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5W2H管理者少走弯路的7招

引言

     一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。
想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。 “一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。
事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！
教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教
授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。
疯子哈哈大笑说： “我有办法！ ”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。
 “疯子”有一些“教授”没有的办法。当然，这些方法是实实在在的，“教授”也可以学会，我们都可以学会
分析能力概述
一、分析问题的方法
分析问题的方法很多。在这里，我们只是抛砖引玉，给大家介绍一些典型的方法，希望对大家的工作有一些帮助。
1、分类法
分类的基本思路是：我们面临的事务杂乱无章，通过类别的区分使之有序化，其特征和规律就会更加明显，解决问题也更有针对性。
让我们从一个例子开始：某厂长盛情邀请著名管理学家们到公司考察，结束时还诚恳地请求大家就企业的具体情况提出意见和建议。听了专家一席谈之后，厂长对 “要调动员工的积极性需从员工的需求入手 ”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂 2000余员工每人提出自己一条昀迫切的需求。没有想到，大家踊跃提出。厂长面对一大堆需求却不知如何下手。这时，厂办主任为厂长建议了一项工作思路：分类。
 
在这个例子中，我们能从管理思路上得到很大的启发。其实质就是分类。
我们至少可以从以下四个方面应用分类方法：
通过分类可以让我们更容易把握每一类事务的特点和规律（例如大客户与小客户、国内市场与国外市场）。
有助于我们解决问题采取针对性措施。例如营销中的市场细分（针对老人和儿童的营销手段是有差别的）。
有助于我们工作的细化。分类之后，我们可以对重点类别花重点的时间和精力，不至于在次要的问题上浪费时间和精力。有助于开拓创新。就拿按性别分类，自行车、牛仔裤、摩托车、手表 ...以前只有男式没有女式，分分看，是不是又有新市场？ 2、ABC分析法
ABC分析法是分类法的延伸，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为 ABC法。1951年一 1956年，朱兰将 ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。 1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使 AB C法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
我们以库存管理为例来说明 ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
1、收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
2、对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
3、作 ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为 6O－8O％的前若干品目定为 A类；将销售额为 2 0－30％左右的若干品目定为 B类；将其余的品目定为 C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的 A类品目逐个列出来进行重点管理。
4、以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据 ABC分析表中的相关数据，绘制 ABC分析图。
5、根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。
在质量管理中，我们可以利用 ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为 A类、B类和 C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的 A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少 80%。
在营销管理中企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成 A类用户、B类用户和 C类用户。由于 A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的 80％，企业一般会为 A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对 A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的 C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
3、80/20效率法则
意大利经济学家帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，这一关系特征被人们称为帕累托效应。后来在帕累托效应的基础上衍生了 80/20 效率法则(the 80/20 principle)，也称为帕累托法则，即指， 20%的事态成因，可以导致 80%的事态结果。比如一个公司 80%的利润、收入，往往来自于 20%的好客户，20%的好卖产品，20%的卖命员工。
“80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了 80%的时间，你也只能取得 20%的成效：你应该将时间花在重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20%的时间，即可取得 80%的成效。运用“80/20 效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用 “80/20 效率法则”，也有助于组织目标的实现。“80/20 效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。
凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离 “无价值”，看清问题实质，这就是 8 0/20 原则的精髓。
 4、因果分析法
顾名思义，这是寻找问题原因的工具，也是先在质量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用，以下是个针对项目管理的例子（还可以用同样的方法分析“为什么员工积极性不高？ ”“为什么我们的利润率很低？”.....
 
由于因果分析法划出的因果图与鱼刺相象，人们又俗称它为 “鱼刺图”法。这种方法几乎无所不能，可以把它作为诊断问题的主要工具。
5、5W2H良方
在对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时，我们或许有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后还是发现遗漏了一些环节，有时候工作不得不重新开始或反复。例如：我们交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一次。
5W2H思路对我们解决以上问题有所帮助。以后再碰到类似事务我们可以从这 7个方面先计划或规定好，少走弯路：
（1）、WHAT。什么事？要做什么？
（2）、WHO。由谁来执行、谁来负责？
（3）、WHEN。什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
（4）、WHERE。在哪里干，哪里开始？哪里结束？
（5）、WHY。这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任，或受到激励。

（6）、HOW。有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。
（7）、HOW MUCH。做多少？做到什么程度为好？有时我们也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如：我们让下属写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再请示，或随便写一篇，这样一来效率低下，一件简单的事情也要多次反复才能完成。如果下属知道了具体如何做，该做到何种程度，那么事情办起来效率就要高得多了。

6、对比法横向对比。就是与他人比较，可以找到差距、不足，也可以发现人家的规律、经验和教训加以借鉴；纵向对比。就是与自己的历史比较，容易发现趋势和规律，总结经验教训。一个管理者，既要善于横比，又要善于纵比，全方位分析问题。 7、推理法推理包括哲学和逻辑演绎，这里我们不深入探讨理论。只是介绍几种具体的使用思路：
惯性原则。事物发展有在一定时间内保持原有状态的属性，这有助于我们在短期内把握方向和采取措施。相关原则。利用事物的相互影响推理：例如国家取消福利分房与房地产行业的发展、居民收入提高与消费档次和水平、家长和社会对孩子的重视引起儿童用品的发展、生活节奏加快引起方便食品的风行......概率推断原则。根据预计的可能性决定我们将采用的措施：例如我们估计今天 80%的可能要下雨，所以出门带雨伞；估计对手有 60%的可能进行反击，所以我们需要有预防措施。类推原则。具体又有：
（1）、由小见大。从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买私家汽车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。
（2）、由表及里。从表面现象推实质：例如 “统一食品”在昆山兴建，无锡的“中萃面”应意识到什么？“海利尔”洗衣粉到苏南大做促销，“加佳洗衣粉”意识到可能是来抢市场的。换个昀简单的例子说：一次性液体打火机的出现，真的就有火柴厂没有意识到威胁的例子。
（3）、由此及彼。引进国外先进的管理和技术也可以由这一思路解释。记住一句话：上海做的，四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西，落后地区可能有市场。
（4）、由过去、现在推未来。毛泽东说过一句话：我不是李自成。可见历史的东西对以后的发展是极有指导性的。换句话说：10年以前，谁敢想想自己家有空调、电脑、电话？那么站在现在，我们问：能不能想想 10年后我们会拥有自己的汽车？这种推理对商家是颇具启发的。总结过中国家庭电视机的发展规律吗？也许，我们从中就能找到商机！

8、会议法
值得推荐的集体分析讨论法，有两种会议也是管理者工作的有效方式：务实会。对分析目前的情况，总结工作，发现问题及其原因，协调工作都非常有帮助。务虚会。在设计行动方案，对未来的情况进行估计和分析时，很有益处。
9、关键因素和主要问题确定法我们有时无法碰到什么问题马上就解决什么问题，通常只能对解决的问题进行排队，以明确是非、轻重、缓急、主次。在一般情况下，影响全局的问题、根源性或源头性的问题、带动性的问题、典型的问题、预期后果严重的问题、群众意见大
的问题等，可以作为我们工作的关键。二、分析问题的关键原则在具体分析问题时，有一些重要原则需要我们坚持： 1、向所有相关的人征询意见。包括其它部门的人、决策者，以及本部门员工。越广泛越好。 2、确定一个形成方案的期限，并广而告之。可以开个会征求意见，不管什么样的主意都要有个答复。到了昀后期限，就
要采取行动。 3、不钻牛角尖。愿意随时考虑不同观点。一旦发现原有的看法错了，就要果断放弃它。坚持错误观点苦苦挣扎会浪费更多时间。 4、不断试验，必要时改变路线。有时我们费了很大劲才找到问题症结所在，得出适当的解决办法。可是，几个月之后这
个方法可能就已经过时。 5、没有永远适用的办法。以往的老经验当然能解决一些新问题，但也要乐于接受新方法。三、分析问题的困难之处摆弄数据是分析中较容易的部分。你可以给数据取平均值，可以换算成比率，绘成图表，你还可以制成彩色幻灯片。但
是，这一切都是昀后的步骤。为确保朝着正确的方向前进，在处理数据之前，必须考虑以下几个问题：第一个问题是：我要解决什么问题？聪明的专业人士会先谨慎地找准问题的症结何在，而不是匆匆动手去解决问题。接着问自己：我打算用的信息有助于解决问题吗？如果仅仅把信息搅和在一起，却拿不出有用的结果，那么分析就毫无
价值。
昀后还要再想一想：还有哪些信息更能说明问题？不要局限于自己熟悉的或者易于得到的信息。应该寻找昀相关的，而不是昀方便的信息来源。
四、从财务角度分析问题
商界以损益盈亏为中心，因此那些能从财务角度说话的人有更多机会、更大影响力。经理不一定非有财务背景，才能利用数据为自己服务。会计并没有什么特殊的秘密或学问。关键在于采取新的态度：事无巨细都与盈亏有关，都值得从财务角度出发加以考虑。如果讨论所有问题都从财务角度出发，我们将会被视为不可多得的人才。
让我们来看看应该怎么做吧。比如，要是你想向公司管理部门建议把自己所在的部门搬到楼下，理由是你们的工作大都与楼下的那个部门有关。搬家大约要花 4，000元钱，可能还要占用两、三个工作日。由于开支较大，你的提议很可能被否绝。为证明这一提议的合理性，你应该估算一下，在两个部门之间跑来跑去浪费的时间。时间一定是有财务价值的，略加计算就能把搬家可能带来的好处折算成钱。
在研究这个问题时，要把下面一些问题考虑进去。比如，在上司看不到的时候，员工偷懒会浪费时间；由于有关的两个部门地处两个楼层，工作效率难免会降低。一个部门需要到另一个部门去使用设备，相互沟通的困难会降低生产率，由于楼层的距离还需要增加额外的运作环节。这些因素都可以用钱来衡量。然后，把这个数字同你部门员工的总收入（工资加上其它福利）相比，这个非财务问题就转化成钱了。很快就能算出需要多少时间才能弥补搬迁的开销，而在此之后，就能以较低成本运作了。
五、用市场观念分析问题
或许我们所在的部门不直接和顾客打交道，我们可能会说： “我们部门怎么创利呢？ ”但是大多数部门虽然不和钱打交道，却和其它商品，如服务、信息、支援打交道，所以，有必要以利润重新定义。
例如，后方的部门经理可能永远见不到一个传统意义上的顾客。但实际上，每个经理都有自己的顾客，而且天天都在为这些顾客服务。例如，会计部就既向其它部门支付产品（如财务报告、付款支票、报表），也提供服务（如咨询、预算建议、审核）。
记住，每个部门都有自己的经营业务和经营结果，每一种职能都有自己的顾客。要在我们所在的部门内创造一种环境，让它象在市场上一样可感知、可分析。从为其它部门提供产品和服务意义出发，我们就必须创造并且保持利润，正如营销部门必须设法向市场营销产品、实现利润一样。

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