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MBA微课程：《学习与创新》高管视角

引言
有一个博士分到一家研究所，成为学历昀高的人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。
他只是微微点了点头，和这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭地从水面上如飞地走到对面上厕所。
博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手云集的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过！
只听“咚”的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问： “为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑： “这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好淹在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
学历只能代表过去，重要的是学习能力，还有诚恳的学习态度。尊重别人，向更多的人学习，可以少走弯路。个人如此，组织也一样。
学习与创新概述
一、关于学习型组织
学习始终是企业生命的源泉。未来真正出色的企业，将是学习型企业。企业和个人必须不断地自我调整、与时俱进、开拓创新。充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的重大作用，把创建学习型企业作为一项战略目标并付诸实践，努力把本企业建成学习型企业，以适应快速变化的环境。只有这样，企业才能在激烈竞争中站稳脚跟，创新、发展。
创建学习型企业需具备六个基本要素：
（1）拥有终身学习的理念和机制，重在养成全员终身学习的良好习惯。
（2）建立多元反馈和开放型学习系统，重在开创多种学习方法、途径，昀大限度运用各种知识。
（3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化。
（4）具有实现共同愿望并不断增长的学习力，重在创造共同愿景的学习。
（5）工作学习化使员工深刻理解生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值。
（6）学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。

建立“学习型”企业是企业参与竞争的必然选择。随着知识化、信息化、网络化经济时代的到来，企业间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的员工，才能创造高素质的企业，而员工队伍的高素质，在很大程度上取决于其学习能力，从这一意义上说，在新的时代企业竞争的实质是学习能力的竞争，取胜的唯一优势是比竞争对手学习得更快、更扎实、更深刻的能力。因此，培养学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，昀大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。
建立“学习型”企业有利于提高企业核心竞争力。作为一个动态、复杂的系统，企业核心能力是企业可持续发展的内在动力，企业竞争能力及地位因企业核心能力而得以不断重新确立和巩固提升。企业核心能力是建立在企业素质和企业组织结构的基础之上的。企业素质是一个企业的根本优势之所在，持续的学习、修炼有利于企业素质的培养和提高，有利于企业顺应形势的不断变化，不断提高应变和抵御风险的能力，使企业能主动地从外部获得准确而及时的信息和知识，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。
建立“学习型”企业有利于树立良好的企业文化氛围。良好的企业文化氛围是建立学习型企业的重要条件，它可以使企业上下树立起共同的价值观和价值观取向，做到企业共性与员工个性的统一。反过来，作为企业文化建设的重要内容，企业共性和员工个性统一的实现过程是一个学习的过程，只有重视学习，才有可能统一企业员工的思想，建立共同的理想和愿望，树立共同的价值观念，树立员工共同认可的目标，发挥每一个人的力量，使员工的个性融入到企业共性当中，把个人利益同集体利益相融合，使员工与企业做到同舟共济，增强企业凝聚力，为企业发展服务。
1、良好的个人学习习惯
作为中层经理，我们需要参与甚至组织企业的创建学习型组织活动中，当然也需要拥有良好的个人学习习惯。
（一）、用专家的眼光分析问题
首先要敢当专家。不要等到将来什么时候，学到什么程度才当专家，而是立即从现在开始，就要成为专家。拿破仑说 “不想当将军的士兵不是好士兵”，同样，不想当专家的学生也不会是好学生。
其次，要联系自己的专业。前几年，搞经济管理的几个同事到某贫困县进行考察，亲眼看到当地农民生活艰苦，难受得掉了眼泪，返回后写了三篇体会文章，都充满了 “泪水”，这就不对了。农民生活艰苦，作为从事经济管理工作的，应该结合自己的有关专业知识和工作经验，具体调查分析一下：当地农民生活为什么那么艰苦？怎样才能帮助农民脱贫致富？要找找原因，想想办法，不能只是流泪。眼泪是解决不了任何问题的。
（二）、一学就会
古人说，“一鼓作气，再而衰，三而竭 ”。打仗是这样，学习也是这样。一定要强调一学就会，即一种理论，或一门技艺，第一次接触到的时候，就要下决心将它掌握。不要一次学不会，下次再重学。
这一点，与传统的学习观是不同的。
传统的观念，总是强调一遍又一遍的复习， “学而时习之，不亦悦乎？ ”写文章时，则提倡反复推敲，反复修改。这在古代生活节奏很慢的情况下，是很相宜的。但在现代信息社会，这种传统观念就完全行不通了。时代要求我们必须努力养成一种好习惯，努力做到“一学就会 ”。
从学习心理学的角度来看，当人第一次接触到某种知识的时候，兴趣是比较高的，这时学习效率昀高；第二次接触的时候，兴趣就差一点，效率也相应差一些；以后重复次数越多，兴趣越差，甚至还会生出厌烦来，学习效率就更差了。所以，还是应该“一学就会 ”。
（三）、随时随地，到处学习
在传统观念中，学习好象是生活以外的一项特别神圣的专门事业，要有专门的时间，专门的场所，专门的用具等等，舍此便不能学习。其实，学习并不是生活以外的一项特殊事业，而是生活本身的一项内容。一个善于学习的人，一定要注意将学习生活化、本能化，做到随时随地，到处学习。这里有三层意思：
 （1）学习不是一项强加的任务，而是生活的自然需求，就象吃饭睡觉一样，从来不需要想起，永远也不会忘记；
 （2）要注意在各种场合随地学习，例如教室、校园、闹市、火车等各种场合都要能够学习；

 （3）在各种不同的场合，学习各种不同的知识。如怎样识别信息的真假，怎样判断一个人的品质，怎样处理好人际关系，怎样布置一个会场，等等；
 （4）一天 24 小时都要进行学习，即使睡觉做梦，也是如何学习，如何解题，这就是真正本能化了。

（四）、要善于模仿生活中有那么一些人，当别人工作的时候，他躲得远远地；待到自己工作时，不会干了，他便要人家给他讲解如何操作。这在过去吃大锅饭的时候，还可以勉强混得下去，在市场竞争日趋激烈的今天和市场竞争将更加激烈的明天，就完全行不通了。谁有那么多时间来陪你？谁又愿意全力培养你这个潜在的竞争对手？所以，这就要求我们必须善于模仿，当别人正在工作的时候，就要注意仔细观察他怎样操作，并一遍一遍地默记在心。这是一个非常好的学习方法，还可以节省不少学费。

（五）、从错误中学习俗话说“吃一堑，长一智 ”，人类很多知识都是从错误中学习来的。因此，当别人犯错误的时候，你就要注意他犯的是什么错，为什么会错，怎样才能避免犯这种错误？至于自己犯了错，那当然更要注意总结经验教训。然而，在实际生活中，人们往往不注意从错误中学习。当别人犯错的时候，他站在旁边看笑话；当自己犯错的时候，他怨天尤人，替自己开脱。其结果是，一次一次地重复早已不知犯过多少次的低等错误，仿佛鬼打墙似的，永远在原地兜圈子，永远不得进步，直到昀后被历史淘汰。

（六）、博学多收善于学习，还要注意博学多收。这一点也与传统观念不同。在传统观念中，学术研究是以 “专”为美，以 “杂”为耻的。这是因为当时小农经济，一家一户，自给自足，从而影响到一般社会思潮，也是强调自立门户，独立发展，而拒绝外来的东西。现在则不同了，市场经济越来越将社会紧密地联结在一起，表现在科学上就是各门学科的综合化、边缘化。因此，在新的时代条件下，一定要注意博学多收。具体来说：
 （1）各方面的知识都要学，包括自然、社会、经济、哲学、文学、艺术等，知识面一定要广一些；
 （2）正面的知识和反面的知识都要学，如有关毒品、凶杀、色情等方面的知识，也要了解一些，因为这些现象也是当前社会生活中的一个客观存在，你不了解它们，就可能被它们伤害；
 （3）注意比较研究，有选择地吸收。学得多了，弄不好，就可能消化不良，使人变坏，因此，一定要注意对所学的各种知识进行比较研究，分清楚哪些是正确的，哪些是错误的；哪些是好的，哪些是坏的；
 （4）关键是要通过博学多收，培养自己独立思考、独立探索的科学精神和能力。而这一点也只有通过博学多收、比较鉴别才能做到。

（七）、即学即用
学了以后，马上就要用到实际的工作或生活中。例如，以学习方法为例，想来每个人都曾在报刊杂志上看过一些经验文章，或在课堂上听老师讲过一些先进经验，或与周围朋友讨论过各种不同的学习方法。 但“看过”、“听过”、“论过”以后情况怎么样呢？很遗憾，大部分人还是依然故我，没有变化。善于学习的人，一定要养成即学即用的好习惯。如果真能这样，前途就未可限量了。 2、创建学习型组织的基础创建学习型企业需要有一定的基础。系统思考。这是建立 “学习型”企业的理念必不可少的修炼。系统思考要求企业成员将遇到的问题放在整个组织内进行考虑，从组织整体利益和长远利益出发寻找恰当的解决方法。
改善心智模式。心智模式指人们对周围世界如何运行的看法。改善心智模式，首先应改变领导者和下级人员的心智模式。领导者的心智模式应从相信权力控制变为承认成员可自主管理，从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色；下级人员则应树立自主指挥和管理的思想，运用系统思考的方法，从整体利益出发，自主决策，创造性地完成所承担的任务。
建立共同愿景。是指企业内成员共同创造、描绘的未来景象。 “学习型 ”企业建立共同愿景，实际上是将个人愿景整合为组织的愿景，目的是将成员凝聚在一起，激发他们追求卓越和主动、真诚献身的热忱，从而造就组织的强大生命力。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求辉煌。不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
团队学习。团队学习不仅团体能出成果，个体成员的提高也很快。团队学习往往从 “深度会谈”开始，深度会谈是企业成员讲出自己的心中愿望，并通过深度会谈找出妨碍组织学习的自我防卫模式，组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论、辩护等方法来寻找克服妨碍组织学习的方法。
自我超越。自我超越是学习型企业的精神基础，企业活力的来源是人，而每个人有自己的愿望、心智和思维方式，如果每个员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功。只有通过学习，用企业的共同愿景并结合精神和物质手段激励员工为实现共同目标而奋斗，才能使员工在前进中不断超越自我，推动企业实现跨越式发展。
3、创建学习型组织的步骤
学者们认为建立学习型组织应有以下步骤：
步骤一：评估组织的学习情况
有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？
有没有解决实际问题的计划？
是要我学习？还是我要学习？
员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要。
有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。
了解自己也了解大家的学习状况，在进行沟通的同时组织大家学习。
步骤二：增进组织学习积极性学者们认为，不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。步骤三：使学习能持续发展
保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动。通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事。提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。步骤四：奖励冒险
每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。步骤五：使员工成为学习资源
员工彼此之间就是相互学习的昀大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价使之深入反思他本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。
步骤六：把学习引入工作成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。步骤七：通过学习由大家描绘出组织发展愿景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的愿景是由员工群策群力铸
成。步骤八：将组织愿景融入生活学习型组织必须强调其愿景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。
步骤九：系统思考学者们认为，学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。
步骤十：明示未来努力的方向要使上述的所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。二、关于创新
为什么有的企业能够不断推出新产品，随时满足市场的需求，而有的企业却仅有个别产品畅销一时，后继乏力？为什么有的企业能够精益求精，不断革新，而有的企业却持续亏损，昀终消失？科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。企业的成长和发展主要在于不断地创新。一切事物的推动又必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。企业员工，特别是中层经理的创新能力是未来企业制胜的关键。
管理大师彼得 ?德鲁克(Peter Drucker)认为：凡是能够改变资源创造财富的潜力的行为都是创新行为。科技的进步是创新，但大量的创新与高科技无关，将卡车车身从轮子上卸下来后装到轮船上，这没有什么高科技可言，但这一创新 ?D?D集装箱? D?D使远洋货运的效率提高了四倍，拯救了世界航运业，为世界贸易的迅猛发展奠定了重要基础。
日本在二次世界大战后迅速成长起来，一跃成为世界经济强国，同样与创新密切关系。有些人或许认为，日本人只知道模仿，从技术角度毫无创新可言。的确，单纯从技术、产品角度，日本是在模仿，但是全日本都在模仿，模仿得象样，并大量降低成本生产出来，这绝对是创新，全社会的创新。
中层经理的日常工作中，除了技术、产品意义上的创新外，更多的是管理的创新、经营的创新。戴尔公司 (DELL)的成功，绝对不是技术上如何高超、产品如何先进，更多的是销售模式的创新、物流管理的创新。可以说，创新无处不在，重要的不仅仅是技术上的创新，而是一切新的使资源更好地创造财富的手段和方式。
1、创新的源泉
纵贯人类历史上的历次创新，其来源大致可以分为以下几种：
⑴、意料之外的事件
比如意外的成功、意外的失败以及其他意外事件，这些出乎意料，有心人仔细研究后，纯属偶然的，没什么；还有一些是纯属必然，总结规律吧，再次重现后，我们就成功创新了。
⑵、不一致的状况
也可以叫冲突或不协调，包括不协调的经济现状、现状与假设之间的不协调、设想与实际客户价值和期望之间的不协调、程序的步骤或逻辑中的不协调等等。发现不协调，甚至是长期存在但一直被人们忽视的不协调，想方设法解决它，解决好了，总结经验，就是创新。
⑶、基于程序需要的创新
需要是创新的重要源泉。有些创新，纯属无奈，不想办法不行了，所以我们想办法，想出办法，就是创新。
⑷、产业结构或市场结构的改变

产业结构和市场结构的改变是创新的重要机遇。这些调整要求原有企业不得不做出改变，否则就被淘汰，这些改变往往是无章可循，没有先例的，这就是创新。同时，产业结构和市场结构的改变，允许产业以外的企业以超常规的方式进入，这也是创新。
⑸、人口特性的变化
⑹、新知识新知识能够带来的创新往往是巨大的， “二进制”理论为计算机的发明提供了前提，“相对论”和高能核物理知识为核能源的

人口特性的变化，包括人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、教育情况以及收入的变化等，这些变化要求企业提供的产品和服务对应发生变化，哪家变得快、变得好，就获得人们的喜爱，就得到发展。这些变法就是创新。
开发利用奠定了基础。对于企业中层经理，关注世界前沿知识，敢于运用，对企业的长远发展尤为重要。 2、创新的方法创新是有方法的，以下方法值得参考：
⑴、独创
企业根据自己的外部环境和内部条件，经过一定时间的探索，逐渐积累经验教训，不断修正，形成自己一套独特的管理模式或制度，例如邯钢经验。对于产品和技术方面的创新，往往通过科研课题等方式，昀后形成技术成果、发明创造或生产工艺。
⑵、综合
将他人或自己在同一领域或不同领域的思路、做法、程序等消化吸收，昀后融合，形成一套完整独特的思路或方案。例如将世界上名牌空调各自的优势吸收过来，用在自己的产品上，或产品策略采用宝洁公司的思路、价格策略借鉴长虹、销售渠道借鉴“麦德龙”....形成自己的营销规划。
⑶、借鉴
直接套用--例如商业连锁和超级市场。挪用 ?D?D?D把一个领域的成果应用于另一个领域，例如把工程技术中的成果应用于管理实践；古为今用?D?D?D借鉴历史，这已经有很多成功先例。
⑷、嫁接
以自己的实际情况为基础，让外来的先进经验适应、成长，昀后相互促进，共同优化。例如把录音机的原理应用在电话机上。
⑸、交配两种思路、做法的结合可能形成一种有创造性的模式或方法。例如股份制与合作制的结合。
⑹、转移

地域转移--先进地区转向落后地区，如技术转让。用途转移 ?D?D?D如尼龙，生产绳索没有销路，则改为轮胎、袜子的原材料；市场转移 ?D?D?D例如农村对 21寸的彩电仍然需求旺盛，或在一个市场竞争激烈，可以转移市场发展方向 --如日本的造船工业登陆。
⑺、扩散
将产品或管理经验推广运用到更广泛的领域。例如激光，从武器到精密测量、到医用、到家用电器； “物料供应计划”或“质量控制”的思想推广为整个企业管理和营销的主线。
⑻、深化
程度上的加深 --例如资源深加工。关键局部的细化?D?D?D例如普遍的面上营销细到 “一对一”营销、关系营销；工艺上、管理上、分工上、产品上的专业化。
⑼、分解
将一项大的技术或模式分解，用在不同的方面。例如导弹技术，制导技术可以用在飞机轮船、力学技术可以用在火车汽车。
 3、创新的常见误区
企业管理实践中，越来越多的企业开始重视创新的价值，不少企业甚至提出 “创新管理 ”等概念。但现实中关于创新的误区同时大量存在：
误区一：“好的创意是创新的核心”
经常有管理人员抱怨： “我们的员工没有提出任何创意，可能他们根本就缺乏创意。 ”事实上，一般情况下企业都拥有众多创造性人才。问题在于，一些人善于提出富有创造力的创意，而另一些人则善于把想法变成现实。这两者的有机结合才能产生效果，因此，“实施”才是创新的核心”。一方面要建立促进创新的企业文化，不仅鼓励创造性的创意，更鼓励相关的实施行动；另一方面要建立相应的创新机制，能够将人们凝聚在创意周围，并努力将它付诸实施。
误区二：“良好的创新机制是成功的 90%”
一家进入《幸福》 500企业的 CEO希望培养创新性的企业文化，他的解决方案是建立一个理想的创新机制，帮助企业员工实现他们的创意。而业务部门的经理们并不像 CEO那样热衷，他们不认可相关的创新机制。因为他们还有自己的问题要解决，而创新机制中并没有包括这些内容。
单一的机制无法解决 90%的问题，它就像一个孤立的点，而领导层的支持、企业文化和创新机制三个点才能共同决定一个平面。企业中的创新精神需要领导的支持，如果想用一个所谓的创新机制来绕过领导层不仅不现实，反而会带来众多麻烦；良好的企业文化也很重要，能够促进企业内部的沟通和相互信任；良好的机制能够保证创新性想法传达到需要的人，并且得到公平的对待，因此，这三者缺一不可。
误区三：“我们需要一个伟大的创意”
仅仅寻求能产生 5亿美元的创意，就有可能把它扼杀在摇篮中。虽然追求 “革命性”的创新本身并没有错，但是这种做法往往使人盲目。曾有一家企业建立了创新机制，鼓励员工提供各种创意，他们收到了很多建议，可是没有一个能够带来 5亿美元的收入。
“对不起，我们只需要伟大的创意”。这种说法无疑会扼杀员工的积极性。我们应该做的是提供培养创意的土壤：提出创意的人比创意本身更重要，倾听他们的每一个创意，他们会逐渐产生伟大的创意。
此外，你又如何精确预测一个创意可能带来的收入有多少？对现有的创意视而不见，等待 “伟大”创意的来临，无疑是十分懒惰的做法；而培养 10个能产生 5000万美元的创意，并从中孵化出一个能产生 5亿美元的创意则是十分艰苦的工作，需
要领导层的支持和相应的技巧，这才是我们应当做的。
误区四：刻意 “建立客观的项目评估方法 ”
对创新进行客观的评价无疑是十分重要的，但是评估时是否只需要评估创意本身一些硬指标呢？仅仅对项目本身及硬指标进行评估，往往会错过很多重要的创意。需要关注的是：是否有人拥有足够的精力和热情将项目付诸实施呢？热情是关键的，创意的提出者或积极的合作者应该拥有支持它的权力。想像一下，将创意提交给一群怀疑者，无疑等于宣判其死刑。
误区五：常喊口号 “我们希望具有创新精神 ”
曾有一家企业的 CEO希望员工充满创新精神，但是当员工真的表现出这种精神时，所面对的却是批评和责难。这种做法无疑是对创造力的扼杀。在创新精神与企业规章之间寻找平衡点。当然，创新精神会带来很多好处，但是具有创新精神的人往往不愿听命于人，甚至无法适应企业的规章和条例。但是，把他们找出来再扼杀掉无疑是十分愚蠢的。
要真正保持企业的创新精神，应该遵循以下要点：
1、将企业的规章制度以书面或口头的方式广泛传播。
2、对具有创新精神的员工或管理人员进行培训，告诉他们如何在企业内部成功地宣传他们的创意。
3、建立风险机制，将风险与回报挂钩，创新者需要像创业家一样承担个人风险，这种做法有助于培养他们的责任感。如果他们的确付出了努力，但昀终的结果还是失败，不妨把这种经历作为经验的学习过程。从失败经历中学习能够提高这些创新性人才的价值。

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