【经理人培养计划】《领悟与洞察》

中国经济管理大学 版权编著《职业经理培训全书》2019-2030

中国经济管理大学
职业经理培养计划（2019-2030）
《领悟与洞察》

引言
 在西欧，有一家专门为各大公司、学校、医院等公职人员提供早餐的饮食公司，在这家公司开设的餐厅里，总有许多未曾用过的刀叉和汤匙被送去洗。是怎么回事呢？因为在国外一般餐厅里，客人一走进去，按着先后，总是先将整套餐具拿好，然后再挑选自己喜欢吃的食品，因为在还未看到哪些点心之前，他就不知道要用什么餐具。因此在整套餐具中，有些餐具从头到尾一次也没用过，但最后还是不得不被送去洗涤。这家公司的餐厅经理敏锐地发现了这个现象后，很简单地把服务次序颠倒了一下，即让顾客先拿自己喜欢吃的食品，然后再按需要去拿餐具。于是，这些餐具被经济地使用着，省去了洗涤工人好多时间。这位经理也得到了公司的奖励。
反观国内，我们处于飞速发展和不断变化的时代? 中国经济发展和社会变化举世瞩目，在面对变化时，有人被变化牵着鼻子走，有人主动适应变化，也有人先变化而动，更有人洞察先机、引领变化。中国在经历了“胆子”时代、“点子”时代之后，已经步入大脑为王的“脑子”时代。在这样的时代，领悟与洞察素质作为中层经理的基本要求之一，愈加显得重要。
中层经理的领悟与洞察能力指其消化领导思想、领会领导意图的能力，以及他洞察企业全局或局部问题实质的能力。也许有人会说，这还不简单，领导怎么说，下属照办就行了，其实不然。高层领导的决策思想往往是战略性的、全局性的，而具体怎么做，达到怎样效果，需要中层管理者自己去领会、思考甚至延伸。
 
领悟与洞察概述
 
一、领悟力是什么
  领悟力是对战略、目标、决策、任务的全面理解的能力，是认知对象已知、问题已知时情况下，对事物的系统、深入考虑的素质。

     中层经理为什么需要很强的领悟力呢？

   在公司中，中层经理的作用显而易见，承上启下，即要领会公司制定的战略精神含义，又要根据战略部署制定战术方案，更为重要的是必须负责组织落实即定的方案。目前很多中层经理的实际工作状况，有几个不足之处，制约了其高级职能的发挥：

1、领悟传达能力不足
  中层经理承担着承上启下的作用，所以，领悟能力应是第一要素！必须能够领会高管层的意图，才不会失去在工作的方向性；另外，中层经理不应是独自作战，还承担着领导普通员工层的职责，他必须能够将高层的意图向下宣讲清楚，让属下理解明白企业的意图。这样才有可能建立起一支团队。这一不足最突出表现在上级下发的文件，只顾自已看，也不知应所分析，更不知还有向下传达的职责，致使下属无从了解公司的意图……

2、总结指挥能力不足

    中层经理区别于普通员工，最应体现在对工作应自觉进行阶段性总结不断调整指挥方针上。没有总结就没有提高，不合理地指挥部门工作，部门的效能就无法最大化。这一问题突出表现在：中层经理与普通员工一样，一天到晚就是陷于具体事务，没有进行阶段性总结的意识，比普通员工还事本主义；对本部门的工作也不会分门别类，根据工作性质的不同进行合理分工……

3、细化落实能力不足
   这其实是个执行能力的问题，要求中层经理必须有系统性思考的能力。当高管层提出一种设想后，中层经理能够经过缜密的思考，提出充足的论据来支持或是推翻这一设想！这其实与是高层与中层的区别所在！这一问题的主要表现：领导对某一领域工作提出要求后，中层经理不能领会其中的整体战略意图，不能据此制定、细化部门工作规划，只能就事论事；即便能够拿得出规划，也简单得不能再简单，思路与高层的一般宏观，起不到分解细化的作用，也就无法执行……
   以上提及的三点，其实应当是中层经理人员区别于普通员工的主要职责所在，很少有人来强化这一要求，大部分要求还仅停留在具体事务或技术层面。如若这三方面能够得以强化和不断完善，很多工作速度及质量会改善很多。

   以上提及的三点，又都是受制于中层经理的领悟力水平，所以要特别注意培养他们的领悟力水平。

二、领悟力的培养

   我们每一个人都是一个经验、知识、情感的混合体，所以我们看问题时经常会带有个人主观而非客观的特点。同时，中层经理在公司还必然带有部门角度的思想，加上其个性特点去理解高层的战略。这时，很多人常被细枝末节所束缚。

为全面了解高层领导的决策思想，中层经理应该：培养自己的系统思考习惯――从看部分转为看整体。

    能做换位思考，从领导角度去考虑，从其他部门角度去思考。

1、这样培养“系统思考”眼光呢

   让我们先了解“系统思考”。
   系统思考是“看见整体”的一项素质。它是一个思考架构，可以让我们看见世间万物是相互关联而非单一的个体，看见事物渐渐变化的过程而非最后的结果。我们可以用这工具来了解地理、经济、政治等万生万象。系统思考也可以让我们敏锐感知整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。
  今日的世界更趋复杂，变化更加万千，对系统思考的需要远超过从前。我们在人类历史第一次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；这些事务复杂的程度确实是空前的。

   在我们四周到处是“系统故障”的例子，尽管我们有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。

  事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，系统思考可以帮助很多人重新寻找回自己的自信，因为它帮助我们看清复杂状况背后的结构。为了达成这个目标，系统思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。
  彼得?圣吉在《第五项修炼》中写到：“系统思考如此重要，而缺乏它会导致组织学习的智障？怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？我们的社会是突然变得如此乱的吗？国家是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？……而对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却要等到它爆发成‘重大事件’时才会处理。”

   知道“系统思考”很重要后，我们还需要知晓了解“系统思考”的用处。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找高效的解决方案。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是面对这种复杂性，把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的整体，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，管理者所面对的是资讯过多而非不足，他们需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。

那么，如何培养“系统思考”习惯？

其实我国传统文化一直强调万事万物“九九归一”，认为他们都有共同点，都属于同一个大系统，所以我们的祖先对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。但是现在，在西方文化的冲击中，我们接受并强调专业化，我们要求每个人有个人专长领域，我们倾向于看见的则是由一件件事物所组成的世界；我们为提高细节的精美程度孜孜不倦，同时却放弃了总体方向的调整；我们也开始深信简单的因果关系，不停的寻找能够解释一切的答案。这样做是因为当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类怎能完成像登陆月球这样复杂的计划。然而在另一方面，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素――组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象――即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步，有时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会“诱使”我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。

要培养“系统思考”习惯，关键在于培养中层经理能看出“可控关键点”的能力，亦即找到企业可以影响甚至控制的、可以引起结构重要而持久改善的切入点。一旦找到最佳的“可控关键点”，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。我们要记住，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，我们只要进行系统思考，就能够全面把握事物真实一面，为问题找出更好的解决方案。

2、如何培养换位思考的能力

   换位思考又称移情，或者同理心，就是把自己置于对方的位置上，站在对方立场上思考问题。换位思考能力的培养，有利于我们获得正确的角色意识，可以帮助我们真正理解受众心理、切实体验受众的情绪情感，有利于实现与受众之间的心理互动，从而大大增强沟通的亲和力、感染力、说服力。对于中层经理，我们需要在不同场合依据受众角色的变换，站在企业高层管理者、下属、客户等角度，重新思考问题，从而理解问题的实质，为寻找解决问题的根本办法打下基础。
换位思考能力是管理技能的重要组成部分，它不是与生俱来的，而是在后天的实践中通过学习、训练，逐步养成的。培养换位思考能力最为重要的是超越自我，摆脱以自我为中心的思维模式。超越自我，这里指跳出惯性思维的束缚，关注受众的心理活动。超越自我有广义和狭义之分。广义讲，我们长期形成的思维定势，使我们习惯于以自我为中心思考问题，不善于换位思考。这不一定是思想觉悟的问题，而是思维惯性使然。狭义讲，换位思考能力有明显的个体差异，它与个性相关，比如，自视过高者、孤僻内向者、自我封闭者，往往不愿意也不善于移情，其容易出现自话自说或与受众心理需求南辕北辙等现象。无论哪一种现象，我们都应该认真思考一下，是否真正认识到受众是沟通的起点和归宿，他们才是真正的“上帝”。
   我们还应重新审视自我个性中的弱点。如果我们期望沟通得以顺利完成的话，就应当有意识地打破自我封闭，改变以自我为中心的思维模式，逐步弱化个性的不足。
 
三、洞察力是什么
   洞察力，也可称为观察力，指个体通过有目的、有计划的主动知觉过程，敏锐地发现问题的能力，也就是问题出现前透过现象看本质的素质。它是后天可以培养的，要求人有良好的知识结构，对环境有很好认知，有对周边事物的良好观察力。
良好的洞察力具有下述品质：
观察的精确性：是指从复杂的现象中发现有意义细节的能力。
观察的锐敏性：是指迅速准确地发现事物本质特征和重要细节的能力。
观察的客观性：是指按照事物的本来面貌进行观察的能力。
观察的全面性：是指善于从不同角度、不同侧面观察事物总体的能力。
   举例来说，在下图中，有一个人，在他面前有些障碍物。很多人认为他就是障碍物，后面不可能有问题。而一个洞察力很强的人却会想障碍物会否遮蔽一些问题。他进而会调动他的五官和他的大脑，分析会否有问题，如果有问题，是使人致命的饿狮还是欢快的千里马，还是别的。也许根据声音，也许根据味道，也许…他能够判断出是好的事物还是坏的问题。
   洞察是有目的、有计划比较持久的知觉，是人们认识世界，进行创造性劳动的基础。洞察力就是善于观察出客观事物现象下掩埋的的不显著的特征或问题的能力。洞察力是构成人的智力的要素之一，它不只是单纯知觉问题，而且包含着理解、思考的成分，是有目的、有计划的知觉，因此又把洞察力称为"思维的知觉"。它也不只是单一的视觉活动，而是视觉、听觉、触觉、嗅觉等多种分析器的活动的过程。人的观察和洞察力之间存在着密切的关系，它反映了心理过程与个性心理特征之间的相互关系。人的洞察力是在观察的基础上发展起来的。长期细致系统的观察可以使洞察力从不稳定的、间断的表现，逐渐转变为一种稳定的、经常的行为表现。这种行为表现逐渐地变成了个人习惯的东西--个性心理特征。

   因此，人的洞察力存在着个别差异：从人的主观能动性看，有的人属主动观察型，有的人属被动观察型；从观察的深刻性看，有的人倾向于动态型，有的人倾向于静态型，前者善于表达被观察的事物的发展过程，且能描述事物的发展趋势，后者则习惯于孤立地、静止地看事物。可见，组成个性心理特征的观察力，会影响和改造观察的结构和内容。
 
四、洞察力的培养
 
    我们期望我们每一个公司的最高管理层具有远见卓识，当然我们也期望我们的中层经理也具有洞察力，以提升公司提前发现公司内部问题、发现公司外部机遇的能力。
正如前面所及，我们认为观察力是可以培养的，因为：

1、我们可以使用发散思维来培养观察力，也就是解决问题时从多方面寻找一切可能的答案，而不是循规蹈矩。发散思维是创新思维的中心环节，同人的创造力的形成有直接关系。发散思维常使用类比推理、归纳推理。比如：有一家生产圆珠笔的公司，客户反映，圆珠笔漏油，把衣服都弄脏了。工程师们都从如何增加圆珠的耐磨性或者减少摩擦力等角度去寻找解决问题的方法，有一工程师问路过的一小孩：圆珠笔漏油怎么办？孩子回答说：漏油就扔掉。一句话提醒了这工程师，他开始逆向思维，他拿来一只圆珠笔做实验，当写到 2 万字时，就开始漏油了，于是他建议将圆珠笔芯的长度缩短，写 1.8 万字时，油就用光了。这样就轻而易举地解决了圆珠笔漏油这一技术难题。

2、我们可以使用颠倒法，即试试倒置因果，试试逆向思维。如，以家喻户晓的司马光砸缸救人故事来举例。要使掉进缸里的小朋友，就得把小朋友和水分开，多数小朋友想的是“人离开水”，要把小朋友从缸里拉出来；但是司马光想的恰恰和大家颠倒一下，因为缸高，他自己人矮，力气小，无法把孩子拉出来，所以司马光采用了“水离开人”的办法，砸缸让水流走，缸里的孩子因此而得救。这样逆向思维往往有很好的结果。正如诗中写到：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这一切只需要换个角度看看。

3、我们可以借助五官之外的工具。如：在发达国家，笔迹分析的最主要用途是企业招聘选用高级人才和对人才进行更有效的管理，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，加之心理学测度量表也被经常用来测评一个人的能力，这就可以帮助中层经理去认识自己的员工。

4、我们可以采用系统的方法，不需要天才，凡夫俗子也能产生突破性的构想。所需要的不过是构思新机会的严谨方法，以及以顾客为本的发现程序，该程序可用于测试和挑选新机会。如，我们可以按照下述步骤进行系统思维，以洞察公司所面对市场的可能机会：

首先从扩展业务定义开始，接着在这些扩展了的边界上，详尽地描绘机会空间。形象化的表达很有助益。一家公司定期把各种机会描绘在一个立体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在使用者、产品的潜在用途以及可能带给顾客的好处。每个方法代表一种可能的机会。找出空白的方法，构思可能填补这些空白的产品。利用立方体，公司找到了创新流程的方向，并照此前进。

体察顾客的经历，找出他们最不满意的地方。了解顾客的全程经历，就可以从中找到线索来提交解决方案。

不要将洞察先机的责任下放，最接近顾客的人最可能有第一手的资料，但这些资料往往不为人所知，高高在上的人由经验形成的想法，与实际有一定的距离，突破性的创新者在创意产生的每一个阶段，都需要管理层的参与，当主管们承担了洞察先机的责任时，他们将会发现世上没有处于成熟期的企业。

对中层经理而言，要提升自己的洞察力，尤其要注意：
 
1、要注意“自我超越”――超越我们当期的现实以达成我们心中真正愿望。我们心中真正愿望的就是“愿景”。愿景与现况应该是有差距的，且这差距应该是一种力量，将我们朝向愿景推动。
2、心智模式：“未来情境法”是提升心智模式所采用的第一项工具，他强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。这样可以弥补对于未来只做单一假设的不足。当管理群在他们的心智模式中，发展出对几种未来可能情境的共识后，他们变得更能感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化。
3、“求真的力量”在组织中不断相互以检验彼此最根本的假设，来追究问题的真相。它是用一种非常特殊而看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与人之间那些虚伪而令人无奈、沮丧，甚至于导致误解、敌视、交相指责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普通灯泡散漫的光”转化为“雷射光”一般强大而持久的凝聚力，以及心灵上的高度默契。
先天下知而知是中层经理所追求的，只要我们注意改进自己的心智模式，注意自我超越，我们的洞察力就会得到提升。

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