中国经济管理大学2024MBA课堂笔记：罗宾斯《管理学》：成为有效的领导者

罗宾斯《管理学》

 中国经济管理大学MBA课堂笔记

成为有效的领导者

中国经济管理大学

成为有效的领导者

学习目标

17.1 定义领导者和领导

17.2 对比分析早期的领导理论

17.3 描述三种主要的领导权变理论

       —学习如何选择有效的领导风格

17.4 描述当代领导观

17.5 探讨当代影响领导的一些问题

本章概要

简介

领导的质量是企业获得成功的一个重要元素，因为领导者会对员工施加影响，使他们为了履行公司使命、实现公司目标而团结协作。

17.1 谁是领导者？什么是领导？

管理者与领导者之间存在一定的差别

（一）管理者由企业任命，具有法定的企业内部权力；而领导者是可以影响其他人、且拥有管理权威的人。

（二）领导是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。

17.2 早期的领导理论

20世纪初期，研究者们开始对领导力展开研究，这些研究重点关注领导者（领导特质理论）以及他们如何与组织成员互动（领导行为理论）。

（一）领导特质理论

1. 20世纪二三十年代的研究重点是领导者的特质，目的是总结归纳出可用来区分领导者和非领导者的一些个人特质。

2. 结果证明，始终与领导过程相关联的特质要比总能体现领导者与非领导者之间差异的特质更有效。

3. 图表17-1对有效领导的六个相关特质作了描述。

（二）领导行为理论

1. 对于领导的本质，研究者们开始希望行为理论能够在这方面提供比特质理论更为明确的信息。

2. 图表17-2概括介绍了领导者行为的四个主要研究。

（1）爱荷华大学的库尔特·勒温（Kurt Lewin）及其同事通过研究，将领导方式划分为三大类：独裁型领导、民主型领导和放任型领导。

（2）俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为的两个重要维度：定规和关怀。

（3）密歇根大学的研究确定了领导者行为的两个维度：员工导向型领导者和生产导向型领导者。

（4）管理方格是用来评估企业领导方式及其有效性的二维网格，两个维度分别是“对人的关心”和“对生产的关心”。

3. 对成功领导的预测不只是归纳出几个领导者特质或行为这么简单。由于难以获得一致的结果，研究者们遂将研究重点纷纷指向了环境影响。

17.3 领导权变理论

（一）费德勒权变模型

费德勒权变模型是以提出人弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）的名字命名的，该理论认为：有效的群体绩效依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

1. 为了测定一个人是任务导向型还是关系导向型，费德勒设计了一份最难共事者（LPC）问卷。该问卷由18组对照形容词构成，受访者要在填表前，先回想一下所有与自己共过事的同事，然后找出一个最不喜欢的同事，并用这18组形容词对他/她进行评估。费德勒认为，一个人的基本领导方式可以根据受访者们的答案来确定。

2. 另外，费德勒还对影响领导者领导风格的三个环境因素做了归纳，他认为，可以通过对这三个因素的分析控制使领导者的行为导向与所处的环境相适应。

（1）领导者-成员关系，指下属对领导者的信任、爱戴和拥护程度。     

（2）任务结构，指工作任务的明确程度和相关人员对工作任务的职责明确程度。

（3）职位权力，指领导者在其职权基础上所进行的一系列活动（如聘用、开除、处罚、晋升和加薪）的影响力程度。

3. 然后，费德勒利用上述变量对环境进行评估。他根据上述三个条件，将领导者所处的环境分为八种类型（详见附录17-3）。

4. 费德勒模型提出通过LPC个人问卷与三个权变变量评估的合理匹配来实现领导效能的最大化。

5. 费德勒得出的结论是：任务导向型领导者往往在非常有利或非常不利的环境下表现得更好。

6. 他的结论是，关系导向型领导在适度有利的环境下表现更好。

7. 费德勒认为，一个人的领导风格是固定的；他的结论是：提高领导效力的方法只有两种：

（1）新选一位领导方式更适合所处环境的领导人。

（2）改变环境以适应领导者。

8. 研究调查总体上支持了费德勒模型的有效性，不过，该模型仍存在一些不足。

（二）情境领导理论

赫塞和布兰查德的情境领导理论（SLT）由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）提出，是一个重点研究被领导者准备度的领导权变理论。

1. 赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式要与被领导者的准备度相适应才能实现成功的领导。

2. 成熟度是指人们在接受并完成一项具体任务时所表现出的能力与意愿的水平。

3. SLT沿用了费德勒所界定的两个领导维度：任务导向和关系导向。

4. 将每个维度按高、低进行细化，然后组合成四种具体的领导风格。

5. 为验证和支持此理论而进行的研究工作，其结果通常是令人失望的，原因可能是内部概念的不明，或者模型本身存在不一致。

（三）路径-目标理论

路径-目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）提出的领导理论，该理论认为，领导者的工作帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的总体目标相一致（详见图表17-4）。

1. 豪斯将领导行为分为四类：

（1）指挥型领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们抱有什么希望，计划完成任务的时间，就如何完成任务给予具体指导等等。

（2）支持型领导亲切友善、平易近人，同时关心下属的各种需求。

（3）参与型领导能在制定决策前与下属一同商讨，并采纳他们的意见和建议。

（4）成就导向型领导会制定具有挑战性的目标，并期望下属在完成任务的过程中表现出自己的最高绩效水平。

2. 路径-目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量：

（1）下属控制范围之外的环境。

（2）下属个性特点中的变量

3. 由路径-目标理论发展形成的假设包括：

（1）当任务不明确或压力沉重时，指挥型领导的效果要好于任务结构极为清晰、安排部署井井有条的情况。

（2）如果组织要求员工执行结构清晰明确的任务，支持型领导的员工满意度和员工绩效会更高。

（3）如果工作群体内部存在实质性冲突，指挥型领导会带来更高的员工满意度。

（4）当任务结构含糊不清时，成就导向型领导可以提升下属的期望值，使他们感到自己的努力将带来较高的绩效成果。

（5）内控型下属对参与型领导风格的满意度更高。

（6）外控型下属对指导型领导的满意度更高。

（7）当任务结构含糊不清时，成就导向型领导会提升下属的期望值，使他们感到自己的努力将带来较高的绩效成果。

4. 虽然并不是每项研究发现都具有积极的肯定意义，但是大多数证据都支持路径-目标理论的下述逻辑：

（1）如果领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，有可能对员工绩效和满意度起到积极影响。

（2）但是，如果领导者在任务已经明确或员工有能力和经验处理它们的情况下，还要花时间解释，那么下属会把这种指导行为视为累赘多余，甚至是冒犯侮辱。

17.4 当代领导观

这一节即将探讨最新的领导观。

（一）领导者-成员交换理论

领导者-成员交换（LMX）理论指出，领导者对下属建立了圈内人和圈外人的概念，圈内下属的绩效等级更高，离职率更低，对领导更满意。

1. 领导者会将下属划入“圈内”或“圈外”，领导者和下属都必将对这种关系进行“投资”。

2. 领导者做出选择，但下属的一些特质促进了决策的形成。

3. 研究调查支持LMX理论。

（二）交易型领导和变革型领导

交易型领导和变革型领导的差别是什么？

1. 交易型领导主要通过社会交换（或交易）进行领导。

2. 变革型领导鼓舞并激励下属（做出改变），从而产生不同凡响的绩效成果。关于变革型领导比交易型领导更具优势的证据支持还是相当具有说服力的。

（三）魅力型领导和愿景型领导 

1. 魅力型领导是指利用自身的人格魅力和行动影响人们做出特定表现的充满热情和自信的领导者。

（1）已经有研究者对魅力型领导的五个人格特质做了描述。魅力型领导拥有远大的理想和目标，并能够向下属清晰明确地表达自己的愿景，愿意为了实现愿景而承担风险，对环境约束和下属需求颇为敏感，行为举止超出了普通人的标准。

（2）越来越多的研究调查显示，魅力型领导与下属的高绩效和满意度存在不可忽视的相关性。多数专家认为个人可以经由训练表现出有魅力的行为。

（3）实现高水平的员工绩效并不总是需要魅力型领导。当员工的工作具有较多意识形态方面的成分时，这类领导似乎可以发挥最大的领导效能。

2. 愿景型领导是指有能力绘制真实的、可信的、具有吸引力的、有利于改善现状的未来愿景。

（1）愿景的适当选取和妥善执行，可以激励人们运用自身的技术、才能和资源来实现愿景。

（2）组织的愿景应当充分挖掘利用人们的情感因素，激发工作热情。一般情况下，表达清晰明确的愿景更容易被人接受。

（四）团队领导

工作团队模式在职场中越来越普遍，团队领导的重要性也随之不断增强。

1. 工作团队的存在迫使管理者必须学习如何成为有效的团队领导者。

2. 优秀的团队领导者张弛有度，知道什么时候放手，什么时候介入，能够准确把握时机，协调平衡。

3. 团队领导者的工作主要集中在两个方面：

a. 团队的外部边界管理

b. 团队进程的推动

4. 上述两个方面的活动可以按四种领导职能进行分类：(见图表17-5)

a. 外部联络

b. 处理纠纷、解决问题

c. 管理冲突

d. 培训指导

17.5 21世纪的领导问题

领导的概念不断被重新定义。本节将针对几个当今时代中的领导问题展开讨论。

（一）管理权力

所谓权力，就是领导者对工作活动或决策施加影响的能力。

1. 法定权力，是组织赋予领导者的岗位权力。

2. 强制权力，是指领导者所拥有的惩罚或控制权。

3. 奖赏权力，是指领导者有能力给予他人积极正面的福利或奖励。

4. 专家权力，是指基于领导者所拥有的专长、知识或特殊技能的影响力。

5. 参照权力，是指对拥有理想资源或个人特质的人的认同而形成的权力。

大多数高效领导者往往依赖于几种不同类型的权利基础。

（二）建立信任

1. 信誉是指在下属对领导者的诚实可靠程度，以及胜任力和激励能力的评判。

2. 信任是指相信领导者的为人、品格和能力。

3. 研究确定了构成信任概念的五个维度：

（1）正直：诚实与真诚。    

（2）胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能。

（3）一致性：处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力。

（4）忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿。

（5）开放性：自由地分享想法和信息的意愿。

4. 当前，很多企业都已转向自我管理的工作团队模式，在这种情况下，建立下属对领导的信任就显得尤其关键。

5. 图表17-6就领导者如何与员工建立信任提供了一些建议。

（三）向员工授权

当代管理者日益广泛采用的另一种领导方法是向员工授权。

1. 授权方法的应用范围不断扩大，其推动因素有两点：

（1）快速制定决策通常需要对特定问题拥有非常深厚的知识积累和丰富经验的决策人。

（2）企业裁员扩大了管理者的管理跨度，为了应对这种情况，管理者们开始向员工授权。

（四）跨文化领导

民族文化是选择最佳领导方式时需要考虑的一个重要的情境变量。

1. 相关的研究结果，请见附录17-7。

2. GLOBE研究计划（第四章提到）对包括愿景、预见性、可信度、活力、自信、激励能力和主动性在内的一般概念做了界定。

（五）成为有效领导者

1. 领导力的培训形式多种多样，然而，并不是所有人都具备成为优秀领导者的必要素质。通过训练，领导者们可以学习培养诸如创建愿景、构建信任和提供指导等技能。

2. 领导替代。某些个人、工作和组织因素可作为“领导替代”的发生变量，进而削弱领导者的重要性。可能成为变量的因素包括被领导者的相关特质（如：经验、培训、职业方向或独立性需求）。

（1）常规性工作、任务明确的工作或本质上令员工满足的工作对于领导的需求极少。

（2）拥有清晰明确的目标和/或严格规则及程序的富有凝聚力的工作团队，可代替领导的部分职责。

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