《竞争性市场营销战略》中国经济管理大学

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  中国经济管理大学  学员阅读

   

  竞争性市场营销战略

  学习目标

  1、了解四种不同市场地位企业的特点

  2、掌握市场领导者成功进行防御的要点

  3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略

  4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用

  人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。

  市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。因此，竞争是进行营销活动的前提条件。如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。

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• 第一节  竞争与竞争者识别

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  一、竞争

  1、竞争的内涵

  竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。

  市场竞争的概念包含3层基本含义：

  第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；

  第二，指这些企业的产品相互具有替代性。所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。

  第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。即市场竞争指的是在同一个目标市场中，参与竞争的每一方都希望目标市场能为自己所有或所用，使本企业的产品能顺利交换出去。

  2、市场竞争的分类

  对市场竞争，可用两种分类标志进行分类：

  (1) 按参与竞争的企业数量分类

  该分类方法主要是理论经济学采用的，用以建立相应的经济分析模型。在市场营销管理的研究范围里，可借用来把握一个行业竞争所具有的一般特性。

  ① 充分竞争(Pure Competition)

  也称自由竞争或纯粹竞争。充分竞争是指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。

  充分竞争所指的“许多”，是指企业的数量达到其中任何一个企业的行为都不会对市场主要经济变量发生影响程度。即当某个企业减少产出量时，不会使市场感到供应量减少因而使价格升高；或者，任何一家企业提高其产品销售价格，都对顾客没有任何强制性约束力(即顾客不会不得已而接受之)。因为企业数量足够时，顾客就可以自由转向别的企业购买其所需要的产品。所以，在充分竞争行业，任何一个企业只能是价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。

  ② 不完全竞争(Imprecate Competition)

  也称不充分竞争。凡是一个行业中企业的数量达不到完全竞争的“许多”时，或者是行业中企业的产品替代性非常不完全或很差，该行业就处于不完全竞争状态。

  不完全竞争有2种形态：

  第一、垄断竞争(Monopolistic Competition)

  垄断竞争是指在一个行业中有许多企业生产和销售有差别的产品，不同企业之间的产品可以相互替代又不能完全替代。

  在垄断竞争中，企业既非完全的“价格接受者”，也非完全的“价格制定者”。任何一个企业的产品，在产品同质部分是价格接受者；在产品异质部分则是价格制定者。当产品具有的异质部分，竞争者不能模仿且受消费者喜爱，就可能获取成本溢价，直到顾客认为这个产品的差异部分支付价格过高为止。和充分竞争不同的是，垄断竞争的行业需求曲线和企业的需求曲线都是向右下方倾斜的。且在垄断竞争中，行业的需求曲线一定比充分竞争行业的需求曲线更富有弹性。因产品之间很容易替代，而这种替代对购买者来说，又是具有实质意义。

  第二、寡头竞争Oligopoly Competition)

  如果在一个行业中，只有很少的企业供应产品，即为寡头竞争。

  “很少”是指在这样的行业中，任何一个企业的市场行为均会明显影响市场经济变量发生变化。如其中任何一个企业减少产品供给量，就可能造成市场供给量短缺，从而导致价格上升。比如具有资源垄断性的行业，象在石油行业与石油制品行业中，企业如果提高产品价格，顾客就没有可能转向其它企业寻求供应，因其它企业没有资源生产这种产品。不仅自然资源可以造成垄断，象地理位置的限制，政府禁令，资金数量，技术独占等，也是在市场中形成寡头垄断的原因。在寡头竞争行业中，企业的产品可能具有完全替代性也可能只具有部分替代性。

  （2）按竞争对顾客(市场)需要的影响分类

  这是营销学中所提出的对竞争的分类方法。即指在市场竞争中，各参与竞争的企业对顾客的需要会产生什么影响来对竞争进行分类。如图9-1所示。

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  在图9-1中，假定一个人在学习或是工作以后会劳累，因而有休息的需要。这种休息的需要指向了具体能够满足物(方式)时，就是欲望。而休息可用多种方式满足——可以和朋友相聚(社交活动)、可以玩一场球(体育活动)、可以出去远足(旅游)……等等。就是说，在同样一种需要下，可以有多种欲望产生。但一经选定某种方式，就会放弃其它满足方式。在这里，企业首先碰到的是欲望竞争。如果企业提供的产品，不属于该人所选定的用来满足需要的方式，就根本不可能为该人所购买。现在我们假定此人选定了“文娱活动”，接下来，他就要考虑“我怎么娱乐”?这就是类别竞争；假定他选择了看电视，其它的娱乐形式就放弃了。同样，企业的产品如果不属于该类别，也不会被此人购买。再接下去，这位人士就要考虑“我看何种电视”，这就是形式竞争，即以哪种产品形式来满足需要。再假定他选择了录相机，则其它产品就被放弃了。再接下去，他该面临选择哪家企业的产品，这就进入了品牌竞争。

  根据对市场竞争的这种分类方法，营销管理中，需要明确一个重要的竞争观点----欲望竞争观念。所谓欲望竞争观念，就是指营销企业通过促销使消费者在选择满足其需要和欲望的方式上，能选择本行业的产品或服务，这样来扩大市场对本企业所在行业产品的需求，就是将“蛋糕”做大。通过争取到更多的消费者消费这种产品，来取得更大的营销成果。

  传统的竞争，主要表现在品牌竞争形式上。就是说，企业主要是将“品牌竞争者”视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似产品的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为“你死我活”或“大鱼吃小鱼”的“零和博奕”竞争；而欲望竞争则是对产品的基本需要市场进行开发和扩大，因此是一种“非零和博奕”的竞争。当基本市场能被营销者成功扩大后，整个行业中的所有企业都会由于基本市场的扩大而受益，即所谓“我活你也活”或“各得其所”。如日本雅马哈公司，为了扩大其主要产品“电子琴”的基本市场，长期以“音乐教室”的方式，对潜在购买者免费进行音乐教育来促使电子琴基本市场需要的扩大。这样不仅扩大了自己公司产品的市场销量，其它竞争对手也因基本市场需求的扩大而受益。

  二、竞争者识别

  公司的现实和潜在竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确地识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。公司应当从行业竞争和业务范围的角度来识别竞争者。

  1、现代竞争观念与竞争者识别

  竞争观念就是指企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。

  具备这种竞争观念，可以使企业真正把握竞争的本质——竞争真正目的是为了不断提高社会进步，提高社会成员福利水平。同时，也能使企业具有广阔的竞争视野，能够始终从顾客要求出发来确定竞争战略，把握市场竞争的主动权。

  如洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要，因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。

  如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找到了更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。

  
  

  
  

  
  

  产品细分录相机	企业A	企业A 企业B	企业A 企业C
  VCD机	企业A 企业B	企业A 企业B 企业C	企业A 企业B 企业C
  DVD机		企业B 企业C	企业B 企业C
  家庭影 院系列			企业B 企业C

  
  

  	图9-2  影视播放产品/市场竞争分析

  顾客细分

  高收入

  中等收入

  低收入

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  辨别竞争者的关键是通过对产品／市场竞争形势图进行分析，把对行业和对市场的分析结合起来进行。图9-2是对影视播放类产品市场，按产品类型和消费者收入两个变量进行分析。其中企业是假设的，可以看到，市场中还有3个空白，是没有产品的。因此，如果有一个X企业准备进入的话，就是面对中低收入家庭消费者，向他们提供现在市场上认为是高档产品的“家庭影院系统”。X企业需要分析为什么现有各竞争对手没有提供给这些细分市场产品的原因，并且估计自己提供产品的话，有否可能克服这些困难；同时，还需要分析如果开辟这些市场，竞争对手会有什么反应。如果竞争对手也向低端市场扩展，对自己形成的威胁如何，可能战胜他们吗?

  2、业务范围导向与竞争者识别

  企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受到导向性思路的支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。

  (1) 产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。

  企业的每项业务包括4个方面的内容：①要服务的顾客群；②要迎合的顾客需求；③满足这些需求的技术；④运用这些技术生产出的产品。根据这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。

  实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

  产品导向的适用条件是：现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。

  (2) 技术导向与竞争者识别。技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。比如，铅笔公司“技术导向”的业务范围定义是：我们生产铅笔。铅笔种类包括学生铅笔、绘画铅笔、绘图铅笔、办公铅笔、彩色铅笔等各式各样的铅笔。凡是铅笔都在生产经营之列，而不局限于学生铅笔或某种铅笔。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。

  技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域不同阶段的产品。

  (3) 需要导向与竞争者识别。需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。

  需要导向避免了技术导向可能产生的“竞争者近视症”。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手。例如，铅笔的竞争者包括钢笔、圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等等；激光照排的普及淘汰了铅字印刷业；高速公路的广泛铺设减少了铁路的乘客。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。

  对照业务范围的四项内容来看，需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。比如，书写用品公司(可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来)  “需要导向”下的业务范围定义为：我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。短程交通公司(可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为：我们满足短程交通需要。

  产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。

  实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需要导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。

  需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需要则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需要则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。

  (4) 顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务的四项内容看，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有那些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。比如，学生用品公司(可由原铅笔公司发展而来)，“顾客导向”下的业务范围定义为：我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。

  顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的、与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。当前许多企业采用“品牌延伸”策略，将已经成名的品牌用到与原产品技术上或需要上都不相关的其他产品上，就属此类。比如，百事公司生产百事牌运动鞋，与原已成名的产品百事可乐在技术上、需要上都不相同，但是所销售的顾客群体相同。

  顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。

  多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦·莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场承认将损害原已成名的产品声誉。

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• 三、竞争者评估

  1、评估竞争者的优势与劣势

  （1）竞争者类型

  竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。

  阿瑟·D．利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：

  主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。

  强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。

  优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。

  防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。

  虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。

  难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。

  （2）评估竞争者的步骤

  评估竞争者可分为3步：

  第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。其中，“顾客知晓度”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。

  第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表9-1所示。表中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。

  表9-1     竞争者优势与劣势分析

  品牌	顾客对竞争者的评价
  	顾客知晓度	产品质量	情感份额	技术服务	企业形象
  A	5	5	4	2	3
  B	4	4	5	5	5
  C	2	3	2	1	2

  
  

  表9-1中，公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者作出评价。评价结果是：竞争者A的产品知名度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A，但是在技术服务和企业形象方面优于A，使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A，在许多方面都可以进攻品牌C。

  第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。

  定点超越的步骤为：① 确定定点超越项目；② 确定衡量关键绩效的变量；③ 确定最佳级别的竞争者；④ 衡量最佳级别竞争者的绩效；⑤ 衡量公司绩效；⑥ 制定缩小差距的计划和行动；⑦ 执行和监测结果。

  在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即评价最好的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对本行业主要的公司加以排序；也可询问咨询公司，他们可能有本行业主要公司各项业绩的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键项目上。

  2、评估竞争者的反应模式

  了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态，可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：

  （1）从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必需的条件等。

  （2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。

  （3）凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。

  （4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。

  3、竞争平衡的影响因素

  竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果相对和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之视为相对不平衡。布鲁斯·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况。

  （1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会打破，价格战就会经常地爆发。

  （2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。

  （3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场，在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面都具有某些优势，与竞争者形成差异以吸引特定顾客，易于和平共处。

  （4）决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少，共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个，能够共存的竞争者也不过两三个。

  （5）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。

  4、选择要攻击和回避的竞争者

  有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会清晰地知道在市场上同谁进行有效的竞争。经理必须决定与哪个竞争者最具有威胁性。经理可以通过运用顾客价值分析来辅助选择，它将揭示与各类竞争者有关的公司的优势和劣势。

  公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。

  （1）强对弱的竞争者

  很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。但在这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可证明自己是一个有价值的竞争者。

  （2）近对远的竞争者

  大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争，因此，日产要与本田竞争而不同美洲虎竞争。与此同时，公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者。波特列举了如下毫无效率的胜利的例子。

  在美国70年代后期博士伦公司(Bausch and Lomb)大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得了极大成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司。像莱弗伦公司(Relvon)、强生公司和谢林—普洛夫公司(Schering Plough)，结果是自己现在面临着更大的竞争者。

  因此，公司损害了其邻近的对手并取得了成功，但又引来了更难对付的竞争者。

  （3）“好”对“坏”的竞争者

  波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额和利润。坏的竞争者违反规则：它们企图花钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业均衡。例如，IBM公司发现克雷公司(Cray Research)是一个好的竞争者，因为它遵守规则，经营范围严格限定在细分市场内，并且不侵犯IBM公司的核心市场。但IBM公司发现富士通公司是一个坏的竞争者，因为该公司对价格实行补贴，产品差异性小，并攻击IBM公司的核心市场。这就说明“好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复行动和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求相互倾轧也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。

  第二节  制定竞争战略

     确定了竞争者，企业必须结合环境与自身现状制定合适的竞争战略。

  一、制定竞争战略的步骤

  制定竞争战略有6个步骤，即分析竞争环境，确定竞争目标，确定竞争战略方案，选定竞争战术，战略总结，并通过反馈系统对整个战略制定和执行过程进行调控。

  1、竞争环境分析

  竞争环境分析是在营销环境分析的基础上，就竞争因素进行具体深入分析。分析内容包括4个方面——行业情况、市场演进状况、市场结构和竞争对手。

  (1) 行业情况分析

  行业情况分析的重点，是了解企业所在行业基本竞争情况和行业发展情况、以及行业中潜在发展机会。具体的分析内容包括；

  ①行业的产品(或)服务当前满是顾客需要的情况

  即行业当前向市场提供的产品和服务，满足顾客需要的程度和不足之处。通过此项分析可预见行业产品或服务发展潜力与方向。如录像机产品出现后，因为其影象还原的清晰度差而决定了VCD产品的市场生命力。同样，DVD也是首先因为技术上的先进性被普遍认为将很快取代VCD产品。

  ② 行业总体需求情况、需求可能改变的方向及改变的可能性大小

  比如，当前在行业中，如果总体需求处于饱和状态，而行业的技术更新和产品改进可能性小，该行业就不具有更大发展潜力。如果企业处在这类行业中，就应采取维持目前市场地位的策略，这比采取进攻性策略要更适应些。

  ③新技术的出现或技术变革对行业的影响

  当前如果有重大技术进步或新技术出现的可能，就有可能为整个行业带来巨大发展机会，同时也对整个行业带来“破坏性”威胁。．比如，现代计算机技术的新突破，对于像信息、通信、影视等行业带来了巨大机会；同时也对像普通的邮政业，运输业等会带来威胁。

  ④行业的竞争密集度

  行业的竞争密集情况如何，对企业选择营销发展方向有决定作用。竞争密集度可用两个指标测量：一是行业的总品牌数量。一般地，品牌数量越多，竞争密集度就越高，竞争就激烈；二是以行业中企业数量与行业总投资规模相比而得到的竞争密集指数（行业中现有企业数占行业中现有投资总量的比重），其主要含义是，目前行业每单位投资量，已被多少数量竞争企业分割了。因此，该指数越大，表明竞争密集度越高。

  ⑤行业的资源短缺度

  如果某一行业所使用的资源，如原材料、劳动力、设备等的供应充足，就比资源短缺的行业更容易吸引新的竞争者加入。在资源比较富有的行业中，企业虽然有资源保证，但却容易受到竞争者攻击；相反，在资源短缺的行业，企业遭受别的竞争者攻击的可能性虽小，但因会受到资源短缺的困扰，维持生存和发展较困难。

  ⑥其它

  主要包括政府立法倾向；公民或社会压力团体对一个行业的态度，行业整体技术水平等。

  2、市场演进情况分析

  无论企业是属于哪种行业，除了需为制定市场竞争战略对行业的基本竞争情况进行分析外，还需要动态地观察和分析本行业所处市场演进阶段。

  市场演进理论较好地揭示了一个行业可能的发展机会和竞争发展变化的规律性。对于企业制定有效的市场竞争战略是有重要指导意义的。

  3、行业结构分析

  企业在制订竞争战略时，需要考虑自己在产业中的影响力和对产业环境变化的控制能力。所谓一个企业具有的优点与弱点，就是企业相对于所在行业特点、并与行业中其它企业比较而言的。企业对自己在产业中拥有相对地位与竞争实力对比分析，才能制定有效的竞争战略。制定竞争战略时对行业结构分析的主要内容有：

  （1）定位

  定位分析是分析企业所在产业拥有的主要优势与劣势所在。通过定位，企业可以知道在产业中应该回避的竞争力量。如果企业是定位在高质量，它需要的是集中精力满足用户对质量上的要求，通过不断满足顾客对质量要求来获取营销成果，而不要太在乎那些对于份额更为关注的竞争者不断发动的价格战。

  （2）对竞争均衡的影响

  企业如果试图采用进攻性的竞争战略，需要分析对竞争均衡的影响。在一个产业中，竞争从任何时点上观察，它都是“均衡”的。即在特定的时间段中，各种竞争力量相互牵制。只有当其中某个(些)企业采用新的竞争策略时，均衡才会被打破，从而进入到新的均衡。企业如果能够对均衡状态及影响均衡的因素进行分析，就可知道采用某项战略后，企业将会处在什么地位；同时也能知道，通过改变当前的均衡，企业可获得的预期成果。

  （3）市场(产业)演进阶段分析

   随着市场演进，竞争构成诸因素会发生相应变化。对市场演进分析，是为了找到那些因为变化出现的可利用的机会，从而在制定企业竞争战略时，利用这些变化带来的机会。同样，产业变化也对企业的营销和竞争地位带来挑战。因此需要分析当前企业所在产业是处于市场演进的哪个阶段；可能打破当前阶段平衡的主要力量来自于何处；打破当前平衡对于企业有好处还是没有好处；如果没有好处，企业是否能设置或需要设置阻止力量；如果产业演进是用户力量促成的(如用户需要卖方提供更高水平的产品——高科技行业就经常处于这种情况)，企业有否优势可利用；如果有，企业是否更快的向市场推出新产品；如果没有，企业有什么应对措施，比如考虑有否购买新技术的可能等等。

  （4）竞争对手分析

  分析竞争对手，是制定竞争战略重要的环节。军事上有所谓“知己知彼，百战不殆”之说，这对于企业参与市场竞争也是适用的。市场竞争，就是竞争对手之间营销水平和实力的较量。了解竞争对手的情况，才能掌握竞争主动权、赢得竞争。

  分析竞争对手一般包括分析其营销战略目标和实力分析预见竞争对手的营销发展方向和未来的变化情况；并可帮助企业更好理解竞争对手当前所采取的竞争策略和发展意图，以便本企业做出恰当的应对措施。

  2、确定市场竞争战略目标

  竞争战略目标是企业对市场竞争所规定的一个任务体系，在服从总体营销战略目标的要求下，对营销中各个环节为取得竞争胜利或消除竞争对手的威胁制定的一系列目标。

  (1)目标体系

  企业的市场竞争战略目标应是营销战略目标的分目标，是以有利于实现营销战略目标为前提、用以对付竞争环境变化的一系列目标。包括总体营销战略目标、竞争战略总目标、营销组合目标以及各目标细分市场的目标等。

  （2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则

  为保证竞争战略目标能够顺利完成，制定时，应遵循下列要求：

  ① 可行性

  这是对市场竞争战略目标的最基本的也是最重要的要求。如果企业提出的竞争战略目标没有实现的可能性，除非它没有被执行，否则，只会浪费企业的资源、丧失市场机会，甚至导致企业走向崩溃。

  ② 有资源保证

  实现任何竞争目标都要耗费相应资源。因此，企业所制定的市场竞争战略目标，必须要以资源保证为前提。没有资源保证的目标，也谈不上可行性。

  ③ 具有一定弹性

  制定市场竞争战略目标时，应充分考虑竞争环境具有的多变性和复杂性的特点，以及在制定战略目标和战略方案时，对未来情况的估计不可能完全准确。所以，目标应规定在一定的范围内有调节的灵活性。

  ④ 易于理解

  企业所制定的市场竞争战略目标，是高层营销管理决策人员所作出的决策。需要企业中各级部门、各级人员相互配合，共同实施完成。因此，市场竞争战略目标应能被各部门、各级人员很好理解，或是对他们来说，知道目标的实质性意图或方向。这样，一个目标的执行才有组织和人员保证。

  3、确定市场竞争战略方案

  市场竞争战略方案，是如何执行和实现竞争战略目标方法的总称。同时，竞争战略方案的不同，企业在特定时间内的竞争行为也表现出不同特征。

  一般有两类竞争战略，一类是按所涉及到的营销组合因素分类的总成本领先战略、差异战略和目标集中战略（一般称之为通用战略，在通用战略中详述）；一类是根据与竞争对手的抗衡程度分类的打进、渗透、对抗和保持战略。这类战略一般按市场演进的时序变化顺序采用，即企业开始新进入一个行业，采用打进战略；之后，随行业与市场成长，采用渗透战略；行业进入成熟期后，采用对抗战略；最后，随行业衰退，采用保持战略至到最后退出。

  4、确定竞争战术

  战术是战略的具体化，也是战略的实施。制定市场竞争战略，企业需要根据战略方案，逐项确定市场营销组合因素所涉及到的产品、价格、渠道和促销(4P’s)因素以及行动方案。企业在确定竞争战术时容易犯的错误是：只对某一方面战术给予足够重视，而疏于其它需要相应配合的战术。这不仅会导致战术的失误，严重时，会导致整个战略崩溃。

  5、战略总结

  战略总结包括对一项战略活动进行评审性总结和随机访问性总结与控制调节。战略总结时，主要需要考察3个基本的问题并采取相应的行动：

  一是现在的情况和竞争战略实施前所估计的情况是否相符合?

  二是竞争对手的反应和行动是否符合预计?

  三是已制定的还未执行的战略方案的部分是否应予修改和调整?

  6、反馈系统

  竞争战略的反馈系统是进行竞争战略的组织调控决策系统。一般应由企业最高决策者和各分系统主要决策人员组成。通过对竞争环境分析和竞争战略执行情况检查，及时做出修订战略的决策，并将新的决策贯彻到相应的竞争战略实施过程中去。

  三、通用竞争战略

  根据所涉及到的营销组合因素分类，有3种不同的竞争战略，一般称为通用竞争战略。包括：

  1、总成本领先战略

  总成本领先战略指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的成本生产和营销成本的作法。

  实现的途径主要是改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构、扩大生产规模、提高劳动生产率等。总成本领先战略可以说是比较传统的竞争作法，但仍是现代市场营销活动中比较常见的竞争作法。

  要想实现总成本领先，——般要求取得——个比较大的市场占有份额，因此低成本和低价策略需要结合使用。企业在考虑采用这种竞争战略的时候，需考察行业的经验曲线形状，如果没有成本经济性上的好处，那么，企业的营销利润会受到大量侵蚀!

  （1）总成本领先战略需要的基本条件

  * 持续的资本投资和良好的融资能力；

  * 较高的工艺加工能力；

  * 对工人严格的监督与管理；

  * 产品的制造工艺设计领先，从而易于用经济的方法制

  * 有低成本的分销系统。

  （2）总成本领先战略需要的基本组织条件为：

  *并结构分明的组织结构与责任；

  *并能满足严格的定量目标为基础的激励；

  *并严格的成本控制体系与制度；

  *并经常详细的控制报告。

  总成本领先，有时可能造成产业技术基础改变，即可能引起产业革命。在这场革命中，那些不能采用或没有能力采用新技术的企业，将被淘汰出局。

  （3）总成本领先战略具有的风险

  ① 经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处；

  ② 后来的加入者或竞争追随者可能通过模仿或其它廉价的学习途径掌握到降低成本的方法；或者没有经过挫折与风险就掌握到降低成本的方法。因此，后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实行这种战略的企业的竞争优势；

  ③ 过于注重成本的结果往往导致对市场需求变化反映迟钝；因而产品落后或不能适合需求；

  ④ 往往因为定价是处于成本的最低界限边缘，因此当竞争对手发动进攻时，缺少回旋余地。

  2、差异竞争战略

  差异竞争战略是指从产品定位因素、价格因素、渠道因素、促销因素及其它营销因素上造就差异，形成企业对于整个产业或主要的竞争对手的“独特性”。

  差异竞争是当前在市场营销活动中占主流的竞争作法。因为该种竞争战略不仅适应目标市场营销，更重要的是，它是最符合“营销观念”的作法。

  （1）差异性竞争战略具有的竞争特点

  ①构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有效地抵御其它的竞争对手的攻击。因为一旦企业在营销中形成了差别，如晶牌的高知名度和特色，产品独特的功能，专有的销售渠道和分销方式，顾客熟悉的广告刺激及营销沟通方式等，就很难为其它的竞争对手模仿，因而也就很难有其它的竞争对手能轻易打入本企业所占据的目标市场。

  ②减弱顾客和供应商议价能力。顾客从接受“差异”中形成了某种或若干方面的偏好，顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的晶牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。甚至到了顾客依赖于特定的品牌时，企业绝对市场地位确立了，顾客的议价能力被大大减弱。而企业一经在行业中确立了这样的营销优势或“独占”地位，也会使某些供应商更难在市场中寻找到其它更好的交易对象，供应商的议价能力也就被大大削弱。而且，供应商甚至会受到社会公众压力，使其不能轻易地拒绝为公众所喜欢的晶牌产品提供资源，供应商的议价能力在这种情况下更被削弱。90年代中，像Intel公司的CPU与微软公司的DOS、Windows操作系统软件产品，就具有了这样的特点。

  ③企业可希望获取到超额利润。虽然这可能不是差异竞争的必然结果，但是，采用这种作法的企业往往希望获取到超额利润，也有获取到超额利润的可能。原因在于，品牌差异增大时，顾客转换品牌困难，议价能力低，这就使得不少在差异竞争中得到成功的企业，可以为其产品向顾客索取一个高的溢价。如日本索尼公司，在创业之初，就是把其全部经营所获利润用于树立品牌市场形象和开发新产品，取得成功以后，索尼的产品在国际市场上，几乎都可以用比竞争对手高5％～10％定价销售。

  差异竞争也有竞争对手模仿难易的问题。有些非常受顾客欢迎的产品差异与营销差异，如果没有技术壁垒的话，竞争对手将很快“克隆”，从而使这些差异消失，因差异可能带来的利润上的好处也就消失。虽然某些没有技术壁垒的差异可以通过申请“专利”来进行保护，但是专利的申请时间较长，保护时间有限。因此，差异竞争战略成功的基础应是不断通过技术突破和保持技术领先。

  (2) 差异竞争战略需要的一般条件

  ① 企业拥有强大的生产经营能力；

  ② 有独特的具有明显优势的产品加工技术；

  ③对创新与创造有鉴别与敏感的接受能力；

  ④ 有很强的基础研究能力；

  ⑤ 有质量与技术领先的企业声誉；

  ⑥ 拥有产业公认的独特的资源优势或能够创造这样的优势；

  ⑦ 能得到渠道成员的高度合作。

  (3)差异竞争战略需要的基本组织条件

  ① 营销部门、研究开发部门、生产部门之间能进行密切协作；

  ② 重视主观评价与激励，而不是采用制度式的定量指标进行评价与激励；

  ③ 组织内具有轻松愉快的气氛，以能够吸引高技能的工人、技术人员或科技人才大量加入和努力工作；

  （4）差异竞争战略具有的主要风险有：

  ①与低成本的竞争对手比较，甚至与普通的竞争对手比

  较，可能成本太高，以至于差异对顾客的吸引力丧失；

  ②顾客偏好变化，导致差异不能对顾客再有吸引力；

  ③竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿。

  3、目标集中战略

  目标集中竞争战略是指主攻某个特定顾客群、产品系列的一个细分区段或某个地区市场。

  目标集中竞争战略可能涉及少数几个营销组合因素，也可能涉及到多个营销组合因素。其主要特点是，所涉及到的细分市场都是特定的或是专一的。也就是说，集中竞争战略是指针对一组特定顾客的。战略含义是：企业集中力量，以更好的效果，更高的效率为某一狭窄的服务对象提供产品或服务。

  目标集中竞争战略需要的市场条件与组织条件，随集中的目标不同而变化。

  目标集中竞争战略主要风险是：

  (1)当复盖整个市场的那些竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组合或产品线长度，可能导致采用集中竞争战略的企业经营缺少特色或成本优势不再存在；

  (2)集中目标指向的特定细分市场的需求变得太小，因为是采用了集中的作法，因此，转移产品到其它的细分市场相当刃难；

  (3)在过度细分的市场上，因为市场容量很小，目标集中企业是没有明显的好处的。问题是从—般细分到过度细分的时间是否会太短。

  第三节  企业战略地位与战略选择

  随着一个产品的市场步入成熟，企业在行业中所占市场份额逐渐拉开并维持一个相对稳定的局面，不同市场份额者之间进行比较长久的竞争。因此，研究市场领先者、挑战者、追随者和补缺者的竞争战略，对于掌握一般的竞争方法，有重要意义。

  一、市场领先者的竞争战略

  市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。这类企业更关心的是自己市场地位的稳固性和能否有效保持已有的市场份额。作为市场领先者，需要对自身的弱点经常地进行检讨，并正确地选择竞争战略。

  市场领先者要保持自己的市场占有额和在行业中的经营优势，有3种主要的战略可供选择：

  一是扩大市场总需求战略  属于发展战略类型。企业需要找到扩大市场总需求的方法；因此，采用“欲望竞争”的观念，是市场领先企业应具有的主要竞争观念；

  二是防御战略  属于维持性战略。市场领先企业应采取较好的防御措施和有针对性的进攻，来保持自己的市场地位。尤其需强调的是，市场领先者绝不能一味地采取“防御”，或说是单纯消极的防御。如同军事上所奉行的“最好的防御是进攻”的原则一样，市场领先者也应该使自己具有竞争的主动性和应变能力。

  三是扩大市场份额的战略  这属于用进攻方法达到防御目的的战略。在市场需求总规模还能有效扩大的情况下，市场领先者也应随市场情况变化调整自己的营销组合，努力在现有市场规模下扩大自己的市场份额。

  1、扩大市场总规模的战略

  一般地，在同行业产品结构基本不变时，当市场总规模扩大，市场领先者得到的好处会大于同行业中其它企业。因此，市场领先者总是首先考虑扩大现有市场规模。

  市场领先者可以通过以下途径扩大市场的总规模：

  （1）寻找新用户

  当产品具有吸引新购买者的潜力时，寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。主要策略有：

  ①新市场战略针对未用产品的群体用户(一个新的细分市场)，说服他们采用产品。比如，说服男子采用化妆品。

  ②市场渗透战略这是对现有细分市场中还未用产品的顾客，或只偶尔使用的顾客，说服他们采用产品或是增加使用量。如口服滋补品的营销者强调产品日常保健功能，使顾客认为不是只有患病才要使用。如果平时也使用，就可增加产品消费量。

  ③地理扩展战略即将产品销售到国外或是其它地区市场去。

  （2）发现产品的新用途

  现有产品的市场可以通过发现产品新用途并推广这些新用途来扩大市场对产品的需求。比如，为小型普通录音机增添自动录音功能、并能连接到电话线路上使用，使之成为电话录音器，就可使顾客在音响产品进入市场并对小型录音机产品被大量替代以后，再购买小型录音机。

  2、保持现有市场份额的战略

  保持现有市场份额的战略是市场领导者经常要实行的战略。一般有如下几种：

  （1）阵地防御

  采取阵地防御，是在现有市场四周构筑起相应的“防御工事”。典型的作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略。这是一种最为保守的竞争作法，因缺少主动进攻，长期实行，会使企业滋生不思进取的思想和习惯。美国的福特汽车公斯和克勒斯勒汽车公司都曾由于采取过这种作法而先后从顶峰上跌下来；而美国可口可乐公司，在不同的时期，都积极地向市场提供消费者喜欢的产品，而不是据守于单品种的可乐饮料市场，公司不仅开发了各种非可乐饮料得以在软饮料市场上不断进取，而且在酒精饮料市场上也大肆图谋。这就没有给竞争对手更多的可乘之机。作为世界饮料业的巨子，可口可乐公司的市场的领先地位长期得以稳固。

  （2）侧翼防御

  侧翼防御是指市场领先者对在市场上最易受攻击处，设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。比如，80年代中期，当IBM公司在美国连续丢失个人计算机市场和计算机软件市场份额后，对行业或是组织市场的用户所使用的小型计算机加强了营销力度，率先采用改良机型、降低产品销售价格的办法来顶住日本和原西德几家计算机公司在这—细分市场上的进攻。

  （3）先发制人的防御

  这是一个以进攻的姿态进行积极防御的做法。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢再轻取妄动。例如日本精工公司在世界各地市场，分销达2300种钟表产品，使竞争对手很难找到其没有涉足的领域。日本本田公司，素以生产峰托车闻名，该公司从80年代中期开始进入轿车生产领域，但仍然保持每年推出几款新型摩托车产品。每当有竞争对手生产同样摩托车产品时，本田公司就采取首先降价的防御措施，因此该公司在摩托车市场的领先地位得以长久保持。

  （4）反击式防御

  当市场领先者已经受到竞争对手攻击时，采取主动的、甚至是大规模的进攻，而不是仅仅采取单纯防御作法，就是反击式防御。如日本的松下公司，每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或是降价销售时，总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的作法，以保持该公司在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场领先地位。

  （5）运动防御

  运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其它领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领域中。如美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领先地位，从1994年开始，积极开发电脑复印技术和相应软件，并重新定义本公司是“文件处理公司”而不再是“文件复制公司”，以防止随着计算机技术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地位被削弱。

  （6）收缩防御

  当市场领先者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，企业自己可能受到短期资源不足与竞争能力限制，只好采取放弃较弱业务领域或业务范围、收缩到企业应该主要保持的市场范围或业务领域内，就是收缩防御。收缩防御并不放弃企业现有细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应付来自各方面竞争的威胁和压力。可口可乐公司在80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司力量对付饮料业80年代中越来越激烈的竞争。

  3、扩大市场份额的战略

  市场领先者也可以在有需求增长潜力的市场中，通过进一步地扩大市场占有额来寻求发展。据有关的研究认为，“市场份额在10％以下的企业，其投资报酬率在9％左右……而市场份额超过40％的企业将得到30％的平均投资报酬率，或者是市场份额在10％以下的企业的平均投资报酬率的3倍”。

  对于市场领先者来说，实行扩大市场份额的战略能取得有效结果的条件是：一是具有较陡削行业经验曲线。这样通过扩。大市场占有额可以取得成本经济性；二为顾客对产品具有“质量响应”特点。所谓“质量响应”是指随产品质量提高，顾客愿意为之支付更高的产品售价。这样，企业就可能为质量的提高而获取质量溢价。

  扩大市场份额战略的主要作法有：

  （1）产品创新

  产品创新是市场领先者主要应该采取的能有效保持现有市场地位的竞争策略。20世纪80年代中期，日本松下公司平均每6个月对其录相机产品进行更新，Intel公司每6个月会更新其CPU产品。

  （2）质量策略

  质量策略也是市场领先企业采用较多的市场竞争策略。即不断向市场提供超出平均质量水平的产品。这种竞争做法，或者是为了直接从高质量产品中得到超过平均投资报酬率的收入；或者是在高质量产品的市场容量过小时，不是依靠其获得主要营销收入，而仅仅是为了维持品牌声誉或保持企业产品的市场号召力，从而能为企业的一般产品保持较大市场销售量。

  （3）多品牌策略

  此策略为美国的P&G(宝洁)公司首创。即在企业销路较大的产品项目中，采用多品牌营销，使品牌转换者在转换品牌时，都是在购买本企业的产品。

  （4）增加或是大量广告策略

  市场领先企业，往往可以在一定的时期，采用高强度多频度的广告来促使消费者经常保持对自己的品牌印象，增加其对品牌熟悉的程度或产生较强的品牌偏好。

  （5）有效或较强力度销售促进

  通过更多销售改进工作来维持市场份额。如不断加强售后服务、提供更多质量保证，建立更多的销售和顾客服务网点。

  二、市场挑战者的竞争战略

  市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。并不能完全把它们看成是竞争实力一定次于市场领先者的。因为有时很可能它们是一些很有实力的企业，因为暂时对某项业务还没有投入更多精力或还没有将其作为主要业务来发展。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。

  1、市场挑战者的战略目标

  市场挑战者可有两类战略目标，即进攻目标或者是固守目标。

  （1）进攻目标

  市场挑战者在市场上发起进攻，或是攻击市场领先者较弱的细分市场；或是攻击比自己更小的企业。当市场挑战者具有如下的条件时，就可以考虑选取进攻目标：

  ①当企业在行业中具有一定的市场声望，并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额，而又难以寻找到新的市场时；

  ②当企业财力较强，有充足的资金积累，却还没有更为适宜的新投资领域时；

  ③当主要的竞争者——它们可能是一个市场领先者，也可能是一个和自己的地位相差不

  多的挑战者——转换了战略目标，而竞争对手所实行的新的营销战略和本企业已经实行的营销战略很类似时；

  ④主要的竞争者如果正在犯某种营销错误，留下可乘之机时。

  （2）固守目标

  市场挑战者在下列情况或有下列条件时，采取固守战略：

  ①当所在行业市场需求处于总体性缩小或衰退时；

  ②估计竞争对手会对所遭受的进攻作出激烈反应，而本企业缺乏后继财力予以支撑可能出现的长期竞争消耗战时；

  ③企业虽找到了更好的新的投资发展领域，但对新领域的发展风险不能准确估计，因而

  需要在现有的市场中维持一段时间时；

  ④主要的竞争对手调整了竞争战略或采用了新的营销战略目标，本企业——时还不能摸

  清对手意图时。

  2、市场挑战者的进攻战略

  市场挑战者在本行业中要寻求进一步的发展，一般要靠采取进攻战略。因此，进攻战略

  是市场挑战者主要奉行的竞争战略。

  市场挑战者的进攻战略主要有5种：

  （1）正面进攻

  该战略是正面地向对手发起进攻，攻击对手真正实力所在，而不是它的弱点。既便不能

  一役以毙之，也可极大消耗对手实力。进攻的结果，取决于谁的实力更强或更有持久力，即正面进攻采取的是实力原则。正面进攻的常用作法有：

  ①产品对比

  将自己的产品和竞争对手的产品用合法形式进行特点对比，使竞争者的顾客相信应重新

  考虑是否有必要更换品牌。比如百事可乐公司就曾利用可口可乐公司产品配方保密的特点，在穆斯林国家散布可口可乐是由犹太血统的人领导的，并说可口可乐中掺有猪油，曾使许多阿拉伯国家听而信之，禁止进口“可口可乐”。

  ②采用攻击性广告

  即使用同竞争者相同的广告媒介，拟定有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或

  广告中体现的其它的营销定位因素进行攻击。如在巴西占市场份额第二的剃刀片制造商，向占市场第一位的美国吉利公司发动进攻时，用了这样的广告：“‘它的价格是最低的吗?’‘不!’‘它的包装是好的吗?’‘不!’‘它是最耐用的吗?’‘不!’‘它给经销商最优惠的折扣吗?’‘不!”’。表现出咄咄逼人的攻势。

  ③价格战

  价格战既是传统竞争手法，也是今天为市场挑战者在比较极端的情况下仍会考虑采用的

  竞争战略。价格战的后果是难以预料的，尤其是可能使参战的每一方都受到损失，甚至严重损失。所以，在现代营销活动中，价格战并不是市场挑战者所首选的战略。价格战有2种作法：一是将产品的价格定得比竞争者价格更低，或是调整到低于竞争者的价格。如果竞争者没有采取降价措施，而且消费者相信本企业所提供的产品在价值上和其它竞争者、尤其和市场领先者的产品相当，则此种方法会奏效。二是采用相对降低价格的作法。即企业通过改进产品的质量或提供更多的服务，明显提高产品可觉察价值，但保持原销售价格。这要求企业做到：必须在提高质量的同时，采取了降低成本的方法，以能够保持原来赢利水平；必须能使顾客相信或有相应的价值感觉，使顾客能认为本企业的产品质量高于竞争者；必须是为“反倾销”立法所允许的，即在法律许可的范围内。

  （2）侧翼进攻

  侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略原则。当市场挑战者难以采

  取正面进攻时，或者是使用正面进攻风险太大时，往往会考虑采用侧翼进攻。侧翼进攻包括2个战略方向——地理市场或细分市场，来向一个对手发动攻击。

  ①地理市场战略方向

  向同一地理区域市场范围竞争对手发起进攻。常用的作法2要有2种：一是在竞争对手

  所经营的相同市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点，以“拦截”竞争对手的顾客；另一是在同一地理区域内，寻找到竞争对手产品没有覆盖的市场片即“空白区”，占领些区域并组织营销。

  ②细分市场的战略方向

  指利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市

  场，迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补。美国微软公司的比尔·盖茨，当年就是利用了各个大型电脑公司DOS操作系统互不兼容的特点，创立出通用性很好的个人微机DOS操作系统而发展起来的。实际上，当年微软公司的DOS产品，是向所有市场领先者发动攻击。但盖茨并没有专门针对任何特定竞争对手产品，而攻击的是这些对手的共同弱点所在。因此使这些各自为阵的大公司都“束手无策”，以致使微软公司“坐大”为世界电脑软件产品的领袖地位。

  （3）包围进攻

  包围进攻是在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻的作法。用来对

  付如果只在单一方面进攻，会迅速采取反应的竞争对手，使被攻击者首尾难顾。该战略要求具有的条件是：

  ①是竞争对手留下的市场空白不止——处，因而提供比竞争对手更多的东西，使消费者

  愿意接受或是迅速采用；

  ②是本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势。包围战略奉行的是“速决速胜”原则，

  想尽快使攻击奏效，不陷入“持久战”的泥潭中。

  日本的索尼公司在向原由美国几大公司控制的世界电视机市场进攻时，采用了此类作法。即提供的产品品种比任何一个美国公司提供的产品品种都齐，使当时这些老牌大公司节节败退。

  （4）绕道进攻

  绕道进攻如同采用军事上的“迂回进攻”的方法，即尽量避免正面冲突，在对方所没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。对于市场挑战者来说，有3种可行方法：

  ① 多样化，即经营相互无关联的产品；

  ② 用现有的产品进入新的地区市场发展多样化；

  ③) 以新技术为基础生产的产品来代替用老技术生产的产品。其中，尤以以新技术生产

  产品的作法最为容易获得进攻成

  （5）游击进攻

  游击进攻是采用“骚扰对方”，“拖垮对方”的战略方法。适宜实力较弱、短期内没有足够财力的企业，在向较强实力对手发起攻击时采用。此作法的特点是：进攻不是在固定的地方、固定方向上展开，而是“打一枪换一个地方”。如采用短期促销、降价、不停变换广告，进行骚扰等。

  游击进攻不是企图取得直接胜利，企业不可能靠“游击方法”彻底地战胜竞争对手。所以，有时市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻时，先依靠游击进攻作为全面进攻的战略准备，迷惑对手，干扰对手的战略决心或者是“火力侦察”。

  三、市场追随者的竞争战略

  1、市场追随者竞争战略的特点

  对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没；有产品在技术上的真正进步或营销组合上的有效改进的办法与战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。市场追随者如果主动细分市场、集中力量于为最希望的顾客群，向他们提供比所有竞争对手都好的营销服务，或进行有效市场与产品开发，着重实际的盈利水平而不是追求不实际的市场份额，并且采取有效的营销管理，也可成为非常成功的企业。

  2、市场追随者的战略类型

  市场追随者有以下3种战略类型：

  （1）紧紧追随

  紧紧追随是指在尽可能多的细分市场和营销组合中模仿市场领先者的做法。在这种情况下，市场追随者很像是一个市场挑战者。但是市场追随者采取避免直接发生冲突的做法，使市场领先者的既有利益不受妨碍或威胁。比如，在产品功能上，市场追随者可以和市场领先者一致；但是，却在品牌声望上，和市场领先者保持一定差距。

  （2）保持一段距离的追随

  市场追随者总是和市场领先者保持一定的距离，如在产品的质量水平、功能、定价的性能价格比、促销力度、广告密度、以及分销网点的密度等方面，都不使市场领先者和挑战者觉得市场追随者有侵入的态势或表示。市场领先者往往很乐意有这种追随者存在，并让它们保持相应的市场份额，以使市场领先者自己更符合“反垄断法”的规定。采取这种策略的市场追随者一般靠兼并更小的企业来获得增长。

  （3）有选择的追随

  采取在某些方面紧跟市场领先者，而在另外一些方面又走自己的路的作法。这类企业具有创新能力，但是它在整体实力不如对方的时候，需要采用完全避免直接冲突的做法，以便企业有时间悉心培养自己的市场和竞争实力，可望在以后成长为市场挑战者。

  四、市场补缺者的竞争战略

  除了寡头竞争行业，其他行业中，都存在一些数量众多的小企业，这些小企业差不多都是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。如台湾地区就有不少照相器材产品制造商，专为世界大公司主流产品生产配套产品，如快门线、镜头盖用的连接线、脚架套等；台湾地区也是目前世界上最大的计算机配套产品生产地。再如我国许多街道小厂，原来生产冰箱保护器这类小产品等。由于这些企业对市场的补缺，可使许多大企业集中精力生产主要产品，也使这些小企业获得很好的生存空间。

  作为市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。理想的市场补缺基点应该具有的特点是：

  第一，有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；

  第二，有成长潜力；

  第三，为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；

  第四，企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握补缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；

  第五，企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业攻击；

  补缺战略的关键其实是“专业化”，即利用分工原理，专门生产和经营具有特色的或是拾遗补缺的、为市场需要的产品或服务。由于是在一个较小的领域内追求较大市场份额，补缺也可以使那些最小的企业获得发展或者是取得较高的投资盈利。一般而言，在下列几方面可以找到专业化的竞争发展方向：

  第一，最终使用者的专业化

  企业专门为最终使用用户提供服务或配套产品。如一些较小的计算机软件公司专门提供防病毒软件，成为“防病毒专家”。

  第二，纵向专业化

  企业专门在营销链的某个环节上提供产品或服务。如专业性的设备搬运公司、清洗公司等。

  第三，顾客类型专业化

  市场补缺者可以集中力量专为某类顾客服务。如在产业用品的市场上，存在许多为大企业所忽视的小客户，市场补缺企业专为这些小客户服务。某些小型装修公司，专门承接家庭用户的住房装修业务，这些是大型装修公司所不愿意为之的。

  第四，地理区域专业化

  企业将营销范围集中在比较小的地理区域，这些地理区域往往具有交通不便的特点，为大企业所不愿经营。

  第五，产品或产品线专业化

  企业专门生产一种产品或是一条产品线。而所涉及的这些产品，是被大企业看作市场需求不够、达不到经济生产批量要求而放弃的。这就为市场补缺者留下很好的发展空缺。如家用电器维修安装业务。

  第六，定制专业化

  当市场领先者或是市场挑战者比较追求规模经济效益时，市场补缺者往往可以碰到许多希望接受定制业务的顾客。专门为这类客户提供服务，构成一个很有希望的市场。近年来，我国城市中的许多家庭，在住房装修、家具等产品和服务方面，越来越倾向于定制，就为许多小企业或个体业主提供虽是分散、却是数量极大的营销机会。

  第七，服务专业化

  专门为市场提供一项或有限的几项服务。近年来我国城市中出现的许多“搬家服务公司”、“家教服务中心”；农村中的“农技服务公司”，“种子服务公司”等，就是小企业采用这类专业化发展的作法和实例。

   

  本章小结

  市场竞争是构成营销的重要的基础要素，企业是因为有竞争才成为营销者的。竞争观念也是营销观念的核心组成部分。竞争就是指二个以上企业在同—‘市场生产提供相同或可替代产品。从营销角度对竞争分类，主要有欲望竞争、类别竞争、形式竞争和品牌竞争。欲望竞争是新的竞争观念，强调通过扩大基本市场进行竞争。因此，与传统晶牌竞争相比，更符合营销观念的内含。

  竞争对手是市场竞争的行为主体，能够生产提供与一个企业相同产品或服务的其它企业，就是这个企业的竞争对手。从营销管理角度对竞争对手进行分类，重要的是按占有份额进行，从大到小有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。从顾客的角度看，能够满足顾客某种需要的企业都是企业的竞争对手，这是现代营销管理中提出的新竞争观念。

  为了取得竞争胜利，企业需要制定有效的竞争战略。竞争战略是服从营销战略目标的。竞争战略是营销企业为了对付竞争对手和适应竞争环境变化而制定的策略及方法的总称。

  制定竞争战略需要遵循一定的步骤，主要步骤是：竞争环境分析，其中重要的是对竞争对手分析；确定市场竞争战略目标，目标要求有可行性、有资源保证、有一定弹性和易于理解；确定市场竞争战略方案，根据涉及到的营销组合因素进行分类，有3种不同战略方案，即总成本领先、差异竞争和目标集中；根据竞争抗衡程度分，有打进战略、渗透战略、对抗战略和保持战略；确定竞争战术、战略总结和建立反馈系统。

  市场领先者的竞争战略主要是保持已有的市场份额，主要奉行扩大市场总规模、防御和扩大市场份额的战略。挑战者具有进攻性，主要奉行进攻战略，进攻战略有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻和游击进攻。市场追随者需要保持现有份额并谋求一定发展，主要的竞争战略有紧紧追随、保持一定距离的追随和有选择的追随。市场补缺者都是小企业，在竞争中要能按专业化分工的原则确定发展方向，找到“理想的补缺基点”来获得发展机会。

  关键词

  市场竞争（Market Competition）             完全竞争（Pure Competition）

  非完全竞争（Imprecate Competition）        垄断竞争（Monopolistic Competition）

  市场领导者(Market Leader)                  市场挑战者(Market Challenger)

  市场追随者(Market Follower)                市场补缺者(Market Niche)

  思考与练习

  1. 按企业在市场竞争中的地位来划分，可将企业划分成哪四种类型，四种不同市场地位的企业具有哪些特点？

  2. 当企业处于市场领导者地位时,应如何确定自己的营销策略?

  3. 市场领导者扩大市场容量的策略主要有哪些？

  4. 市场领导者如何防御竞争对手的攻击？

  5. 一个最好的"利基"应具备哪些特征?

  6. 企业处于挑战者地位时应如何选择营销策略?

  7. 市场挑战者的攻击战略主要有哪几种形式？

  8. 市场追随者的追随策略主要有哪些？

  9. 试述拾遗补缺性企业的营销策略选择。

  10. 作为市场补缺者，应具备哪些专业化要求？

  案例分析

  空中客车挑战波音

  位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面，一架“协和”飞机孤独地矗立在阳光下。三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。时过境迁，这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里，等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。

  就在它的前面不到一百米的地方，一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光，因为那里将诞生世界航空业的新奇迹——世界最大的客机“空客380”。

  体积最大客机

  美国的波音747是现在的“客机之王”。而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。“协和”一向以速度取胜，“空客380”这一次凭的却是体积。它将是天空中飞行的最大客机，可以搭载555名乘客，比波音747多载150人。

  在那座银灰色的飞机修理棚里，制造“空客380"的工程正处于关键阶段。“空中客车”公司(简称空客公司)已经组装了几架试验用飞机，正在积极筹备明年春天“空客380”的首次试飞。

  组装过程并非一帆风顺，最大的难题是飞机重量。为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤，多国工程师组成的设计队伍日思夜想；这听起来有点夸张，但只有丢掉这几公斤“赘肉”， “空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯·尚皮翁对新闻媒体说：“时间相当紧张。我们取得了不少成绩，但还面临一些挑战。”

  紧张可以想象。制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。空客公司为此花费了110亿美元，其中三分之一是欧洲纳税人的钱，因此只能成功，不能失败。然而，面对“9·11事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场，“空客380”要想取得成功颇为不易。

  空客公司首席执行官诺埃尔·福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人，福雅尔很放松。他说：“任何大的计划都存在一定程度的风险。但是我知道‘空客380’一定能飞起来，因为我信任正在工作的这支队伍。”

  挑战波音747

      福雅尔1998年进入空客公司，执掌这家历史辉煌的企业。该公司成立29年来，超出了所有人的想象，成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。

  然而它正处在十字路口上。一度，是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客

  车”公司内部最大的争论。

  波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。据估计，每售出一架波音747，该公司就赚了3000万至4000万美元。高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。

  福雅尔说，他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。经过缜密思考，他认为，要想为市场提供全方位的飞机制造服务，空客公司不可避免地要生产大型飞机，只有这样才能与波音公司抗衡。

      事实上，生产大型飞机早就被列入了空；客公司的发展规划之中。上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。但是1992年，《华尔街日报》披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。

  这对空客打击很大，因为戴姆勒—克莱斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。与此同时，波音公司也在同空客的另一个伙伴----英国航空公司洽谈合作。为了不落人后，空客也加入了这场多边谈判。遗憾的是；1996年空客与波音公司谈判破裂。正如有人所说，双方根本不在同一立场上，很难在对立的竞争中合作。

  双方的激烈竞争在新设计飞机的载客量问题尤为突显。福雅尔说：“我们一开始想生产520座至620座的一系列飞机，但是波音想生产更大的——620座至720座。目前我们主要是挑战400座的波音747，而他们也想保住市场地位。”

  除此之外，公司的体制也是个问题。自创建以来，空客一直采取法国、英国、德国和西班牙4国航空企业间的松散合作伙伴形式，这种旧的结构已经不适应新形势发展。为了使空客在未来竞争中重占优势，福雅尔以一个外来者的眼光，经过仔细的观察与思考决定在制造“空客380”之前先对空客公司进行改组。然而，最初4国股份持有者谁也不肯放弃对公司的控制权。经过紧张的谈判和僵持，福雅尔最终取得了胜利，使空客成为一个更紧密的实体，加强了公司的统一性。去年，空客生产的飞机数量首次超过波音公司，今年有望再次超过。从2006年开始，福雅尔计划每年生产450架飞机，大大超过现在每年300架左右的数量。他自豪地说：“从现在开始，我们不再追赶美国人，因为美国人开始追赶我们。”

  在传统上创新

  新一代“客机之王”的“空客380”还是采用传统设计，只是机身比波音747短粗一些。

  这使“空客380”可以使用世界上绝大多数国际机场的跑道和候机楼接口。目前香港国际机场已经表示，他们一直关注着“空客380’，并为它的抵港做好了准备。

  “空客380”的内部也采用传统的上两层客舱、最下层行李舱的设计。与波音747不同的是，它的最上层全设计为客舱，可以容纳近200人，而波音747的最上层只有一部分用于客舱，只能容纳几十人。“空客380”的头部有一个较大的楼梯连接上下三层机舱，尾部有一个较小的楼梯。上层客舱除了豪华头等舱和公务舱座位之外，还设计了酒吧和休闲室。下层客舱则设计了“机舱免税商品部”，乘客买东西可以直接看实物+不用翻商品介绍画册。不过，也有人对这些新设计满不在意。一位经常出差旅行的“空中飞人”说：“对飞机乘客来说，最重要的不是什么酒吧、商品部，而是舒适的座椅和可口的食物。”

  因为“空客380”的体积比别的飞机大，载客比别的飞机多，有入对它的乘客疏散能力提出了质疑：乘客在紧急情况下是不是很难迅速逃离飞机?总部在英国的国际运输业工人联合会在报纸上发表文章说，“空客380”在乘客疏散能力的设计方面是“不现实的、无法让人接受的”。“空中客车”公司对此作出反应：“这种新型飞机是在最先进技术与多年制造经验的基础上设计出来的。”为了保证乘客能够及时疏散，工程师设计了16个紧急出口，6个在上层客舱，10个在下层客舱。这种上下层均有单独出口的设计，使人们在紧急情况下无需依赖楼梯上下，加快了疏散速度。

  尽管售价预计高达2．75亿美元，一些航空公司仍很看好这款新的大型飞机。因为它的可飞行距离长，载客多，无疑更经济实惠，而且特别适合跨越太平洋的远距离客运。但是“空客380”的前景到底怎样，还有待进一步经受市场检验。在波音飞机长期占据市场优势的今天，“空客380”成了欧洲人战胜美国飞机制造业的新希望。

  空客“巨无霸”05年1月18日亮相法国

  A380 1月18日正式亮相，从而结束了波音747在大型客机市场30年的垄断地位。

      空中客车有关人士介绍，A380每月至少可生产4架，明年正式交付航空公司使用后将投入到全球60多个机场运营。

  据空中客车有关人士介绍，首架A380已经完成了飞行所要求的多项地面和系统测试，不久将移交空中客车公司飞行测试部门。这架飞机已经喷上了空中客车公司的标志，做好了与公众见面的准备。

  今年3月份，A380客机将进行测试飞行，首架客机将于2006年第二季度交付新加坡航空公司，投入商业运营。

  A380总装工厂目前每月可生产4架A380客机；但还可以根据航空公司的需求量随时增加飞机的产量。

  380销售前景乐观

  据了解，空客A380目前已接到来自13个航空公司的139份订单。

  A380客机每架的售价在2．63亿至2．86亿美元之间，正常载客数为555人，如果对内部结构稍加修改，载客数可增加至840人。该客机还可用于民航货运，比如，美国联合包裹公司(UPS)已向空客订购了10架大型A380运输机，用于空中货运。

      据介绍，A380的航程达到15000公里，足够由纽约飞到罗马中途不加油再飞回纽约。由于实施了双层设计，其每位乘客的成本比普通客机减少了两成左右，只要能够达到58％的上座率，航空公司就能实现收支平衡。

  此外，A380是首个百公里油耗低于3升的远程飞机，这一数字与一辆经济型轿车相当，其产生的噪音也仅为同级别飞机的一半。

  波音公司经济型客机应对

  对于空中客车的A380项目，波音公司认为，目前航空运输市场的发展趋势是“点到点”，即从出发地直达目的地，所以波音不在飞机载客量上做文章，而是埋头研制速度更快、更节省燃料的飞机。

  思考题

  1、 空客380 挑战波音能成功吗？

  2、 空客380挑战波音的策略是什么？

  3、 你从中得到的启示是什么？

   

   

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