MBA《人力资源-绩效考核》知识导读

课前互动：谁是龙宫的接班人？
［案例］：
   东海龙宫里乌龟丞相岁数大了，准备找人来接替他的位置，可是老龙王让他自己来挑选合适的人选。乌龟丞相手底下有2个助手，一个是螃蟹甲，一个是章鱼乙。
   这下乌龟丞相可犯难了，他手底下的这两个助手都有很多优点，可是各自的缺点也不少。就说螃蟹甲吧，平时工作任劳任怨，人品也好，没犯过什么错误，比如说有一次东海龙王过生日，在生日宴会上，西海龙王的凳子腿突然断了一个，一时半会找不到合适的椅子，螃蟹甲居然自己爬到凳子地下变成一条凳子腿，让西海龙王继续好好的做好，继续参加宴会。但是 老乌龟丞相想来想去，就是想不出螃蟹甲到底有什么惊人的业绩，没有那种让人听起来就惊喜得不得了的业绩，你说光靠自己吃苦在前、没有惊人业绩的人会做好一个企业领导吗？
    再说那个章鱼乙吧，倒是一个机灵鬼，办起事情来风风火火的，主持个会议，办一个大型庆典活动什么的都筹划的漂漂亮亮的，大家都很喜欢他。四海的龙王都认识他，没有一个不夸他的，可是这个机灵鬼，常常是办了大事忘了小事，自己份内的工作，完成的很一般，而且还常出错。比如上次为东海龙王的大太子举办生日宴会的时候，从策划到主持一天下来跑前跑后，把整个宴会策划的热热闹闹的 ，龙王很是满意，可是在那一天由他看守的那个仓库却半夜失了大火，这都是它的失职。

     乌龟丞相这回可真的犯难了，他的两个手下一个工作勤勤恳恳但是却没有大的业绩，性格太古板，还有一个手下大事干了不少，可是本职工作却做得太不理想了，一个连自己每日应该做的工作都做不好的人怎么当领导呀，老乌龟真的快难死了，他不知道到底该选谁来继承它的位置，才会顺理成章，既可以折服众人、也可以让老龙王满意。

     大家一起来想一想假如你是这位可爱的乌龟丞相你会选哪一个助手做他的接班人，一个是螃蟹甲还有一个是章鱼乙。

想好了 我们一齐来说说看。

我现在公布一下答案。

    科学的角度来看应该选择螃蟹甲来继承老乌龟的工作，因为。龟丞相的工作在企业里面相当于办公室主任，行政管理干部，人事主管之类的工作，它需要一种勤勤恳恳的敬业精神，螃蟹甲可以挑选几个机灵鬼做他的助手，帮他办具体的事情，他只要把握住大方向就可以，
    但是如果企业要是选择营销总监之类的工作就需要选择章鱼了，因为章鱼有活力是开拓型的和有组织策划能力和团队意思的角色。

   这个故事在是特定情况下，来选择丞相接班人的，为什么乌龟丞相这么为难，其实在人力资源管理课程里这是绩效评估的问题，螃蟹甲平时工作努力这是基础绩效，做得好。章鱼关键时刻做得漂亮又精彩这是主要业绩突出。其实一个企业在衡量人才的时候必须学会综合评价一个员工。

   企业考评员工的基本方法就是主基二元考核法

即：企业员工绩效评估＝主要绩效+基础绩效

   我们举一个例子，比如说报纸报道了一个派出所民警的故事，他勇斗歹徒，却连中3刀，受伤住进了医院，这件事情一经报道，马上引起老百姓和政府的重视，于是大报小报纷纷采访，领导还给他立了大功，要求所有民警都向他学习，其实这个民警平时做的好人好事，也很多，而且还有好几次比这次功劳还大，以前的他是他，现在的他还是他，为什么只有受伤了才得到了表彰，他平时做的也很好，为什么就没人表扬他，没人报导他呢，我们说他平时的工作就是基础绩效，他勇斗歹徒引起媒体注意这就是主要绩效（也就是值得一夸的事情）

   没有平时基础绩效的积累是很难产生主要绩效的。

今天我们要讲的课题就是《绩效考评与薪酬设计》
 1、何谓绩效

所谓的绩效就是完成某项指标或任务的效果。

研究绩效主要是要研究我们在做事情的时候怎样以最小的投入，产生最好的结果。（最佳的绩效）

2、企业里怎样产生最佳绩效

最佳绩效是一个特别的话题，在生活中也有这样的例子。

    比如年轻人搞对象就要想到如何投入最少的金钱得到最大的爱情回报。有的人处对象给女朋友一买就买一大堆礼物，这么多礼物往往产生不了作用，花了大笔的钱财，可是东西多了就不值钱了，眼花缭乱的情况下她就不知道什么是真的好东西了，她会觉得都不错又都一般，没新意。人家聪明的男孩子，就不这样，他们买一大堆礼物，可是不是一次都给女朋友，而是突然给她一件，过几天再给她一件，总有新奇感，她会觉得你心里有她总想着她，她还会劝你以后不要买了花这么多钱，我们结婚吧，

你看，花钱不多，既浪漫又实惠，这就是最佳绩效。

再举一个例子，我们这些在职职业人士，平时少不了人际交往，往往是顾此失彼，陪了这个就没时间陪那个，结果忙来忙去还是没人缘，懂得交往之道的朋友就会把朋友分成新朋友与老朋友的关系。
老朋友之间，平时多打几个电话，重要的日子一起吃吃饭、聊聊天，不用天天见面关系就很铁。剩下时间就可以在同事和新结实的朋友身边周旋，再比如说，有的人天天喊着号子说要早上起来跑步，锻炼身体是好事，可是能坚持长期早起跑步的有几人，多数都坚持不住，每天早上的大好光阴都浪费了，聪明人就不早起跑步，他们每周去一次健身房由教练手把手的教想锻炼那就锻炼那，双休日约朋友一起去健身房，就锻炼身体，又可以增进朋友的友谊，何乐而不为呢，这也是绩效的问题。
绩效评估的目的就是让我们努力达到一个完美的标准，什么事情都有一个标准，马拉松赛跑，第二名、第三名和第一名也许就差了0.01秒，但是第一就是第一，领奖台上人们记住的也只有第一名，因为只有第一才是最佳绩效的完成者，
 到底怎样才会产生最佳绩效。
1要增强团队意识
2要调整薪资结构
3实施目标管理

 第一点：增强团队意识、提高员工绩效。

［案例］从前，有一个猎人带着他的一条猎狗、一只老鹰和一匹老马，一起打猎，他们配合得非常好，老鹰在天上在森林的上空，负责查看猎物，一旦发现了目标，老鹰就会告诉猎狗猎物的方向，然后由猎狗去追赶猎物，最后由老马把猎物驮回家。老马还负责驮着猎人指挥作战，他们配合得非常好，猎人的这3只动物都很优秀，每次他们都能打到很多猎物，有一天猎人打猎受了伤，他不能亲自打猎了，但是，猎人一天不打猎一天没有猎物吃，他就把3个动物叫到身边。对3个动物说，我这几天不能和你们一起去打猎了，你们平时配合得都很好，就象以前一样，各负其责，你们自己去打猎把 ，不然我们都得饿死，我不在，你们也不用打大的猎物，象小兔子之类的小动物，你们去打点回来。
   老猎人交代完毕，这3个小动物就出发了，他们像往常一样，哼哼着小曲就去森林了。

   老鹰在天上看到了一个小兔子，就喊猎狗去追猎物，他说左猎狗就向左追，他说右猎狗就向右追，这只兔子特别狡猾，老鹰好几次都差点喊错了，他想这样什么时候才可以打到猎物呀，他也替猎狗着急，想着想着，他一头冲了下去把兔子用爪子抓住，飞起来，然后狠狠的摔在了猎狗面前，猎狗很生气，他想打猎是我的事情，你的责任是发现目标，你怎么抢我的工作，是不是要在猎人面前买好呀，想让猎人误以为我不努力工作，哼，你太坏了，猎人不是说好了吗我们各司其职，各扫门前雪吗，你不仁我不义。一不做二不休，猎狗一口刁住猎物转身就往回跑，他要抢功劳，这下老马急了，驮猎物是他的责任，猎狗怎么把猎物叼走了，大家连追带跑的回到了家，猎人一看打到了猎物，很高兴也没问怎么打道的猎物，表扬了几句，然后让这3个动物去吃饭去了。
   猎人休息去了可是这3个动物一晚上都没休息，一直在吵架。猎狗说，打猎是我的责任，老鹰你帮我打猎算怎么回事，抢我功劳，你还让不让我混了，老马说了：你还说别人呢，驮猎物回来是我的责任，你一口叼着就跑回来了，今天多亏猎人没问我们怎么打的猎物，不然怎么说呀好像我不干活似的，要是猎人今天不给我吃的我不饿死才怪呢。
   大家争吵不休，老鹰说别吵了，一个汪汪叫，一个呜呜喊的以后我们谁也不管谁好了，今天都赖我多管闲事，以后我们各扫门前雪，谁也不管谁，反正猎人已经把我们的工作都安排好了，我们各负其责就是了。
   第二天，这3个动物，又去森林打猎去了，一路上谁也不理谁都在默默的走着。在森林上空，猎鹰发现了猎物，就喊猎狗正前方有一只兔子去追吧，猎狗就去追这个兔子去了，快追到这个兔子的时候森林里来了一只狼，狼也想吃这个兔子，于是猎狗和老狼为了抢这个兔子打了起来，这只狼很凶猛。打了好久，也没分出胜负来，老鹰在天上干着急没办法，其实他只要冲下来抓狼几下，猎狗就会取胜，可是他不敢，因为昨天帮猎狗打猎物都挨说了，也许猎狗不需要我帮忙呢，还是看着吧。老马也着急，他要是上去踢老狼几脚，猎狗也不会打的那么吃力。可是都说好了各扫门前雪，谁也不管谁，管多了再挨骂怎么办呀，就这样僵持了很久，猎狗终于打跑了老狼但是他自己也是全身都是伤口，鲜血直流，没有力气再去打猎物了，这3个动物垂头丧气的回到家。猎人一看怎么没有打到猎物还伤痕累累的，怎么回事呀，猎人一问，才知道，原来如此，可是猎人也糊涂了，分工明确难道有错吗？

     在企业也是一样为什么分工越明确，企业反倒越没有团队意识了，这样怎么会产生最佳绩效呢，企业创业初期大家那种融洽的气氛，加班加点为了企业拼命工作的精神在企业做大的时候就没有了，难道分工明确；量化管理错了吗？为什么企业员工没有进取心，没有团队意识，老板在和老板不在为什么不一样，员工在企业推一推走一走，不推就不走，为什么呢，我们说只是量化绩效考核，出的错误，量化考核，不可能考察到所有的面，那么员工就可以考核到的地方我就完成，不考核的地方我就不干。
   想改变这一现象企业必须全面考核，可是这样考核成本就会加大，企业往往得不偿失，好办法只有一个，就是企业在继续加强量化绩效考核（主基二元考核法）的同时，加大态度考核的力度，
 员工最佳绩效考核法＝主基二元考核法+态度考核
态度考核一般是和量化绩效考核分开操作的。量化绩效考核需要实时监控，态度考核可以一季度或半年考核一次。

态度考核一般我们要分4大块考核，每块5各级别。
◆第一版块◆ 团队精神
 
级别 团队精神的具体操作标准           
一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益   
二级 尊重团队中的每一个成员，能在团队中积极配合其他成员。有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先   
三级 经常为团队提出有意义、建设性的建议，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。   
四级 能加强团队中其他成员的合作意思，能加强跨部门团队的合作意思，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。   
五级 能把团队管理成一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能作到当团队目利益与个人目标利益冲突的时候，绝对以团队为先。 

◆第二版块◆ 责任感 
 
级别 责任感的具体操作标准            
一级 根据岗位职责要求，基本完成工作指标。（为了工作而工作）   
二级 根据工作标准来完成工作目标（按照好的标准完成本职工作）   
三级 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。（主动积极热情的工作）   
四级 对工作标准进行审视，能够提出改善意见（带着责任心工作）   
五级 能对整体工作方法、流程进行分析、并提出改善方案（高度责任心） 

◆第三版块◆服务意识
 
级别 服务意识的具体操作标准            
一级 根据工作职责提供必要的服务   
二级 关注内外部顾客的要求、提升服务质量   
三级 以内外部顾客需求为导向、主动提供服务   
四级 以内外部顾客需求为导向，努力改进、改善工作流程和操作方法   
五级 以顾客利益为中心、全面建设服务的氛围。 

◆第四版块◆进取心         
 
级别 进取心的具体操作标准   
一级 按照工作职责，主动的完成任务。   
二级 具备对于本职工作的热爱、积极努力的完成工作任务，主动寻找差距。   
三级 具有事业心、为了更好的达到目标，主动学习，注重创新。   
四级 具备较强的使命感和事业心、坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。   
五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进 

 第二点：制定合理的薪酬结构、提高员工绩效。
企业想达到最佳绩效除了提升团队意识。加强态度考核的指标之外，还可以通过合理的薪资结构来调整、提升员工的最佳绩效。
可是现在企业常用的定员工薪水的常用的方式就是“基本工资+效益工资” 的方法。
课间游戏：让经理人跳起来摘苹果
我先给大家读一段文字：
张老板最近非常烦恼。他去年给他的总经理定了一个利润指标是50万，如果超标的话，超标部分20%作为奖励奖给总经理。结果去年总经理把企业的利润做到了450万元，按照约定，其中80万就奖励给总经理了。
   “信息太不对称了！他对市场太了解了，制定指标的主动权完全掌握在他的手里，今年的利润指标该怎么定呢？实在不知道！”张老板实在毫无办法啊。
    这样的烦恼被一个教授知道了，他告诉张老板，不要烦恼，我给你一个锦囊妙计，包你高枕无忧。
教授教给张老板的计策确实非常简单。
张老板不要给总经理包任何指标，只要跟总经理说：“今年利润指标你来报就行了，你愿意报多少就报多少。”这样老板就不用干其他事情了。但是这样的话，总经理如果一味的压低指标，张老板不是很吃亏吗？教授的“锦囊”里又有第二条妙计。
张老板接着向总经理说，“我们之间还要定三条协议，
第一， 你定的利润指标，我给你打个8折，就作为我们今年的合同利润指标；
第二，假如你今年实际完成的利润超过了合同利润指标，超额部分全部作为奖励奖给你；
第三，假如你定的利润指标比实际完成的利润要低，说明你年初有意压利指标，要接受惩罚，压低部分的90%作为对你的惩罚。”

张老板在和总经理谈好协议之后，就离开办公室了。离开之前，张老板对总经理说了最后一句话：“你晚上回去好好算算，明天来办公室告诉我你定的指标就行了。”
本来一直在烦恼着的张老板竟然变得如此潇洒，呵呵，都是胡教授的功劳啊！
    
总经理的计算

   总经理晚上回到了家，立刻开始计算了，看看怎么报指标对自己最划算。他知道凭自己的能力，今年完全可以完成600万左右的利润，现在张老板没有硬性指标了，完全要自己来定，那是不是越低越好呢？
他开始计算了，他为自己假定了5种情况，看看哪一种对自己最有利？

 请大家帮助总经理算一下，加入上班年度指标 是100万、200万、400万、500万、600万和700万的话，他最后年度会得多少钱的奖励？

       总经理的5种情况分别是，报100万、200万、400万、600万和700万，那么我们根据起先的约定，我们把每一种得结果都算出来，列表如下：
 
总经理年度预计上报目标 100万 200万 400万 600万 700万   
董事长实际为总经理定的年度指标(自报目标的八折) 80万    160  万   320  万   480  万 560万   
总经理实际预计每年任务指标(最少能完成) 600 万     60万      600 万     600万   600万    
根据约定超额部分全部奖励给总经理 600-80
520万 600-160
440 万   600-320
280万 600-480
120   600-560 
40万   
少报利润基数罚款(扣90%) 
( (600－100)×0.9  
450     (600－200 ) ×0.9  
 360      (600－400)  ×0.9 180      (600－600)×0.9
 0      多报了不罚款   
总经理年终实际利润
(总经理年终实际利润 =根据约定超额部分全部奖励-少报利润基数罚款) 520-450
70万 440-360
80万 280-180
100万 120-0
120万 
40万 

    总经理算来算去，不管怎么算，总是如实报利润是最为划算的，少报不合算，多报也不合算。没有办法，这就是张老板的厉害之处。他只好向张老板低头，不过话说回来，即使这样他也没有损失啊。
    
第三点：创造最佳目标管理手段提高员工绩效。
［案例］白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。
　　今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”
　　兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
　　第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。
　　第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
　　“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。”
　　白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”
　　“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。
有的同学会说；说着容易，但是做起来难。其实，只要方法得当，这是一件很简单，很有效的事情。　　
目标管理的定义是这样的。
定义：目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理
企业成功目标管理的的3大原则
1． 企业要善于制定有效的管理目标
2． 及时的目标过程管理
3． 目标的控制与总结管理
第一企业要善于制定有效的管理目标（有效目标要满足2点要求）
第一．上下级员工之间必须有一个良好的合作基础是制定有效目标的前提
企业经理为员工订立目标的同时，必须让员工看到远景（远景期待），我们要让目标成为员工的激励因素，而不是负担。那怕我们可以告诉员工就是为了钱，为了报酬也要好好工作，领导和员工之间有了默契之后自然就会领会制定目标的意义了。
第二．制定有效目标时要正确理解目标一词的真正意义
              首先(1)这个目标必须是上下级员工一致认同的
我们要学会和员工协商而不是简单的下命令.
　　             第(2)这个目标必须符合SMAT原则
Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；
Measurable，可衡量的，你所定的目标要有标准可以依据不能随便定；
Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；
Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联，比如定一个月的目标，我们就要设计这个月的目标，淡季和旺季的目标是不一样的，否则很难完成。
　　         (3)目标最好有个人努力的成份，指标不要太轻易完成。
　　          定的指标不要太低了，要测评一个度，员工经过努力才可以完成的指标度，企业要不断的增加相关业务知识的培训，从而来提高员工的工作技巧，以便与他努力掌握好的方法来提高自己的业绩
◆◆◆如何实施目标管理的第二步是过程管理
　　(1)在行动开始前我们要要求员工自己列出完成目标的实施方案和工作计划。
　　(2)上级必须对下级进行有效授权。充分信任员工的能力，激发其工作的主动性。
　　(3)上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导，积极帮助下级成功。
　　上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。
　　(4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，要向上级请示之后，可以稍作调整
如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
◆◆◆目标管理的第三步是目标管理的结果评估原则
(1)在制定目标前就定下奖惩激励
　　有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。
　　(2)必须及时兑现，才能激励
　　对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。
　　(3)评估结果反馈
反馈不是仅对结果值的确认，更是要上下级一起总结和分析完成目标过程的成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要报着学习提高的心态进行。
（4）目标完成的时间进度的控制
　

影响绩效考核10大误区
误区1---像我
误区2--晕轮效应
误区3--政治压力
误区４--宽厚性误差与严厉性误差
误区5--相比错误
误区6--盲点
误区7 --近期行为偏见
误区8---从众心理
误区9 --趋中趋势
误区10 --个人偏见定势

中国经济管理大学丨美华管理人才学