第 3 章 人力资源管理的组织基础
一、思考题
1.什么是组织文化？
答：组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。

2.如何理解组织文化的冰山模型？如何理解组织文化的睡莲模型？
答：（1）冰山模型：冰山模型将文化的层次区分为显现的、可以观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次。①隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和群体规范等；②显现的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，它位于总体文化的表层，主要包括组织的人工制品、用语言表达的行为、非语言表达的行为。
（2）睡莲模型：将组织文化分为3个部分。①组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等；②组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面；③各种被视为当然的和下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的深层次基本假设。

3.主文化与亚文化的区别是什么？强文化与弱文化的区别又是什么？
答：（1）主文化与亚文化的区别：①组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流；②亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
（2）强文化与弱文化的区别：①强文化是指组织的核心价值观被组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行；②弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。

4.组织文化的功能有哪些？
答：（1）组织文化的正功能
①导向功能：组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用；②凝聚功能：组织文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来；③约束功能，组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用；④激励功能：激励功能是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神；⑤树立组织形象：组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来。
（2）组织文化的负功能
①变革创新的障碍：组织文化往往需要经过多年的建设和沉淀才能形成，一旦形成，组织文化便具有长期的稳定性；②多元化的障碍：当组织文化削弱了不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍；③兼并和收购的障碍：不同组织个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。

5.组织文化的形成过程是什么？
答：组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素和指导原则，也是必备的核心文化。同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg

6.组织文化是如何传承的？
答：（1）组织对文化的灌输和强化：①树立模范或英雄人物，进行典型引导；②对组织文化进行反复宣传和强化；③通过组织领导者的示范进行强化；④健全规章制度，规范组织行为；⑤对组织成员进行教育和培训；⑥设计仪式，组织群体活动。
（2）成员对组织文化的学习：①故事，可以塑造或强化认同；②仪式，是一系列活动的重复，能够表达并强化组织的核心价值观；③物质象征，如如公司的布局、高级管理者的额外津贴等向组织的成员传递信息；④语言，随着时间的推移，很多组织和组织内部的工作部门往往会创造自己所特有的名词，成为组织成员所共有的特征，把特定文化或亚文化中的成员联系在一起。

7.什么是组织结构？
答：组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构需解决三个重要问题：①组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度；②将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；③部门沟通、协作与力量整合的制度设计。

8.组织结构设计时应该遵循哪些基本原则？
答：（1）任务目标原则：任何组织都有自己特定的目标，组织的结构、制度、流程、文化等都是为完成组织目标服务的；
（2）精干高效原则：无论是营利性组织，还是政府、社会团体等非营利组织，都在努力完成组织目标的前提下力求将成本降到最低，效率至上已经成为衡量组织有效性的一个重要标准；
（3）统一指挥原则：无论一个组织怎么设计，都要保证指挥和命令的集中统一性，都要在组织的总体发展框架下运作；
（4）分工协作原则：组织目标的实现需要完成多种工作活动，应充分考虑劳动分工与协作；
（5）跨度适中原则：在组织设计过程中，应保持适当的管理幅度和管理层级，以促进信息流通，保证组织与领导的有效性；
（6）责权对等原则：为了保证各部门、各职位能有效开展工作，必须使这些部门和职位拥有相应的权力，能够合理利用组织所拥有的资源；
（7）集权和分权原则：在设计整个组织结构的时候，权力的集中与分散应该适度，这样才能在保证工作效率的同时保证适度的工作积极性；
（8）执行机构和监督机构分设原则
（9）稳定性与适应性相结合原则

9.组织结构的关键要素有哪些？
答：（1）工作专门化：是指通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率；
（2）部门化：是指将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据；
（3）指挥链：是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线；它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责；
（4）管理幅度：指的是一个管理者能有效管理的直接下属的数目，在很大程度上决定了组织要设置多少层次，配备多少管理人员；
（5）集权与分权：指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度；
（6）正规化：是指组织中的工作实行标准化的程度。

10.组织结构的基本类型有哪些？
答：（1）直线职能制结构：是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（2）事业部制结构：是一种集中指导下的分权管理体制，也叫分部式形态、产品部结构等，各事业部也被称为战略运营单位。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责本经营单位的活动。
（3）矩阵式结构：是一种既按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，即职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。

11.人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动？
答：活动可划分为3大类：一类是战略性和变革性的活动，另一类是业务性的职能活动，还有一类是行政性的事务活动。
（1）战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容；
（2）业务性的职能活动，其内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能；
（3）行政性的事务活动，内容相对比较简单，例如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。

12.如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色？
答：通常划分为4种角色。
（1）战略伙伴：要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得到有效的实施；
（2）管理专家：要进行人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动，例如人力资源规划、招聘录用、培训、绩效管理等；
（3）员工激励者：要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作；
（4）变革推动者：要积极推动组织各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化不断进行变革，而所有的变革都需要员工的参与，因此人力资源管理者和人力资源管理部门要能够成为变革的助推器。

13.人力资源管理者应具备什么样的素质？
答：人力资源管理人员的素质要求基本可划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
（1）专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；
（2）业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务；
（3）实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力；
（4）思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。

14.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化？
答：（1）人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。
（2）随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，称为人力资源三支柱结构。
在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：①人力资源共享服务中心，主要是完成一些日常事务性工作；②业务合作伙伴，是人力资源部与业务部门经理沟通的桥梁，主要协调业务部门经理完成人力资源管理的各种职能活动；③专家中心，相当于人力资源管理部门研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。

15.如何看待人力资源管理的责任？
答：尽管人力资源管理人员和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动，但这并不等于说人力资源管理的责任都要由他们全部来承担，在企业中，从高层直到基层，应当说所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。
首先，企业制定的各种人力资源管理制度和政策，要想具有针对性，就必须充分了解企业的状况和各部门的需求，需要人力资源部门与各业务部门的共同参与；其次，企业各种人力资源管理制度和政策的实施，需要各个部门的支持和配合；最后，人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门的，因此各个部门管理者须承担起这种责任。

16.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效？
答：评价人力资源管理部门的绩效，一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面则是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。
（1）在评价人力资源管理部门本身的工作时，从理论上讲应当将它所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩，避免使用需要主观判断的指标。
（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，因为人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，所以往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。常用的包括：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度等。

二、案例分析
1.新奥集团的HRSSC建设对其他企业有什么启示？
答：（1）新奥集团的HRSSC模式在企业内并不是“空降”，而是逐步推行，根据内部各业务单元对其的认可程度逐渐扩大其业务承接范围，从而使其在企业内的运行阻力更小。
（2）创新性的提出了用户经理模式，分析了新奥集团HRSSC的用户类型，将用户经理定位为员工关系的业务伙伴，更好的发挥作用。
（3）由于HRSSC承接的是较为基础性的工作，在人才保留方面面临挑战，为此新奥集团打通了员工职业发展的双通道以激励员工在HRSSC持续的工作。

2.腾讯的SDC建设对其他企业有什么启示？
答:（1）腾讯的SDC是有其三支柱结构之一的共享服务中心（SSC）发展而来的，发挥体系支撑作用。腾讯认为传统的SSC为舶来品，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，因此根据当前企业所面临的环境，腾讯将SSC转型升级为SDC。
（2）腾讯的SDC从SSC转型后仍保持不断发展，未来也不会一成不变，在未来的发展过程中仍要不断求新，以更好的适应环境，适应企业发展。

3.试对比新奥集团HRSSC与腾讯SDC的建设，有哪些异同？又有何启示？
答：（1）两者的异同：
①两者在企业内部均有一个发展创新的过程。但新奥集团是以一个逐步适应、逐步扩大的方式，而腾讯更多的是在原来的基础上进行更为本土化的创新的方式；
②两者在企业内部扮演的角色不同。新奥集团的HRSSC的定位是员工关系的业务伙伴，而腾讯SDC的角色定位则更加丰富。
③两者承接的业务不同，新奥集团HRSSC承接的更多的是人力资源基础事务性的工作，而腾讯SDC则由事务性工作升级为对COE、HRBP的内部客户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
（2）启示：SSC作为HR三支柱之一，其在企业内能够发挥的作用是十分可观的，但SSC不能盲目的建立或借鉴，要考虑本企业内部的状况及外部的市场状况等，综合考虑是否建立或如何建立适合本企业的SSC。

第 4 章 职位分析与胜任素质模型
一、思考题
1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？
答：（1）职位分析：是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。
（2）职位分析的意义和作用：
①职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：为人力资源规划提供了必要的信息；为员工招聘提供了明确的标准；析为人员的培训与开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助。
②职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺，职位的及时调整有助于提高企业的协同效应。

2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？
答：（1）准备阶段：①确定职位分析的目的和用途；②成立职位分析小组；③对职位分析人员进行培训；④做好其他必要的准备。
（2）调查阶段：①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行；②根据分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；③搜集工作的背景资料；④搜集职位的相关信息。
（3）分析阶段：①整理资料；②审查资料；③分析资料。
（4）完成阶段：①编写职位说明书；②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析；③将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。

3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？
答：（1）定性方法
①访谈法：指通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法；
②非定量问卷调查法：不与工作者直接见面访谈，而是将需要回答的问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写，通过这种方式来搜集信息；
③观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法；
④关键事件技术：通过一定的表格专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据；
⑤工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法
⑥工作实践法：由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。
（2）定量方法
①职位问卷分析：的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法；
②管理职位描述问卷：专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷；
③通用标准问卷：标准化职位分析问卷；
④O*NET 系统：能够将工作要求和任职者特征统合在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求；
⑤职能职位分析：主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法；
⑥弗莱希曼职位分析系统：该方法认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价。

4.职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？应注意什么问题？
答：（1）职位说明书的内容与编写：
①职位标识：如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象；
②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责；
③履行职责：是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动；
④业绩标准：职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准；
⑤工作关系:指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系；
⑥使用设备:工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等；
⑦工作的环境和工作条件:包括工作的时间要求、地点要求、物理环境条件等；
⑧任职资格:即承担这一职位工作的最低要求；
⑨其他信息。
（2）职位说明书要注意的问题：不管格式如何变化，职位说明书都要包括两大部分内容：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。

5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？
答：（1）胜任素质：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
（2）胜任素质模型：指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。

6.如何建立胜任素质模型？
答：（1）确定绩效标准：确定绩效标准，也就是用什么标准来衡量一个人是表现优秀、表现一般，还是表现不尽如人意；
（2）确定效标样本：根据绩效标准，对企业现有的人员进行评价与判断，哪些人明显超过/达到但未明显超过/明显没有达到绩效标准；
（3）获取样本数据：采用行为事件访谈、专家小组评议法、问卷调查法等；
（4）数据处理分析：对搜集的数据资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成等；
（5）建立初步的胜任素质模型：对数据的处理分析结果进行整理归纳，建立初步模型；
（6）验证胜任素质模型：采用已有的优秀者与一般者的有关标准或数据进行检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做验证。

二、案例分析
1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么角色？
答：华为的素质模型是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是华为价值评价体系的组成环节。
素质模型作为价值评价体系的一部分，与价值评价体系中的其他模块有机融合，协同发挥作用，同时扮演着接续价值创造体系同时为价值分配体系打好基础的角色。

2. 华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方？
答：（1）素质模型定位清晰：华为对素质模型的定位就是价值评价体系的一个组成部分，与价值评价体系的其他模块协同发挥作用，与后续的价值分配体系有效衔接；
（2）素质模型分类细致：华为除通用素质模型外，还有基于职位族的素质模型，不仅对职位族做了细致区分，针对每个职位族也进行了详细素质能力界定；
（3）素质模型构成合理：素质词典中各项素质都有明确的定义，且有独特的分级标准，并配有针对性的案例分析，细致且容易理解，能够得到更好的运用；
（4）素质模型运用实际：华为的素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩，从而能够真的在企业中得到运动。

3.素质模型在华为人力资源管理中的运用，对企业人力资源管理有什么启示？
答：（1）华为并没有把素质模型看做一个独立的模块，而是将其作为价值评价体系的一个组成部分，使其进入人力资源管理体系，更好的发挥作用；
（2）在价值体系中，除以胜任素质模型为核心的评价体系，还包括以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系、以职位、流程以及组织为基础的评价体系，这三个模块共同构成价值评价体系，各模块分工明确、有机融合、对接融洽；
（3）素质模型除作为价值评价体系的一部分与其他模块有效衔接、协同作用外，也为价值评价与价值分配的有机结合奠定了基础；
（4）素质模型要在企业内实在的运用，建立了素质模型却不能在企业内合适的运用与后续的价值分配相衔接，便失去了其应有的价值。

第5章  人力资源规划
一、思考题
1.什么是人力资源规划？它包括哪些内容？
答：（1）人力资源规划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
（2）人力资源规划的内容：
①人力资源总体规划：它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么，等等。
②人力资源业务规划：是总体规划的分解和细化，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

2.人力资源规划有什么意义？
答：（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定
企业的发展战略是对未来的一种规划，这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑，做好人力资源规划反过来会有利于企业发展战略和经营规划的实现，使战略更加切实可行。
（2）人力资源规划有助于企业保持人员的稳定
通过制定人力资源规划不仅可以了解企业内部是否存在人才浪费现象，也可以了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员素质和结构。
（3）人力资源规划有助于企业降低人工成本
通过人力资源规划预测企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，避免人力资源的浪费，使企业人员结构趋向合理化，企业就可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本，大大提高人力资源的利用效率。
（4）人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划作为企业的战略决策，是企业制定具体人力资源决策的基础。

3.人力资源规划的程序是什么？
答：（1）准备阶段：任何一项规划或者计划要想做好，都必须充分地占有相关的信息，人力资源规划也不例外，准备阶段需要收集的信息包括：外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息；
（2）预测阶段：这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（3）实施阶段：在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，满足企业对人力资源的需求。
（4）评估阶段：对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。

4.人力资源规划的原则是什么？
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行，要以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划就会成为空中楼阁。
（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。

5.应该如何预测人力资源的需求和供给？
答：（1）人力资源需求的预测
①定义：人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
②需考虑的因素：企业的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化。通过上述对上述因素的分析，可以得出未来企业职位设置的变化值，将它和现有的职位进行比较就能够计算出未来一定时期内企业的职位设置情况，从而可以预测出人力资源的需求。
（2）人力资源供给的预测
①定义：人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
②需进行的分析：外部供给的分析、内部供给的分析、人员质量的分析，通过上述分析可以得出未来企业人力资源内部供给的变化值，将它和现有的人力资源进行比较就能够计算出未来一定时期内企业内部所能提供的人力资源，从而预测出人力资源的内部供给。

6. 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？
答：（1）预测人力资源需求的方法：
①主观判断法：由管理人员凭借以往的工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计；
②德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，并最终达成一致意见的结构化方法；
③趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析出它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量；
④回归预测法：找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程。然后，根据这些因素的变化，以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需；
⑤比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析进行预测的一种方法。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。
（2）预测人力资源供给的方法：
①技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的教育背景、工作经历、培训情况、所掌握的技能及相应的证书等内容；
②人员替换：这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性进行判断，以此来预测企业潜在的内部供给；
③人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上预测人力资源的内部供给；
④马尔科夫模型：马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。

7.应当怎样平衡人力资源的供给和需求？
答:预测出人力资源的供给和需求之后，需要对这两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施，有以下三种情况：
（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配：①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等；②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；③第三，进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
（2）供给大于需求：①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；②永久性的裁员或者辞退员工；③鼓励员工提前退休；④冻结招聘；⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式减少供给；⑥对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。
（3）供给小于需求：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；②提高现有员工的工作效率；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动⑤将企业的某些业务进行外包。

二、案例分析
1.请画出G企业人力资源规划的具体程序图。

答：

2.简要说明G企业人力资源规划的过程是怎样的，其过程有哪些特点？
答：（1）准备阶段:运用统计数据分析法，对近三年员工数量、学历结构、年龄结构、职称结构、技能水平结构等数据进行详细分析；
特点：同时关注了人力资源的数量与质量，没有遗漏。
（2）预测阶段：对人力资源数量和质量需求与供给进行预测；
特点：使用了较多的量化模型、适应企业发展阶段、重视可操作性，自上而下预测与自下而上预测相结合、宏观预测与微观预测相结合，准确全面。
（3）实施阶段：根据人力资源需求分析结果，结合企业人力资源供给实际及企业发展战略对人力资源的需求，从招聘、晋升选拔及培训三个渠道进行规划。
特点：将人力资源规划的结果加以运用，使其真正落地。

3. G企业人力资源规划有哪些值得借鉴的地方？又有哪些需要完善和改进的地方？
答：（1）值得借鉴的地方：
①对企业人力资源现状的分析较为全面。对企业员工数量、学历结构、年龄结构、职称结构、技能水平结构进行了分析，总结了人力资源的数量、质量、架构、潜力。
②采用了许多定量的预测手段，使得预测结果更加科学严谨。
③在人力资源的需求与供给预测结束后，根据预测结果，从招聘、晋升选拔即培训三个渠道进行了规划，使得人力资源预测落到实处，发挥真正的作用。
（2）需要完善和改进的地方：
①准备阶段更多的聚焦于人力资源现状，而未考虑企业内外部环境。忽略内外部环境的影响可能对企业人力资源的规划带来一定的偏差；
②人力资源数量预测基本只使用了定量的预测手段，可以辅之定性的手段，使预测更具灵活性；
③在人力资源规划结束后，未进行评估。预测不可能做到完全准确，人力资源规划也不是一成不变的，在规划结束后应对整个过程进行评估以吸取经验教训。