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《西游记引发的管理学思考》

《西游记》曾经描述了一个成功的项目团队，那就是唐僧、孙悟空、八戒、沙和尚组成的取经团队。在这个团队中，唐僧是团队首长、孙悟空是工作骨干、八戒和沙和尚是出大力、流大汗的参与者。而且团队的组成很有意思，唐僧作为团队首长，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识 ――他直接得到唐太宗的任命，且被给予袈裟，金碗等资源支持，还得到以观音为首的各路大腕、名流的广泛支持和帮助；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作；八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，昀多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用；昀关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放纵，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下 500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让团队首长去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后将给予高薪厚禄）；当然昀主要的是为了让团队首长可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是能人，承担了取经项目中的斩妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄八戒来排除心中的郁闷，反正八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。

《西游记》里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。可以说，该团队的运作取得了巨大成功。

 
第一节 团队建设与项目管理概述
 
一、关于团队建设

 1、什么是团队

团队是有着共同目标的一组人组成，这些成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和?D?D即 1+1>2。
在说团队时，我们要注意它与群体的区别：群体是两个或两个以上的相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。但工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中去，因此，其绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。其中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。（即 2+2=4，同时很明显的一点是，它们可以使 2+2=5，当然也有能力使 2+2=3）。
通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种 “潜力”。海尔企业在它的管理中也强调了团结协作及团队精神的重要作用。海尔把企业比喻成一只联合舰队，强调 1+1>2，母体大于他的各个部分之和。相反，团队成员如果用力方向不一致，互相磨擦，彼此矛盾，就会产生整体小于部分之和，即常说的“三个和尚没水吃”，“三个诸葛亮顶个臭皮匠”了。
但建立团队不是变戏法，仅仅把工作群体换种称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。因此，成功的或高绩效的团队具有一些共同的特征。
团队的三种类型：问题解决型 /自我管理型/多功能型团队：
1、问题解决型团队：如质量攻关小组，他们由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在 8?D10人，他们定期相聚或临时组成，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。（如陶瓷杯子出现气泡、炸瓷，就由攻关小组来分析是泥料的问题，还是釉子的原因，还是烧成温度调整不对，然后共同来做试验，昀终解决杯子质量问题）
2、自我管理型团队：这种团队在调动员工参与决策过程的积极性方面行之有效。具有独立自主的特点，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。（如能够独立核算的项目部）
3、多功能型团队：波音公司在 777项目中采用的就是多功能型团队。它是由来自同一等级，不同领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，而且大多是临时组成，任务完成后即自行解散了。

2、为什么团队如此盛行

团队如此盛行，是由于大量事实表明：
如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人好。
有助于组织更好的利用员工的才能，尤其在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速的组合、重组、解散。
在激励方面的作用不可忽视。团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。

3、如何组建团队

组建团队一般有下述步骤：要组建团队，首先需要确认组建团队的目标；其次就是应该确认团队首长；再次，团队首长挑选、培训队员。
中层经理一般会担任明确目标的团队首长，所以更重要的是如何挑选、培训队员，下面我们就此问题进行探讨。
首先挑选队员，我们要选择已经具备成为有效团队成员的技术技能和人际技能的人，按他们的特点进行合理的任务安排和职位配置。这时我们需要注意优秀的团队成员的特点，因为在团队管理的组织形式中，一个员工成功与否不再由他的个人绩效所决定，他需要：
1、学会与别人进行公开、坦诚的沟通，从而建立彼此的信任和信心。
2、善于面对个体间的差别并解决冲突。团队成员间是相互依靠、互为补充、互相合作状态，要学会求同存异，与你的团队成员形成志同道合的伙伴关系。
3、学会把个人的目标升华为团队的利益。把个人主义升华为团队精神。
4、有符合团队需求的专长，如技术能力等素质，因为解决问题的能力是任何团队存在的昀起码的底线。
其次是要把所挑选的队员塑造为团队选手，因为要建立一支有效的团队，培养员工的团队精神，还需要培训：对临时不具备成为团队成员的必备技能的人员，尤其对于那些在重视个人贡献的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手，创出较高的绩效。
昀后强调，团队成员的学习能力对于目标的实现至关重要，团队的发展本身就是一个不断学习的过程，学习型组织的本质，是以不懈的学习适应不断的变化。要通过培训，助推员工自我超越，助推个人和组织共同成长。要使学习成为自觉的、团队的、整体的需求。要建立一种学习的氛围培训的重点是提高团队成员的技能而不是只传授知识和理论，昀终的目的是通过培训提高行动能力，变成团队成员在日常工作中的行为模式，确保培训效果能转化为生产力，通过内部学习来强化团队成员的行为模式。而且通过培养团队精神，通过实现学习与工作的互动，让干部职工在团队学习中相互促进，在团队合作中培养团结精神，为企业培养精通技术与业务的高层次人才。

二、如何打造高绩效的团队

孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。这其中，一个优秀的团队就是 “人和”的重要组成部分。但是，要建立一个优秀的团队并不是一件容易的事情，虽然他看似简单：就是把一拨人拢在一起，朝一个方向走，但在实际的操作中却往往因为一些关键因素没有把握好而导致了不良的后果。
为打造高绩效的团队，我们在团队建设中必须关注哪些因素呢？我们说，有下述因素是必须关注的：
 1、团队应该有共同的愿景。共同愿景包括共有的目标、价值观与使命。这些对团队建设是至关重要的，团队的学习能力是团队发展的关键因素,建立学习型组织 ,在缺少愿景的情形下，充其量只会产生 “适应型的学习 ”只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习 ”只有在有共同愿景的时候团队才能充分发挥创造力。
2、团队应该有清晰的目标。团队的目标观念与责任观念是非常关键的。团队的使命和价值都是以结果为导向的 ,完成目标是一个团队是否优秀的评判标准,一个成功的团队应该都有很强的目标信念，一种强大的责任感驱动每一个团队成员为着目标不断前进。
3、团队应该有能力胜任的成员
团队成员的能力关系到团队的战斗力,一个有战斗力的团队应该是 “个人像鹰一样 , 团队像雁一样 ”，所以在组建时，团队成员的选择、工作分工、培训发展是很重要的，而且需要针对团队成员特性进行合理分工。实际上，通过对上千个团队的观察，发现在一个团队中，每个成员都具有双重角色。其一是职能角色，是工作赋予个人的“任务型”角色；其二是团队角色，是由个人气质、性格所决定，在工作集体中经常自然流露的 “协作型 ”角色。通过大量深入的实证研究，下述九种角色对于构成一个有效团队是不可缺少，因而也是我们在组建团队时应该注意成员特质的原因：创造者?D革新者：产生创新思想
探索者?D倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
评价者?D开发者：分析决策方案
推动者?D组织者：提供结构，制定操作程序，使新创意成为现实。
总结者?D生产者：提供指导并坚持到底，保证承诺兑现。
控制者?D核查者：检查具体细节，保证规章制度和工作程序的贯彻执行。
支持者?D维护者：处理外部冲突和矛盾，维护团队稳定。
汇报者?D建议者：寻求全面信息，他们是冷静的听众。
联络者：合作与综合。（他们是协调者，与上述 8种角色可重叠）
了解了团队角色理论对团队的管理者很重要，作为团队的管理者应该充分认识到各个角色的基本特征，容人之短，用人所长，知人善任，要对团队成员的秉性特征了解透彻，以便在团队工作中合理分工，在日常工作中的过程管理上能找到管理点，使工作的授权更有效。
 4、团队应该有有效的领导
适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使团队具有凝聚力，共同为组织的愿景及目标努力，同时也能积极的为组织的发展提供创新思路，充分发挥团队的协同效应。
那么，什么样的领导才是有效的领导呢？我们认为：有效的领导过程应该包含以下五个步骤：挑战现状、激发愿景、合理授权、以身作责、有效激励。
5、成员间应该有高效的沟通
在团队成员共同为实现团队目标的工作中，同时也就是在成员间建立起及时解决问题的沟通方式，在团队内部高效
沟通中,对于不断改变的环境和市场需求，团队能保持积极的弹性响应。团队能更迅速、正确解有效的调整其工作方式，以适应新的挑战。
不可能有完美的个人,但有完美的团队 ,团队的表现比较好是因为团队可以通过内部的沟通 ,整合其成员之间可以互补技巧与经验，这样广泛的技巧和知识的结合，使得团队能够应付多方面的挑战。
 6、团队规范的建立
不依规矩不成方圆，团队中应该建立一套完善的管理制度，体系，规范，以指导团队成员的行为模式和工作，具体包括各种管理制度，会议制度，表报制度等，一个规范的管理制度体系的建立是很重要的，并要通过培训让团队成员了解掌握团队的规范，并在工作中严格遵守执行，对于违反规章制度的人要给予处罚，保证制度的严格，在日常的工作中严格执行是实现团队高绩效的保证。
7、团队绩效的评估与奖酬
适当的绩效评估与奖酬体系能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢。何谓适当？这需要：
团队绩效必须有一明确而有意义的标准，要作到公平、公正、公开的原则；
团队的绩效考评体系应该与公司的目标及团队的目标相结合，应该把本年度的目标与公司的战略目标相结合，作到长期短期目标并重；
绩效的评估和奖励要具有及时性，保证激励的效果。还要注意评估考核的时间问题，不仅要有年度指标考核，还要有季度指标考核、月度指标考核，保证事中和事后都要兼顾。
8、团队的协作精神
团队协作是团队相对于个人更有力量的原因，只有发挥团队的协作才能产生合力大于单力的效果，
9、团队冲突的解决与管理
在团队的发展中应视冲突为自然现象，团队中的冲突是不可避免的，其中有建设性的正向作用冲突，和破坏性的负向作用冲突，要公开而坦承地解决冲突；冲突的产生应是对事而不对人，冲突的解决可以寻求许多替代方案，还必须注意在解决冲突时，应以解决当前问题为导向，而不要扯到历史问题。
团队冲突并不是可怕的事情，应该看到一个团队冲突的产生也会有正面效应，会带来绩效的提升，比如建设性冲突，
而那些破坏性冲突，假如冲突不发生并不代表没有冲突，这个时候团队中某些成员是在一种负面情绪下工作，会带来低工作效率，当冲突发生的时候，只要用正确的方法处理解决，解决冲突后，团队的发展就又往前进一步了，团队的绩效就提高了。
10、培养相互信任精神
高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。但是，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，而一旦破坏之后想要恢复非常困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要我们处处留意。
我们将信任区分为 5个维度：
正直：即诚实、可信赖，有人格。它所标示的是一个人的道德性格和基本的诚实。
能力：具有技术技能与人际知识，有效率，做事彻底。因为团队成员为了顺利完成各自的任务，需要与同伴进行相互作用。
一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力，做事老练、成熟。这能让其他成员产生一种安全感和信赖感。
忠实：愿意为别人维护和保全面子，对自我、对公司或对政策忠心。
开放：愿意与别人自由地分享观点和信息，待人为善，有团队精神，胸襟开阔。（要创造一种开放的环境来共同成长和发展，不要制造无畏的竞争对手，因为别人也会用同样的态度对待你，其实如果大家互相帮助和交流，用开放的心态对待别人，别人也会用真诚回敬我们，共同的进步才是昀快乐的）。
在这里，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个昀关键的特征。
那么，如何来培养信任感呢？这里有两个层次，首先是管理人员和领导之间要建立起信任关系；然后才是团队成员之间的相互信任关系。下面我介绍 8种用来培养信任感的方法：
表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，这是无可厚非的，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。
成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队，与你的团队同舟共济。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。
开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任，如果你开诚布公，让人们充分了解你作出某项决策的原因，对于现存问题坦诚相告，则可能带来信心和信任。越是想掩饰，越会导致怀疑和矛盾。
公平。在进行决策或采取行动之前，在进行绩效评估时，应该做到客观公平、不偏不倚、前后一致、公正民主、奖罚分明。
说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味儿的，他们会借此了解你的为人，并更加尊重你。
表明指导你进行决策的基本价值是一贯的。即让大家知道你的行为是可预测的。一旦你了解了你自己的主要决策或行为目的，你的行为相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
保密。你信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会向别人泄漏这些秘密。
表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。
11、团队规模
一般比较小，人数多控制在 12人之内，因为团队成员很多，他们在相互交流时容易产生障碍，也很难在讨论问题时达成一致，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
我们相信，如果团队首长作到了上述几点，一个优秀的团队就建设好了！
三、关于项目管理
1、什么是项目
所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征：
①明确的目标
其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
②独特的性质
每一个项目都是唯一的。
③资源成本的约束性
每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
④项目实施的一次性
项目不能重复
⑤项目的不确定性
在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。
⑥特定的委托人
它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
⑦结果的不可逆转性

不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
制约项目目标成功的因素有：委托人的评价、项目范围、项目成本、项目进度。
2、什么是项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理内容：

①项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
②项目时间管理

是为了确保项目昀终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
③项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
④项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
⑤人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到昀有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
⑥项目沟通管理
⑦项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
⑧项目采购管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
⑨项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
四、成功项目管理的一些经验
在昀好的情况下，项目管理也是很困难的。这里有 20个成功的管理经验供项目经理参考。
1、定义项目成功的标准
在项目的开始，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定用户满意程度，淘汰一个高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理量并保证正确性。
2、识别项目的驱动、约束和自由程度
每个项目都需要平衡它的功能性，人员，预算，进度和质量同标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在这个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，你可以在一个规定的范围内调整。
3、定义产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以把发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷、性能度量、特定功能完全可操作、或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与你的客户指的“质量”一致。
4、沟通承诺
尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你知道你不能保证的承诺。和客户和管理人员沟通哪些可以实际取得时，要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会帮助你作说服的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有任何可真正的防御作用。
5、写一个计划
有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是作这个计划?D?D思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。
6、把任务分解成英寸大小的小圆石
英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确的估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。
7、为通用的大任务开发计划工作表
如果你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成民确定和评估与他／她必须处理的大任务的每个实例相关的工作量。
8、计划中．在质且控制活动后应证百赐改工作
几乎所有的质量控制活动．如测试和技术评审．都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用作任何的修改，很好，你已经走在了本任务的计划前面。但是不要去指望它。
9、为过程改进安排时间
你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时间在过程改进上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项日更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间 100％的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。
10、管理项目的风险
如果你不去识别和控制风险．那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。
11、根据工作计划而不是日历来作估计
人们通常以日历时间作估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以人时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求，会议，和所有其他会让时间消失的地方。
12、不要为人员安排超过他们的时间
跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数；实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。不要只是因为有人在一顶特定工作上每周花费 10小时，就去假设他或她可以马上做４个这种任务，如果他或她能够处理完 3个任务，你就很幸运了。
13、将培训时间放到计划中
确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。
14、记录你的估算和你是如何达到估算的
当你准备估算作的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。
15、记录估算并且使用估算工具
有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进人 “不可能区域”，即产品大小，小组大小和进度安排组合起来没有已知项目成功的情况。
16、遵守学习曲线
如果你在项目中第一次尝试新的过程，工具或技术，你必须认可付出短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。
17、考虑意外缓冲
事情不会象作项目计划的一样准确的进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，
以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智的承认事实确实如此。指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
18、记录实际增况与估算情况
如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算作比较，你将永远不能提高你的估算能力。你的估算将永远是猜测。
19、只有当任务 100%完成时．才认为该任务完成
使用英寸大小的小圆石的一个好处是，你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在的多。不要让人们只知道他们任务的完成状态；使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。
20、公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。
这些提示不能保证你的成功，但是它将帮助你在你的项目上获得一个坚实的把手，并且保证你做了所有你可以做的事来让项目在这个疯狂的世界上成功。

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