【MBA管理学】《管理决策》中国经济管理大学MBA管理学故事课堂

2022-09-14 15:34:56   --   来源:中国经济管理大学|中國經濟管理大學   --   浏览:41
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【MBA管理学】《管理决策》


(1)经理与清洁工的区别

    两个食人族人到某公司上班的第一天,老板对他们说:“绝对不允许你们吃公司的人,否则我立刻开除你们!”

     食人族人在这里工作了三个月,大家一直相安无事,然而有一天这两个人突然被老板叫到了办公室,老板大骂道:“明明不让你们吃人你们偏吃, 明天不要来公司上班了!”

     两个食人族人狼狈地收拾东西准备离开,其中的一个感到很委屈,忍不住大骂另一个:“跟你说多少遍了不要吃干活的人。这三个月我们每天吃一个部门经理,什么事也没有,昨天你非要吃一个清洁工,看看立刻就被他们发现了!”

     对于一个组织而言,清洁工的角色自然没有经理重要,然而在众人看来, 一个清洁工所做的事情却远远多于一个经理做的,原因便在于清洁工每日忙于有形的事务性工作,而管理人员的工作以决策与计划为重,难以从外在看出管理者究竟在做些什么。

 

 

(2)送客户游艇

     一位富婆买了一块地皮,可是没过多久就被大水淹了,她怒不可遏地找到房地产公司,要求他们退钱。公司不愿意答应富婆的要求,双方为此争执不下。

     于是,公司开了一个紧急会议,特别讨论该不该退钱的问题。

    公司的职员各执己见,有的认为应该退钱,这样可维护公司的声誉;有的说不应该退钱,因为这笔生意对公司的经营业绩有举足轻重的影响。老板一筹莫展,不知道该采取哪方的意见,他绞尽脑汁后终于想出了一个两全齐美的办法,说道:“最明智的决策就是买一艘汽艇送给她!” 如果地皮日后被开发为水上乐园,汽艇则是一份不错的贺礼。

      菲克普是美国《危机管理》一书的作者,他曾对《财富》杂志排名前500 强的大企业董事长和 CEO 做过专项调查,结果显示:80% 的被调查者认为,现代企业面对危机,就如同人们必然面对死亡一样,已成为不可避免的事情。企业在发展的过程中,不可能处于危机的真空中,当危机发生后, 如果管理者没有采取及时有效的对策,危机的巨大破坏性在一瞬间可能将企业引上覆灭的不归之路。

 

 

(3)布利丹驴

     14 世纪,法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了一个寓言故事:一头毛驴饥饿至极,可是它站在两捆完全相同的草料中间,却始终犹豫不决,不知道应该吃哪一捆才好,结果竟然被活活饿死了。后来,“布利丹驴”便被人们用来喻指那些优柔寡断的人,并常把决策中犹豫不决、举棋不定的现象称为“布利丹效应”,也称“布利丹选择”或“布利丹困境”。

     管理者在进行与企业发展前景有关的重要决策时,最容易发生“布利丹效应”,他们总是希望能够对各种决策的利与弊权衡完全,从而遴选出最优决策,以避免错误的战略选择使企业的发展遭遇不利。然而战机便是商机,有时候某个决策是否为企业带来新的发展机会不在于决策多么正确, 而在于管理者是否迅捷地执行了决策。等到管理者将决策的利益与风险考虑得十分清楚的时候,竞争对手同样也可能孕育了同样的决策,此时这个战略方向就不能为企业提供“大盈”的机会了。对于管理者而言,审慎小心是必然的素质要求,但是某些时候,管理者还应该有豪赌的气魄,果断地抓住时机,确定一个企业未来发展的方向后,集合公司所有的资源去实现新的发展目标。“赌”便意味着风险,但相较赌局失算的风险,犹豫不决、迟迟举棋不定将会使企业付出更大的代价。英特尔总裁安迪·格鲁夫曾这样论说英特尔的转型时期:“路径选错了,你就会死亡。但是大多数公司的死亡,并不是由于选错路径,而是由于三心二意,在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源,断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”

     随着商业的发达,未发掘的市场空间越来越小,企业可选择的开辟新市场空间的机会也越来越小,当管理者产生某个创意时,便应该努力克服

“布利丹效应”,尽量缩短决策时间,为企业的发展赢取先机。与之相应,

管理者应做到:

(1)、采用稳健的决策方式,确立价值主张,这样有助于快速决策。比如,明确知道企业是要做对的事还是把事做对,是要产品还是要市场,是要收入还是要利润;

(2)、养成独立思考的习惯,会认真倾听其他人的意见,但是不会受其钳制;

(3)、不要试图通过一个决策就想获得很多的利益,十全十美的决策几乎是踪迹难寻;

(4)、采用适合的决策而不是最好的决策。

 

 

 

(4)看门人被解雇了…

 

    一家规模较大的公司淘汰了一批落后的设备,董事会说:“这些设备以后也许还有用途,不能扔,建个仓库把他们放起来。”于是为了堆放这批设备,专门修建了一间仓库。

    仓库建好后,董事会说:“防火防盗不是小事,找个看门人。”于是请了看门人看管仓库。

    三个月后,董事会说:“看门人没有约束,玩忽职守、监守自盗怎么办?”于是又派了两个人到仓库,成立了计划部,一个负责下达任务,一个负责制订计划。

    一段时间后,董事会说:“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去,成立了监督部,一个写总结报告,一个负责绩效考核。

     又过了一段时间,董事会发话了:“收入与绩效一定要严格考核。” 于是又有两个人被派了过去,成立了财务部,一个负责计算工时,一个负责发放工资。

    一段时间后,董事会说:“管理没有层次,出了问题谁负责?”于是又派了四个人过去,特别成立了管理部,一个主管计划部工作,一个主管监督部工作,一个主管财务部工作,一个担任总经理职务,总经理直接对董事会负责。

     一年后,董事会说:“去年仓库的管理成本为 35 万元,这个费用太庞大了,你们一周内必须想出解决办法。”

    一周以后,看门人被解雇了……

     企业作为一个营利性机构,当前和今后的利润为企业发展的重中之重。然而,很多企业往往在无效产出上耗费了过多的运行费用,导致事倍功半。

    摞补丁效应在管理学中专指:改善工作没有触及根本的原因,反而因为改善而产生了大量的衍生工作,导致了组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。

      比如,有的企业为了解决某一个问题,建立了某项制度、某个流程或者开展了某项工作,然而在执行新制度和新工作的过程中,由于制度和工作的不完善,结果又产生了新的问题,从而滋生出了另一套制度和流程。如此不断重复,制度和工作越来越多,越来越复杂,原本真正要解决的问题反而被忽略了。这就像物品上出现了一个小洞,在小洞上打了块补丁, 一段时间后,补丁上也出现了小洞,便再在新的小洞上打补丁,随着时间的延续,小洞越来越多,补丁也越来越多。当清除掉这些补丁后,才发现弥补原来的漏洞仅仅需要一块合适的补丁,但是事实的真相早已经被掩盖在厚厚的、密密的补丁之下了。

     之所以会出现摞补丁现象,根本原因在于:企业管理者在改善过程中没有抓住重点和核心,分析问题停留在表面现象,缺乏系统化思维方式, 导致所打的补丁没有覆盖在真正想弥补的孔洞上。

    在企业内部,当问题的协商与解决需要跨部门合作时,也容易出现摞补丁效应——由于部门之间协调难度大或本位主义因素作祟,部门的领导往往只是从自己的职责及能力范围内提出解决对策,对于职责外的问题置若罔闻,以致漏洞只补了一半,当再一次出现问题时,便继续在原有补丁的基础上叠加新的补丁。

     有时候,解决一个问题可能会影响领导层的既得利益,中层管理人员为了明哲保身,便只是在漏洞的外围添加几个补丁,当出现新的问题后, 补丁的周围便再次出现新的补丁。

     摞补丁效应的出现,不仅使企业面对的真正问题没有得到有效解决, 还使企业无端地产生了大量无效劳动,增加了许多运营费用,最终结果是:明明投入了 100% 的成本,所收到的管理效益却不足 20%。

 

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【MBA管理学】《管理沟通》

 

(1)  麦肯锡公司败局

      麦肯锡公司是全球有名的管理咨询公司,他们曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候,麦肯锡的项目负责人在电梯间遇见了客户公司的董事长,董事长问道:“你能不能说一下现在的结果呢?”面对对方突兀的提问,项目负责人不禁紧张起来,因为他根本就没有准备,而且即使做了准备工作,他也没有信心在电梯从 30 层到 1 层的 30 秒钟内把结果说清楚。由于该责任人在电梯间的偶然过失,麦肯锡错失了这一重要客户。

      针对这一次沉痛的教训,麦肯锡开始在公司内部推行“30 秒电梯理论”, 要求员工要在最短的时间内把结果表达清楚,凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为,一般情况下人们最多记得住陈述的前三条,很难记住随后的内容,所以凡事要归纳在三条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30 秒钟电梯理论”,又称“电梯演讲”。

         运用“30 秒钟电梯理论”表述事情,交流双方都高效地利用了时间,

 

(2)领导耽误我生孩子了!

       一天晚上,某公司在开会,会议已经进行了三个小时,仍然没有结束的预兆。实在耗得不耐烦了,一位已进中年的女员工站起身来走出了会议室。

      “你干什么去,小刘?会还没有开完呢!” “我得回家,我家有孩子需要照顾。”

     会议又进行了半个小时,这时候一位年轻的女员工也站了起来。“你要去哪儿,小王?你家并没有孩子要照顾呀?”      

      “如果我总坐在这里开会,那么,我永远也不会有孩子的。”

无休止的会议有两大弊端:

其一,使与会者对会议产生厌烦的情绪, 他们身在此岸,意在彼岸,根本无心参与会议的讨论,因此常常导致会议的无效化;

其二,占据了员工从事正经工作的时间。

 

(3)裸体女郎召唤出租车

     一个裸体女郎跑进了一辆出租车内,司机全身上下打量着她,女郎怒骂道:“有什么可看的,难道你没见过光着身子的女人吗?!”司机说:“我只是想知道你从哪里把车费掏出来!”

    男人以理性思维为主,女人常常表现出感性化,导致两者在同一情境中关注的问题大不同。曾经有一本名为《男人来自火星,女人来自金星》的畅销书,全面剖析了男人和女人在生理、心理、语言和情感上的客观差异,这些差异导致男女在沟通时总是容易出现“火星撞地球”般的冲突,难以建立融洽怡心的两性关系。

    职场同样如此,男女彼此之间由于存在着天然的差异,常常使他们难以成功地沟通交流。比如,当男性与女性同时在工作中出现问题时,男性会倾向于尽快找到解决方案;女性则会竭力寻求他人的支持,希望借助支持来减轻自责感。这时,解决方案反而不是女性首要考虑的问题。此外,在表达方式上,男性也会比女性更直接,男性会直接对下属说:“你最近工作热情很不够。”女性则会采取迂回战术,一般会说:“你感觉自己最近的工作表现如何?”女性总会更顾虑对方的感受,男性则强调完全地理性, 认为女性这样是办事不力的表现。

     随着越来越多的女性涌入职场,男性与女性在工作场合的沟通越来越频繁,摒弃沟通的技术性因素,两性差异是职场沟通不可忽略的因素。由于思维方式的差异,男女双方往往难以按照对方的逻辑理解交流的内容, 造成沟通的不和谐。比如,女性易于在工作场合说“对不起”,但这并不意味着女性真的认为自己做错了,这只是她化解矛盾的一种手法;但男性却会以为女性真的在道歉,认为对方过于软弱。

    因此,男女双方在沟通时,不应该忽略性别角色的重要性,因为有时候两性差别反而是沟通障碍重要的发生源之一。

 

(4)不忍心让你独自站在那儿

      乔·纳马斯是美国杰出的足球明星。一天,教练召开了一次队会,教练站在列队前面厉声说道:“这是一次分级赛,我要求你们注意仪表。把皮鞋擦亮,领带系上,头发理好,裤缝挺直,我希望你们能升级。在这个队伍可不允许出现笨蛋,谁是笨蛋早点站出来!”

     教练刚刚讲完话,乔·纳马斯便站了出来,教练吃惊地说:“乔,你怎么回事?你难道自认为是笨蛋吗?”乔说:“教练,我实在不忍心让你独自站在那儿。”

   身教重于言教,管理亦然。如果管理者能通过自己的行为诠释出组织对于员工的要求,自己首先成为组织要求的践行者,往往能减少员工在内心对于要求的抗衡心理。

 

(5)荒岛上的狂人

     一艘轮船经过了一个荒岛,岛上有个穿着兽皮、满面胡须的人,他一边狂叫一边拼命挥着手。

     游客问船长:“那个人是谁?”

     船长不耐烦地说:“不知道啊,每年我们的船开过这里,他都要发狂一次!”

    由于缺乏同理心,使船长把求救行为解读成了发狂的举动。

     管理者在与下属沟通时,常会发生这种情况:管理者讲得兴高采烈, 下属表面上对管理者唯唯诺诺,内心却对抗不断,频频在内心用不同的句子反驳管理者的话语。沟通的目的在于交流和分享,只有下属真正从内心认可了管理者的观点,管理者所做的沟通努力才不会徒然无功。管理者与下属的价值观不同、家庭背景不同、经历感悟不同、社交圈不同,如果管理者只是从自身的立场进行沟通表述,自然很难使下属被由衷地说服。对于化解这种对立,保持同理心是一个不错的沟通方法。

 

(6)古德定律

      一位经理的两只耳朵不太对称,对于这点瑕疵,他很敏感。当他面试新员工的时候,他问第一个面试者:“你看我如何?”应聘者仔细看了看经理:“您的耳朵好像有点问题。”经理把他从候选名单中划去了。对于第二个面试者,经理问了同样的问题,面试者直言不讳地说:“您的耳朵好像不太对称。”第二个面试者也被经理从名单中划去了。第三个面试者依旧被问了同样的问题,应聘者对经理说:“您戴的是隐形眼镜。”结果, 第三个面试者被成功聘用。

    新员工第一天上班,晚上下班后,经理特别请他到餐厅吃饭,新员工颇有醉意的时候,经理问:“面试的时候,你怎么知道我是戴隐形眼镜的?” 新员工说:“您的耳朵长成那样,实在没法戴眼镜。”

    第三个面试者之所以应聘成功,是因为他明确知晓了经理的心意,经理明知故问,他明知故不答,以迂回的方式回避了尴尬的问题,结果获得了经理的垂青。

     古德定律是一条关于沟通的管理定理,它认为:成功的沟通,靠的是准确地把握别人的观点。古德定律所阐述的内容与兵书中的“知己知彼, 百战不殆”有异曲同工之妙。它强调在沟通的过程中,尤其要度量出对方对沟通所怀有的心意,知道自己所陈述的内容会从对方那里得到什么样的反馈,然后根据沟通的目的,选择合宜的语言表达方式。管理者常常要与下属进行关于绩效评估的沟通,由于绩效评估是一种对于工作质量优劣的评价体系,其中的一些内容与员工的不符合组织要求的行为有关,因此管理者与员工面谈的时候,能否选择合适的措辞与表达方式,对于员工是否心甘情愿接纳管理者的观点起着重要的作用。

(7)沃尔玛与美国加利福尼亚州立大学

     美国加利福尼亚州立大学是沟通的位差效应的提出者,他们对企业内部沟通进行研究后得出了“位差效应”这一结论。为了进一步研究这一结论,他们又试着在整个企业内部建立了一种平等沟通的机制,他们发现, 在企业内建立平等的沟通渠道后,大大增加了领导者与下属之间的协调沟通能力,使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致;同时, 上下级之间、各个部门之间也实现了信息的对称流动,业务流、信息流、制度流也更为通畅,大大减少了信息在执行过程中发生变形的情况。最后, 他们得出了一个结论:平等交流是企业有效沟通的保证。

     当一个企业发展到渐有规模,管理的层次逐级增加后,“言路不畅” 便造成了有效沟通的最大障碍,高高在上的领导者并不能及时获知执行层面的具体情况,结果导致领导者所制定的决策偏离了现实情况,造成决策失误。在企业中,信息的交流主要有三种方式:上情下达、下情上达、平行交流。前两种是非平等交流,后一种则是平等交流。管理者要想实现平等沟通, 便要打破等级之间的壁垒,把平等的理念注入前两种交流形式中去。

    关于如何在企业内部实现平等交流,沃尔玛公司为业内的许多公司起到了示范效应。在沃尔玛公司,任何员工在任何时间、任何地点,都允许以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,向高层提出自己的建议和投诉。董事长沃尔顿亲自接待要求面见的基层员工,倾听他们的讲话, 如果员工提出了有价值的见解,他便认真地解决相关问题。

    通常情况下,专属于沃尔玛公司的 12 架飞机停在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里,地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察持续四天,在这个过程中,经理大量接触基层的员工,了解他们对公司及商品销售走势的建议,对提出了有价值建议的员工进行及时的奖励。

    为了加强平等意识,沃尔玛员工所佩戴的工牌也独树一帜,上面除了名字外,没有标明职务,公司内部没有上下级之分,见面就直呼其名,尽可能地避免了管理层级的存在对于平等沟通的负面影响。

 

 

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