更多的将绩效考核看做一个结果,来进行后续的人事管理措施,而忽略了考核结束后应进行绩效面谈帮助员工发现问题,指出其改进的途径,帮助员工更好的成长,提升个人绩效进而带来企业整体绩效的提升。
第 10 章 薪酬管理
一、思考题
1.报酬和薪酬有什么区别和联系?
答:(1)报酬。报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。
(2)薪酬。薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说,在企业中,员工的薪酬由三部分组成:基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
(3)报酬可分为外在报酬和内在报酬,其中外在报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物,包括经济性报酬与非经济型报酬,其中经济性报酬也就是我们所说的薪酬。

2.薪酬管理的含义是什么?有什么意义?需要遵循什么原则?
答:(1)薪酬管理的含义:薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响,确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成,明确员工所应得的薪酬,并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
(2)薪酬管理的意义:①有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工;②有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励;③有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效;④有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
(3)薪酬管理需要遵循的原则:①合法性原则:合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定;②公平性原则:公平是薪酬管理系统的基础,只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度;③及时性原则:及时性是指薪酬的发放应当及时;④经济性原则:经济性指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行,所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应;⑤动态性原则:要根据环境因素的变动随时进行调整,以确保企业薪酬的适应性。

3.薪酬管理的基本决策有哪些?
答:为确保薪酬体系达到目标,企业在薪酬管理过程中,必须制定一些重要的决策,具体包括四个方面的决策:薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构。
(1)薪酬体系:薪酬体系是指企业以什么为基础来确定薪酬。目前常见的薪酬体系有两种:职位薪酬体系与能力薪酬体系。
(2)薪酬水平:薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况,它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
(3)薪酬构成:薪酬构成是指在员工和企业总体的薪酬中,不同类型薪酬的组合方式。
(4)薪酬结构:薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。

4.职位评价的方法有哪些?每一种方法的主要特点是什么?
答:(1)排序法:是最简单的一种职位评价方法,它是从总体上判断各个职位价值的相对大小。具体操作时,一般可采用直接排序法、交替排序法和配对比较法来完成。
(2)归类法:是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。
(3)要素比较法:是一种比较复杂的职位评价方法,它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小,而是把薪酬的因素也考虑进来了。
(4)要素计点法:是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法,它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。

5.如何确定基本薪酬?
答:(1)基本薪酬的设计,通常要考虑两个因素:一是内部公平性,这是通过职位评价来实现的;二是外部公平性,这是通过薪酬调查来实现的。
(2)基本薪酬的设计,一般要按照下面的步骤来实施:首先要进行职位分析,界定各职位的工作职责和任职资格要求;接着要进行职位评价,确定各个职位相对的价值大小;然后进行薪酬调查,将调查的结果和职位评价的结果结合起来,建立薪酬曲线;最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。

6.可变薪酬有哪些类型?
答:可变薪酬有很多类型,根据支付对象的不同可以分为个体可变薪酬与群体可变薪酬:(1)个体可变薪酬:
①计件制:计件制是最常见的一种个体可变薪酬形式,它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。
②工时制:工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。
③绩效工资:绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。有三种主要的形式:一是绩效调薪;二是绩效奖金;三是特殊绩效认可计划。
(2)群体可变绩效:
①利润分享计划:指对代表企业绩效的某种指标(通常是利润指标)进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
②收益分享计划:是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。
③员工持股计划:就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权,虽然这种形式是针对员工个人实行的,但它和公司的整体绩效紧密的联系在一起,是长期激励计划的一种主要形式,主要包括现股计划、期股计划和期权计划。

7.福利的项目有哪些?如何进行福利管理?
答:一般来说,福利的项目可划分为两大类:一是国家法定的福利;二是企业自主的福利。
(1)国家法定的福利
①法定的社会保险:包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险,也就是通常企业所说的“五险”。
②住房公积金:是用人单位和在职员工共同缴存的长期住房储金。
③公休假日:指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间,我国目前实行的是每周休息两天的制度。
④法定休假日:就是员工在法定的节日要享受休假。
⑤带薪休假:指员工工作满规定的时期后,可以带薪休假一定的时间。
(2)企业自主的福利
除了法定的福利外,许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利,比如企业补充养老金、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划,除法定假期之外的各种假期、休假,为员工及其家属提供的各种服务项目(比如儿童看护、老年人护理等),以及灵活多样的员工退休计划等。
(3)如何进行福利管理
①调查阶段:为了使提供的福利能够真正满足员工的需要,首先必须进行福利需求的调查;②规划阶段:福利调查结束后,就要进行福利的规划;③实施阶段:这一阶段就是要按照已制定好的福利实施计划,向员工提供具体的福利;反馈阶段:实施阶段结束以后,还要对员工进行反馈调查,以发现在调查、规划和实施阶段存在的问题,从而不断地完善福利实施的过程,改善福利管理的质量。

二、案例分析
1.中国电科的薪酬管理还有哪些需要完善的地方?
答:(1)薪酬体系的确立过程中应考虑更多的能力因素。以岗位为基础的薪酬体系虽然更容易向员工解释,操作也相对容易,但也易造成难以反映员工之间能力与贡献的区别、晋升渠道受阻影响员工工作积极性等情况,因此在设计薪酬体系时应多引入一些考虑能力的因素。
(2)薪酬的动态性有待加强。基本薪酬虽然是相对稳定的,但是并不意味着员工所获得的基本薪酬就不会发生变动。在一定条件下,员工的基本薪酬也应该相应的作出调整,而不是将其固化。
(3)薪酬构成中,可变薪酬的比例可以上升。中国电科希望借此薪酬管理体系提升企业的人力资本价值,更好的激励员工,因此可将提高薪酬构成中的可变工资部分,以更好的发挥薪酬的激励作用。

2.中国电科的薪酬管理对其他国有企业薪酬管理有哪些启示?
答:(1)薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行。作为人力资源管理的一项重要职能,薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略,要为战略的实现提供有力的支持,不能狭隘地进行薪酬管理。
(2)薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入。使员工除能够维持并不断提高自身的生活水平外,还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情,不断提高他们的工作绩效,这对于国有企业来说,重要性是不言而喻的。
(3)薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬。薪酬管理涉及一系列决策,是一项非常复杂的活动,要遵循薪酬管理的各项准则,建立真正适合本企业的薪酬体系、水平、构成与结构。

 

第 11 章 员工关系管理

一、思考题
1.什么是员工关系管理?员工关系管理有什么意义?
答:(1)员工关系管理,就是企业采用各种管理手段和管理行为,来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系,使之良性循环和发展,以实现组织目标的过程。
(2)员工关系管理的意义:①员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义;②员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展;③员工关系的改善有助于增进员工对企业的理解与信任。

2.员工关系管理包括哪几方面的内容?
答:员工关系管理贯穿人力资源管理的方方面面,从企业进行员工招聘时起,员工关系管理的工作就开始了。所有可能影响到员工与企业间关系的领域都存在员工关系管理。员工关系管理的目标就是通过营造良好的员工关系,让员工集中精力干工作,实现组织的发展规划。员工关系管理主要包括:
(1)劳动关系管理:包括劳动合同管理、劳动争议处理、离职管理、劳动纪律及奖惩等几个方面的内容。(2)劳动保护:主要涉及工作时间、压力管理、员工援助计划、职业安全与健康等方面内容。

3.我国对劳动合同的规定有哪些?
答:(1)《劳动合同法》第十七条明确规定,劳动合同应具备以下条款:用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人;劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码;劳动合同期限;工作内容和工作地点;工作时间和休息休假;劳动报酬;社会保险;劳动保护、劳动条件和职业危害防护;法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外,除以上必备条款外,用人单位与劳动者可约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
(2)对于劳动合同的管理,可以按劳动合同的签订、履行、变更、终止、解除和续订等流程进行管理。劳动合同作为国家法律规定的内容,其每一步都必须符合国家法律的要求。

4.什么是劳动争议?如何处理劳动争议?
答:(1)劳动争议具有以下特征:首先,劳动争议发生在劳动者和用人单位之间;其次,劳动争议的实质是劳动双方针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致。
(2)劳动争议的处理程序:①劳动争议协商,是指双方当事人在发生劳动纠纷以后,自行协商解决,澄清误解,分清责任,相互取得谅解,最终达成和解协议;②劳动争议调解:是企业内部的劳动调解,是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理办法;③劳动争议仲裁:指由企业之外的第三方居中调解,并做出裁断的行为;④劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果,依法向人民法院起诉,由法院依法审理并裁决的手段。

5.如何进行员工离职管理?
答:(1)自愿离职的管理:对自愿离职员工的管理分为四个步骤:分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼;查找导致员工离职的组织制度因素;进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进;评估变革实施的结果并加以修正。
(2)裁员管理:一般而言,企业的裁员一般分为4个步骤:裁员计划、裁员筛选、裁员实施、裁员评估。

6.什么是员工援助计划?员工援助计划有什么意义?包括哪些内容?
答:(1)员工援助计划:是由企业出资为帮助员工及其家属解决心理和行为问题的一项服务项目,目的在于提高员工在组织中的身心健康和工作绩效,并改善企业的组织气氛与管理效能。
(2)员工援助计划的意义:①从个体角度:EAP 致力于帮助员工及其家人解决各种心理和行为上的问题,可以不断促进个人的发展和成熟。②从组织角度:从组织角度看,EAP 可以促进组织绩效的提高。
(3)员工援助计划的内容:
①心理资本提升:员工援助计划不仅要关注帮助员工解决问题,而且要关注如何采取更积极的方法来提升员工的应对能力,进而提升员工绩效与组织绩效。心理资本提升是从积极视角开展员工援助计划的重要手段。
②压力管理与心理干预:组织为改善员工的心理健康状况,帮助员工更好应对压力而采取的干预手段和措施,也是 EAP 中的一部分内容。
③组织变革中的员工心理辅导:EAP 包括员工沟通的流程的设计、对于各种危机行为的预防和及时处理。
④劳动关系与人际关系的改善:为了保证组织内部人力资源的数量和质量,企业在追求利益最大化的同时,必须有大量的投入来慎重处理劳动关系问题。EAP 的基本作用就是调整劳动关系,以提高企业的竞争力。

二、案例分析
1.对苏州固锝的这些做法,你如何评价?
答:(1)苏州固锝的企业愿景是“构建幸福企业典范”,从这一愿景可以看出苏州固锝对员工幸福、员工关系改善的看重,将员工关系管理放在战略地位,发展员工的内生动力并以此驱动企业成长。
(2)苏州固锝不仅关注企业的经济利益,同样关注企业的社会责任,通过企业社会使命的达成提高员工幸福感,与追求改善员工关系的措施相辅相成,使企业、员工、社区、客户同步受益,助益企业的长远发展。
(3)苏州固锝这种通过员工关系改善来推动企业发展的做法,为今后的企业管理探索出了一条新的道路,可能是解决企业未来危机的方式之一。

2.苏州固锝的做法对国内企业员工关系管理有什么启示?
(1)员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展,能够增进员工对企业的理解与信任,因此对企业盈利和长久发展具有重要意义,苏州固锝将员工关系改善放在关键的地位有效的推动了企业的发展,因此企业在日常的管理中应更加关注员工关系管理。
(2)苏州固锝不仅采取了改善员工关系的各项具体措施,更建立了与之相匹配的组织文化,通过文化对员工进行感化指导,使各项措施更好的落地,并从企业层面关注社会责任的履行,从企业层面“身体力行”,更具说服力。

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