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决战商场”模拟案例分析：
 
美国有一所大学，在他的MBA课上，做了一个战略游戏，把学生分成6组，每组代表一个航空公司，老师代表航空协会的负责人。老师把6个公司的负责人请来开会，一起来协商价格大战会为行业所带来的危害问题。
 老师告诉这6个公司的负责人说：如果我们这6家航空公司都不降价，那每家公司的回报率都是9％，如果有1--2家公司率先降价，那么，降价的公司的资金回报率将上涨到12％，而不降价的其他公司将会回报率下降到6％。但是如果超过了3家公司一起降价，那么所有的公司的回报率都会将下将到6％。
老师还告诉这6家公司的老板：如果大家都不降价，形成行业自律，将是最好的结果，但是那将是不可能的。
给大家30分钟的时间，请大家回到公司里在传达一下，行业协会开会的内容，并从自己公司的角度来分析，自己的公司将采用什么策略，是降价还是不降价？30分钟后，请各组代表，统计一下：
1.本组（公司）一共有多少成员？
      2.同意降价的有多少人？姓名和降价的理由？
      3.不同意降价的有多少人？姓名和理由？
      4.公司最后决议是什么？
      5.作为领导你是怎样组织会议进程的？
请各组负责人把这5个问题的答案写在纸上，30分钟后交给老师。

美国这所大学的学员多数都选择了降价，其实只要有一家选择了降价，所有的公司将都会失败。这个案例说明了一个问题：企业在制定战略决策时，千万不要假设你的竞争对手比你傻，在商场上，价格战不到万不得已的时侯是千万不能使用的，所谓的万不得已是指企业到了生死存亡的时候，没办法，只好孤注一掷的赌一把，在正常情况下，企业是不能靠价格战来取胜的，否则，企业将是自取灭亡。
有的企业想降价在竞争中取胜，其实这样的企业多数是没有长远战略规划的，急功近利，结果受伤的是自己。关键是别的企业降价了我们怎么办？
当其它同类企业降价时，一般可以采用两招措施：
1、价格调整策略：
企业在对手全面降价时，你不必激动得也全面降价，可以把你的价格分成多个层次，多个价位。在这一方面，我们国内的价格太单一，在美国，160人的飞机，可以卖到150个不同的价位，不同时间、不同地点、不同座位可以买出不同的价位。再比如说，商店就可以打一个时间差策略，比如说晚上6点至8点就可以全场8折，其余时间价格不变，晚6点至8点这一段时间货还是那些货，货真价实，价格还便宜，能不吸引消费者吗？也许，消费者还会排队购买呢！
2、品种选择应战：
    当主要竞争对手掀起价格战时，我们可以选择几个品牌，或选择几个渠道去迎战，最忌讳的就是全行业、全渠道都卷入价格战，打完之后，没一个赢得。我们更提倡多“点”进攻制，把市场划分成若干个区域，选择一个或几个区域取参与价格战，或选择某一个品牌，去与对手竞争。
    比如说强生看宝洁卖卫生巾卖得不错，于是强生也开发了一个卫生巾产品，以最低价向宝洁挑战，这时宝洁公司并不是急着去迎战，因为通过价格战，也许，会把强生挤出市场，但到那时，第1自己的利润也降了下来，第2价格降了下来，结果消费者发现，奥，过去那么贵的东西，原来这么便宜呀！所以宝洁要分析一下强生，原来强生的婴儿尿不湿的利润最高，好了，你强我的卫生巾市场，那我就卖你的婴儿尿不湿 ，于是宝洁也生产了一种尿布湿，并以最低价去抛向市场。这样，我也痛，他也痛，那就别打了，过不了多久，又开始各卖各的了，市场又恢复了平静。但这次价格战只是单个品种失败，确保全了自己的整个体系。