中國經濟管理大學

第1章 人力資源與人力資源管理概述
第2章 人力資源管理的理論基礎
第 3 章 人力資源管理的組織基礎
第 4 章 職位分析與勝任素質模型
第5章 人力資源規劃
第 6 章 員工招聘
第 7 章 職業生涯規劃與管理
第 8 章 培訓與開發
第 9 章 績效管理 

 
第1章 人力資源與人力資源管理概述
一、思考題
1.人力資源的含義是什麼？
答：人力資源，就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。
（1）人力資源本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。
（2）這一能力要能對財富的創造起貢獻作用，成為財富形成的來源。
（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這裡的“組織”可以大到一個國家、地區，也可以小到一個企業或作坊。
2.如何理解人力資源的數量和品質？
答：人力資源的數量能反映出可以推動物質資源的人的規模，人力資源的品質則反映可以推動哪種類型、哪種複雜程度和多大數量的物質資源。
（1）人力資源的數量：對於企業而言，人力資源的數量一般來說就是其員工的數量；對於國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量，潛在人力資源數量由適齡就業人口、未成年就業人口、老年就業人口、失業人口、暫時不能參加社會勞動的人口和其他人口構成，現實人力資源數量則由適齡就業人口、未成年就業人口、老年就業人口三部分構成。
（2）人力資源品質：勞動者的素質直接決定了人力資源的品質。人力資源品質的最直觀表現，是人力資源或勞動要素的體質水準、文化水準、專業技術水準以及心理素質的高低、道德情操水準等。
3.人力資源和人力資本是一種什麼關係？
答：人力資源和人力資本是既有聯繫又有區別的兩個概念。
（1）兩者的聯繫：人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的物件都是人所具有的智力和體力，從這點看兩者是一致的。而且，現代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據的；人力資本理論是人力資源理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其收益的核算是基於人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發展中的重要作用時產生的。
（2）兩者的區別：①在與社會財富和社會價值的關係上，兩者是不同的：人力資本是由投資形成的，而人力資源作為一種資源，更多受勞動者擁有的智力和體力影響；②兩者研究問題的角度和關注的重點不同：人力資本是通過投資形成的存在於人體中的資本形式，人力資源則是將人作為財富的來源來看待；③人力資源和人力資本的計量形式不同。
4.人力資源具有哪些特殊的性質？
答：作為一種特殊的資源形式，人力資源具有不同於自然資源的特殊方面，主要表現為以下幾個方面：
（1）能動性:人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地使用自己的智力和體力，這也是人和其他動物的本質區別。
（2）時效性：人力資源是以人為載體，表現為人的智力和體力，因此它與人的生命週期是緊密相連的。
（3）增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。
（4）社會性：人所具有的體力和智力明顯受到時代和社會因素的影響，因此人力資源具有社會屬性。
（5）可變性：與自然資源不同，人力資源在使用過程中發揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定的可變性。
（6）可開發性：人力資源像自然資源一樣，具有可開發性，教育和培訓是人力資源開發的主要手段。
5.人力資源的作用體現在哪些方面？
答：（1）人力資源是財富形成的關鍵要素。
人力資源構成社會經濟運動的基本前提，人力資源是能夠推動和促進各種資源實現配置的特殊資源。
（2）人力資源是經濟發展的主要力量。
人力資源不僅決定著財富的形成，而且是推動經濟發展的主要力量。隨著科學技術的不斷發展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創造的貢獻越來越大，社會經濟發展對人力資源的依賴程度也越來越高。
（3）人力資源是企業的首要資源。
企業要想正常運轉，就必須投入各種資源，而在企業投入的各種資源中，人力資源是第一位的，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分地啟動其他物化資源，從而實現企業的目標。
6.人力資源管理的含義是什麼？
答：人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動的總和。
7.人力資源管理的功能和目標有哪些？
答：（1）人力資源管理的功能主要體現為四個方面：吸納、維持、開發、激勵。①吸納功能主要指吸引並讓優秀的人才加入本企業；②維持功能指讓已經加入的員工繼續留在本企業；③開發功能指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能；④激勵功能則指讓員工在現有的工作崗位上創造出優良的績效。
（2）人力資源管理的最終目標就是要有助於實現企業的整體目標，在最終目標之下，人力資源管理還要達成一系列的具體目標，這些具體目標包括：①保證價值源泉中人力資源的數量和品質；②為價值創造營建良好的人力資源環境；③保證員工價值評價的準確有效；④實現員工價值分配的公平合理。
8.人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什麼樣的關係？
答：（1）人力資源管理的職能可概括為8個方面：人力資源規劃、職位分析與勝任素質模型、員工招聘、績效管理、培訓與開發、職業生涯規劃和管理、員工關係管理。
（2）人力資源管理的各項職能，相互聯繫、相互影響，共同形成了一個有機的系統：①在這個系統中，職位分析與勝任素質模型是一個平臺，其他各項職能的實施基本上要以此為基礎；②該系統的核心為績效管理，其他職能或多或少都要與它發生聯繫，人員的招聘甄選、培訓開發與薪酬設計等都要參考績效考核的情況；③人力資源管理的其他職能之間也存在著密切的關係，如人員招聘需建立在人力資源規劃的基礎上，培訓與開發是薪酬的一個組成部分等等。
9.如何理解人力資源管理的地位和作用？
答：（1）人力資源管理的地位：人力資源管理的地位，是指它在整個企業管理中的位置。一方面，要承認人力資源管理是企業管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分；另一方面，要承認人力資源管理代表不了企業管理，人力資源管理並不能解決企業管理的全部問題。
（2）人力資源管理的作用：集中體現在與企業績效和企業戰略的關係上：，企業績效的實現和提高有賴於人力資源管理的實踐活動；企業戰略的實施需要企業各方面資源的共同支援，人力資源自然也在其中，因此人力資源管理的有效實施將有助於企業戰略的實現。
10.什麼是戰略性人力資源管理？戰略性人力資源管理有哪些特徵？
答：（1）戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。
（2）①戰略性：戰略性是戰略性人力資源管理最根本的特徵。戰略性主要體現在人力資源戰略與組織總體戰略的匹配；
②系統性：企業為了獲得競爭優勢而設計的人力資源管理政策、制度與管理實踐等構成一個系統，系統性主要體現在以系統論的觀點看待人力資源管理；
③匹配性：匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求；
④動態性：動態性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對組織內外部環境的適應性。
11.企業應該如何建立戰略性人力資源管理體系？
答：企業在建立戰略性人力資源管理的過程中，首先，可以根據普適性觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業的績效有明顯的影響；其次，應該根據企業的自身情況，尤其是發展戰略，在那些對企業的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；最後，企業在建立戰略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的相互影響，並進行合理的組織，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支援，共同為企業的發展戰略服務。
第2章 人力資源管理的理論基礎
一、思考題
1.人性假設有哪幾種？其差別何在？
答：（1）經濟人假設：其觀點包括人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經濟利益等；
（2）社會人假設：其觀點包括人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關係，經過與同事的關係獲得基本的認同感等，按照社會人的假設，管理的重點就是要營造和諧融洽的人際關係等；
（3）自我實現人假設：其觀點包括人的需要有低級和高級的區別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義等；
（4）複雜人假設：複雜人假設認為經濟人假設、社會人假設和自我實現人假設並不是絕對的，它們在不同的環境下針對不同的人分別具有一定的合理性。
2.人性假設對人力資源管理的意義是什麼？X理論-Y理論和四種人性假設理論是如何對人性做出解釋的？
（1）人性假設對人力資源管理的意義：人力資源管理是對人進行的管理。因此，對人的看法不一樣，制定的管理政策與採用的管理措施就會有所不同。對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法。
（2）不同人性假設對人性作出的解釋：
①X理論-Y理論：包括“人們是抱著各種各樣的願望和需要加入企業組織的，人們的願望和需要有不同的類型。有的人願意在正規化、有嚴格規章制度的組織中工作；有的人卻需要更多的自治和更多的責任，需要有更多發揮創造性的機會”等4個主要觀點；
②經濟人假設：包括“人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經濟利益”等4個主要觀點；
③社會人假設：包括“人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關係，經過與同事的關係獲得基本的認同感”等4個主要觀點；
④自我實現假設：包括“人的需要有低級和高級的區別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義”等4個觀點；
⑤複雜人假設：包括“每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機非常複雜，變動性也很大，人們的動機處在各種重要的需要層次上，這種動機階層的構造因人而異，對於同一個人來說在不同的時間和地點也是不一樣的”等5個觀點。
3.人力資源管理為什麼要重視激勵理論？
答：（1）激勵就是激發人內在的行為動機並使之朝著既定目標前進的過程，由此可見激勵與人的行為聯繫在一起的，因此激勵也屬於人力資源管理的範疇。
（2）激勵理論能夠幫助瞭解激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些、激勵是如何發生的以及如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，而這些對於人力資源管理具有指導意義，因此人力資源管理為什麼要重視激勵理論。
4.激勵理論主要有幾種類型？每種類型的激勵理論的主要內容是什麼？對人力資源管理有什麼意義？
答：（1）激勵理論主要有3種類型。
①內容型激勵理論：主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些，如：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的 ERG 理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。
②過程性激勵理論：關注激勵是如何發生的，並不試圖去弄清楚有哪些激勵因素，而是關注為什麼人們選擇特定的行為來滿足其需求；為了激勵員工，管理者在激勵過程中應該如何做，如：期望理論與公平理論。
③行為改造型激勵理論：行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，如：目標設置理論與強化理論。
（2）以上這些理論對激勵問題做出了比較深入和準確的研究，這對於人力資源管理的實踐活動具有非常重要的指導意義。
5.對比內容型激勵理論中幾個激勵理論的異同。
答：代表性的內容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的 ERG 理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。
（1）內容型激勵理論的相同點：主要的關注點都是激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些。
（2）內容型激勵理論的不同點：①ERG理論與馬斯洛需求層次理論的區別：首先，ERG 理論認為可以同時有兩種或兩種以上需求占主導地位；其次，ERG 理論有“挫折—倒退”的機制；②麥克利蘭的成就需求理論的主要集中于在生理需求得到滿足的前提下，人們還有哪些需求；③赫茨伯格的雙因素理論沒有從需求層次出發，而是將工作中的因素劃分為激勵因素與保健因素。
6.需求層次理論的基本內容是什麼？怎樣應用？
答：（1）需求層次理論的基本內容：馬斯洛將人們的需求劃分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求，這五種需求按次順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，只有當低一級的需求得到基本的滿足以後，人們才會去追求更高一級的需求；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求是發揮主導作用的，這種需求就稱為優勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求並不會因為高層次需求的發展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已；這五種需求的次序是普遍意義上的，並非適用於每個人，一個人需求的出現往往會受到職業、年齡、性格、經歷、社會背景、受教育程度等多種因素的影響，有時可能會出現顛倒的情況。
（2）根據需求層次理論，在人力資源管理過程中，為了調動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先瞭解員工的哪些需求沒有得到滿足以及員工最希望滿足的是哪些需求，然後有針對性地去滿足員工的這些需求，這樣才能最大限度地激發員工的動機，發揮激勵的效果。
7.解釋期望理論，並分析它在實踐中有何作用。
答：（1）期望理論：人之所以有動力去從事某項工作並達成目標，是因為這項工作與組織目標的達成反過來會説明他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決於效價和期望值兩個因素，即：激勵力 = 效價 × 期望，只有當效價與期望值都較高時，才會產生比較強的激勵力。
（2）實踐意義：按照期望理論的觀點，人力資源管理要達到激勵員工的目的，必須對績效管理系統和薪酬管理系統進行相應的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經過努力能夠實現的；要及時對員工進行跟進，説明員工實現目標；同時，要能對員工的績效進行客觀、公正的評價。對於薪酬管理而言，一方面要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵，另一方面要根據員工不同的需求設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需求。

8.如何劃分和辨認人力資源管理的環境？
答：（1）人力資源管理環境的劃分：從系統的角度出發，可以將人力資源管理的環境劃分為內部環境和外部環境兩種。這種劃分是以企業系統為邊界的，企業系統外部的因素構成了人力資源管理的外部環境，如一國的政治體制、經濟體制、法律制度等；企業系統內部的因素則構成了人力資源管理的內部環境，如企業的發展戰略、組織架構、人員狀況等。
（3）人力資源管理環境的辨認：對環境的分析和評價主要是考慮兩個方面的要素：一個是環境的複雜性，也就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的數量是多還是少以及這些因素在不同時期的相似程度是高還是低；另一個是環境的穩定性，也就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的變化是大還是小。根據以上兩個方面可將人力資源管理環境劃分為4種情況。
9.人力資源管理的外部環境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？
答：（1）政治因素：①政治環境，雖不能直接作用於其內部的人力資源管理活動，卻能夠影響到整個企業系統，進而影響到作為企業子系統的人力資源管理系統；②政府管理方式和方針政策，從橫向和縱向兩個角度直接影響甚至決定企業人力資源管理的很多活動。
（2）經濟因素：①經濟體制，不同經濟體制下的資源配置方式是不同的，從而導致人力資源的管理也不同；②經濟發展狀況和勞動力市場狀況，是內生的，人力資源管理很多職能活動的實施往往都需要引入這些變數。
（3）法律因素：企業作為社會組織的一種重要存在形式，在日常的經營活動中必須遵守國家有關的法律法規，因此，法律因素對企業人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規範作用上。
（4）文化因素：由於文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響，不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的。
10.人力資源管理的內部環境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？
答：（1）企業發展戰略：企業的發展，越來越多的是在戰略的指引下進行的，因此企業的人力資源管理活動必然會受到企業發展戰略的影響。
（2）企業生命週期：從靜態來看，在生命週期的各個階段，由於內外部環境的不同，企業是具有不同特點的，因此作為企業管理子系統的人力資源管理也是不同的；從動態來看，生命週期是一個發展演進的過程，隨著企業的發展，人力資源管理也必須進行相應的調整。
二、案例分析
1.哪些人性假設理論在騰訊得到了應用？是如何應用的？
答：（1）經濟人假設指出，人是由經濟誘因來引發工作動機的，因此騰訊對員工的關懷首先從薪酬做起，有競爭力的薪酬、“安居計畫”等，使騰訊員工的經濟期望得到滿足，進而更加投入的為企業創造價值。
（2）社會人假設指出，人類工作的主要動機是社會需要，因此騰訊從入職培訓開始即納入了許多社交內容，包括配備導師等，以滿足員工的社會人需求。
（3）自我實現人假設指出，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義，騰訊通過TTCP將技術人才分為6個等級有針對性的培訓提升，此外同時提供其他職業通道體系，力求滿足員工多樣化的自我實現需求。
（4）複雜人假設指出，人們的需要是複雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設，管理必須是權變的，而騰訊在管理過程中充分考慮員工需求，根據不同人的不同需要和不同情況，採取相應的管理方式。
2.騰訊的員工管理對你有什麼啟示？
答：（1）對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法，因此首先要樹立適當的人性假設。騰訊更多的將員工看作是複雜人，因此管理過程中充分考慮員工需求，採取權變的管理方式，有針對性的進行員工管理。
（2）充分考慮員工的需求層次，説明員工層層實現需求，達到更科學的激勵效果。騰訊的員工管理從員工最基本的需求“生存”與“安全”出發，首先滿足員工最基礎的需求，進而開始關注員工尋找愛與歸屬的“社教”需求，並最終幫助員工達到自我實現，層層遞進，保持對員工的激勵。
第 3 章 人力資源管理的組織基礎
一、思考題
1.什麼是組織文化？
答：組織文化是一套基本的假設——由一個特定的組織在學習處理對外部環境的適應和內部整合問題時所創造、發現或發展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述問題的基本假設。
2.如何理解組織文化的冰山模型？如何理解組織文化的睡蓮模型？
答：（1）冰山模型：冰山模型將文化的層次區分為顯現的、可以觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。①隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位於底層的基本假設，它是組織文化的本質，如信仰、認知、情感和群體規範等；②顯現的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位於總體文化的表層，主要包括組織的人工製品、用語言表達的行為、非語言表達的行為。
（2）睡蓮模型：將組織文化分為3個部分。①組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結構和各種制度、程式等；②組織公開宣導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、願景、行為規範裡面；③各種被視為當然的和下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應的無意識的深層次基本假設。
3.主文化與亞文化的區別是什麼？強文化與弱文化的區別又是什麼？
答：（1）主文化與亞文化的區別：①組織的主文化就是組織在一定時期內所形成的占主導地位的組織文化。主文化是一個組織的核心價值觀的體現，得到大多數組織成員的認可，構成了組織文化的主流；②亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經歷，它可能是在組織內部的部門設計或地理分割的基礎上形成的。
（2）強文化與弱文化的區別：①強文化是指組織的核心價值觀被組織成員強烈認同並廣泛共用的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導並圍繞它進行；②弱文化的一個明顯特徵就是處於這種文化中的組織成員分不清楚什麼是重要的、什麼是不重要的，對什麼是核心價值觀沒有一致的認識。
4.組織文化的功能有哪些？
答：（1）組織文化的正功能
①導向功能：組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向與行為取向起引導作用；②凝聚功能：組織文化是一種黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，把整個組織聚合起來；③約束功能，組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規範作用；④激勵功能：激勵功能是指最大限度地激發員工的積極性和首創精神；⑤樹立組織形象：組織文化是組織的個性，具有鮮明的特徵，因此它起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區分開來。
（2）組織文化的負功能
①變革創新的障礙：組織文化往往需要經過多年的建設和沉澱才能形成，一旦形成，組織文化便具有長期的穩定性；②多元化的障礙：當組織文化削弱了不同背景的人帶給組織的獨特優勢時，它就成了組織發展的障礙；③兼併和收購的障礙：不同組織個性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關係變得不可能。
5.組織文化的形成過程是什麼？
答：組織創始人的經營理念是組織文化的構成要素和指導原則，也是必備的核心文化。同時，組織的人力資源政策、經營策略也會對組織文化的形成產生重要的影響。組織文化通常在一定的生產經營環境中，為適應和促進組織的生存及發展，由少數人宣導與實踐，經過較長時間的傳播和規範整合而形成。
6.組織文化是如何傳承的？
答：（1）組織對文化的灌輸和強化：①樹立模範或英雄人物，進行典型引導；②對組織文化進行反復宣傳和強化；③通過組織領導者的示範進行強化；④健全規章制度，規範組織行為；⑤對組織成員進行教育和培訓；⑥設計儀式，組織群體活動。
（2）成員對組織文化的學習：①故事，可以塑造或強化認同；②儀式，是一系列活動的重複，能夠表達並強化組織的核心價值觀；③物質象徵，如如公司的佈局、高級管理者的額外津貼等向組織的成員傳遞資訊；④語言，隨著時間的推移，很多組織和組織內部的工作部門往往會創造自己所特有的名詞，成為組織成員所共有的特徵，把特定文化或亞文化中的成員聯繫在一起。
7.什麼是組織結構？
答：組織結構，就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構需解決三個重要問題：①組織中的正式報告關係，包括職權層級數目和主管人員的管理幅度；②將個體組合成部門，部門再組合成組織的方式；③部門溝通、協作與力量整合的制度設計。
8.組織結構設計時應該遵循哪些基本原則？
答：（1）任務目標原則：任何組織都有自己特定的目標，組織的結構、制度、流程、文化等都是為完成組織目標服務的；
（2）精幹高效原則：無論是營利性組織，還是政府、社會團體等非營利組織，都在努力完成組織目標的前提下力求將成本降到最低，效率至上已經成為衡量組織有效性的一個重要標準；
（3）統一指揮原則：無論一個組織怎麼設計，都要保證指揮和命令的集中統一性，都要在組織的總體發展框架下運作；
（4）分工協作原則：組織目標的實現需要完成多種工作活動，應充分考慮勞動分工與協作；
（5）跨度適中原則：在組織設計過程中，應保持適當的管理幅度和管理層級，以促進資訊流通，保證組織與領導的有效性；
（6）責權對等原則：為了保證各部門、各職位能有效開展工作，必須使這些部門和職位擁有相應的權力，能夠合理利用組織所擁有的資源；
（7）集權和分權原則：在設計整個組織結構的時候，權力的集中與分散應該適度，這樣才能在保證工作效率的同時保證適度的工作積極性；
（8）執行機構和監督機構分設原則
（9）穩定性與適應性相結合原則
9.組織結構的關鍵要素有哪些？
答：（1）工作專門化：是指通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與步驟，並將其中的一項或者多項內容與步驟交給不同的人去完成，以提高工作效率；
（2）部門化：是指將組織中的職位、活動或工作組合在一起的方式與依據；
（3）指揮鏈：是從組織最高層延續到最基層的一條持續的職權線；它界定了誰向誰報告工作，誰對誰負責；
（4）管理幅度：指的是一個管理者能有效管理的直接下屬的數目，在很大程度上決定了組織要設置多少層次，配備多少管理人員；
（5）集權與分權：指的是組織的決策權集中或分散在某一層的程度；
（6）正規化：是指組織中的工作實行標準化的程度。
10.組織結構的基本類型有哪些？
答：（1）直線職能制結構：是把直線制和職能制結合起來形成的一種組織結構形式，也是最常見的組織結構形式。這種結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
（2）事業部制結構：是一種集中指導下的分權管理體制，也叫分部式形態、產品部結構等，各事業部也被稱為戰略運營單位。這種結構的典型特點是集中指導、分權管理、分級核算、自負盈虧，即將一個組織按照地區、利潤中心、產品或服務類別等分成若干個事業部，總部只保留人事、預算、監督與重大問題決策等權力，並通過各種財務指標等對事業部的活動進行必要的控制，各事業部全權負責本經營單位的活動。
（3）矩陣式結構：是一種既按照產品（專案）又按照職能或地區來劃分部門的一種組織結構形式。這種結構的典型特點是同時存在縱向和橫向兩個部門體系，即職能部門和產品部門，這就打破了傳統的統一指揮的限制，員工要同時向職能經理和產品經理報告工作。
11.人力資源管理者和人力資源管理部門要承擔哪些活動？
答：活動可劃分為3大類：一類是戰略性和變革性的活動，另一類是業務性的職能活動，還有一類是行政性的事務活動。
（1）戰略性和變革性的活動涉及整個企業，包括戰略的制定和調整、組織變革的推動等內容；
（2）業務性的職能活動，其內容主要就是前面所講的人力資源管理的職能；
（3）行政性的事務活動，內容相對比較簡單，例如員工工作紀律的監督、員工檔案的管理、各種手續的辦理、人力資源資訊的保存、員工服務、福利的發放等活動都屬於這一類。
12.如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？
答：通常劃分為4種角色。
（1）戰略夥伴：要參與到企業戰略的制定中去，並且要確保企業所制定的人力資源戰略得到有效的實施；
（2）管理專家：要進行人力資源管理制度和政策的設計及執行，要承擔相應的職能管理活動，例如人力資源規劃、招聘錄用、培訓、績效管理等；
（3）員工激勵者：要構築起員工與企業之間的心理契約，通過各種手段激發員工的獻身精神，使他們更加積極主動地工作；
（4）變革推動者：要積極推動組織各項變革的實施，組織的發展需要適應內外部環境的變化不斷進行變革，而所有的變革都需要員工的參與，因此人力資源管理者和人力資源管理部門要能夠成為變革的助推器。
13.人力資源管理者應具備什麼樣的素質？
答：人力資源管理人員的素質要求基本可劃分為四大類：專業知識、業務知識、實施能力和思想素質。
（1）專業知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；
（2）業務知識指人力資源管理人員要瞭解本企業所從事的行業、熟悉本企業所開展的業務；
（3）實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力；
（4）思想素質指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。
14.人力資源管理部門的組織結構發生了什麼樣的變化？
答：（1）人力資源管理部門傳統的組織結構往往是按照直線職能制來設置的，也就是說按照人力資源管理的職能設置相應的部門和崗位。
（2）隨著流程再造思想的推廣和普及以及電腦和網路技術的發展，人力資源管理部門的架構也發生了根本性的變化，產生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式，稱為人力資源三支柱結構。
在這種新型的組織結構中，人力資源管理部門以一種服務提供者的身份出現，內部的工作和人員劃分為三個部分：①人力資源分享服務中心，主要是完成一些日常事務性工作；②業務合作夥伴，是人力資源部與業務部門經理溝通的橋樑，主要協調業務部門經理完成人力資源管理的各種職能活動；③專家中心，相當於人力資源管理部門研發中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的諮詢等。
15.如何看待人力資源管理的責任？
答：儘管人力資源管理人員和人力資源管理部門的全部工作都是從事人力資源管理活動，但這並不等於說人力資源管理的責任都要由他們全部來承擔，在企業中，從高層直到基層，應當說所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任。
首先，企業制定的各種人力資源管理制度和政策，要想具有針對性，就必須充分瞭解企業的狀況和各部門的需求，需要人力資源部門與各業務部門的共同參與；其次，企業各種人力資源管理制度和政策的實施，需要各個部門的支援和配合；最後，人力資源管理工作要貫穿於對員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門的，因此各個部門管理者須承擔起這種責任。
16.應當如何衡量人力資源管理部門的績效？
答：評價人力資源管理部門的績效，一方面是要對其本身的工作進行評價，另一方面則是要衡量人力資源管理部門的工作對企業整體績效的貢獻。
（1）在評價人力資源管理部門本身的工作時，從理論上講應當將它所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標，用這些定量的指標來反映它的工作業績，避免使用需要主觀判斷的指標。
（2）衡量人力資源管理部門的工作對企業整體績效的貢獻，因為人力資源管理部門的工作成效一般很難直接體現在企業的經營業績上，所以往往需要通過中間的變數加以傳遞或者轉化。常用的包括：人力資源有效性指數、人力資源指數問卷、工作滿意度等。
二、案例分析
1.新奧集團的HRSSC建設對其他企業有什麼啟示？
答：（1）新奧集團的HRSSC模式在企業內並不是“空降”，而是逐步推行，根據內部各業務單元對其的認可程度逐漸擴大其業務承接範圍，從而使其在企業內的運行阻力更小。
（2）創新性的提出了使用者經理模式，分析了新奧集團HRSSC的用戶類型，將用戶經理定位為員工關係的業務夥伴，更好的發揮作用。
（3）由於HRSSC承接的是較為基礎性的工作，在人才保留方面面臨挑戰，為此新奧集團打通了員工職業發展的雙通道以激勵員工在HRSSC持續的工作。
2.騰訊的SDC建設對其他企業有什麼啟示？
答:（1）騰訊的SDC是有其三支柱結構之一的共用服務中心（SSC）發展而來的，發揮體系支撐作用。騰訊認為傳統的SSC為舶來品，中國現在的環境已不同于SSC提出時的背景，因此根據當前企業所面臨的環境，騰訊將SSC轉型升級為SDC。
（2）騰訊的SDC從SSC轉型後仍保持不斷發展，未來也不會一成不變，在未來的發展過程中仍要不斷求新，以更好的適應環境，適應企業發展。
3.試對比新奧集團HRSSC與騰訊SDC的建設，有哪些異同？又有何啟示？
答：（1）兩者的異同：
①兩者在企業內部均有一個發展創新的過程。但新奧集團是以一個逐步適應、逐步擴大的方式，而騰訊更多的是在原來的基礎上進行更為本土化的創新的方式；
②兩者在企業內部扮演的角色不同。新奧集團的HRSSC的定位是員工關係的業務夥伴，而騰訊SDC的角色定位則更加豐富。
③兩者承接的業務不同，新奧集團HRSSC承接的更多的是人力資源基礎事務性的工作，而騰訊SDC則由事務性工作升級為對COE、HRBP的內部客戶需求的深度挖掘，在徹底理解內外部需求之後提供一個超出預期的交付。
（2）啟示：SSC作為HR三支柱之一，其在企業內能夠發揮的作用是十分可觀的，但SSC不能盲目的建立或借鑒，要考慮本企業內部的狀況及外部的市場狀況等，綜合考慮是否建立或如何建立適合本企業的SSC。
第 4 章 職位分析與勝任素質模型
一、思考題
1.什麼是職位分析？它有什麼意義和作用？
答：（1）職位分析：是指採用專門的方法獲取組織內職位的重要資訊，並以特定格式把該職位相關資訊描述出來，從而使其他人能瞭解該職位的過程。
（2）職位分析的意義和作用：
①職位分析為其他人力資源管理活動提供依據：為人力資源規劃提供了必要的資訊；為員工招聘提供了明確的標準；析為人員的培訓與開發提供了明確的依據；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；為科學的績效管理提供了幫助。
②職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應：有助於員工反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題並圓滿地實現職位對於企業的貢獻；企業人力資源管理人員能夠充分地瞭解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位；企業的最高經營管理層能夠充分瞭解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺，職位的及時調整有助於提高企業的協同效應。
2.職位分析的步驟是什麼？每一步需要完成什麼任務？
答：（1）準備階段：①確定職位分析的目的和用途；②成立職位分析小組；③對職位分析人員進行培訓；④做好其他必要的準備。
（2）調查階段：①制定職位分析的時間計畫進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行；②根據分析的目的，選擇搜集工作內容及相關資訊的方法；③搜集工作的背景資料；④搜集職位的相關資訊。
（3）分析階段：①整理資料；②審查資料；③分析資料。
（4）完成階段：①編寫職位說明書；②對整個職位分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，便於以後更好地進行職位分析；③將職位分析的結果運用于人力資源管理及企業管理的相關方面，真正發揮職位分析的作用。
3.職位分析的方法有哪些？每一種的內容是什麼？
答：（1）定性方法
①訪談法：指通過面對面的交談來獲取職位資訊的一種方法；
②非定量問卷調查法：不與工作者直接見面訪談，而是將需要回答的問題製作成問卷髮給員工，讓他們當場或在一定時間內填寫，通過這種方式來搜集資訊；
③觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內容、形式、過程和方法，並在此基礎上進行分析的方法；
④關鍵事件技術：通過一定的表格專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據；
⑤工作日志法：由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然後經過歸納提煉取得所需資料的一種方法
⑥工作實踐法：由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關資訊的方法。
（2）定量方法
①職位問卷分析：的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法；
②管理職位描述問卷：專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷；
③通用標準問卷：標準化職位分析問卷；
④O*NET 系統：能夠將工作要求和任職者特徵統合在一起，不僅是工作導向的職位分析和任職者導向的職位分析的結合，考慮到組織情境、工作情境的要求，還能夠體現職業的特定要求；
⑤職能職位分析：主要目的在於找到一種能夠對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法；
⑥弗萊希曼職位分析系統：該方法認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要是對與工作有關的52個能力維度進行評價。
4.職位說明書由哪些部分組成？如何編寫職位說明書？應注意什麼問題？
答：（1）職位說明書的內容與編寫：
①職位標識：如同職位的一個標籤，讓人們能夠對職位有一個直觀的印象；
②職位概要：用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責；
③履行職責：是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動；
④業績標準：職位上每項職責工作業績的衡量要素和衡量標準；
⑤工作關係:指某一職位在正常工作的情況下主要與企業內部哪些部門和哪些職位發生工作關係，以及需要與企業外部哪些部門和人員發生工作關係；
⑥使用設備:工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等；
⑦工作的環境和工作條件:包括工作的時間要求、地點要求、物理環境條件等；
⑧任職資格:即承擔這一職位工作的最低要求；
⑨其他資訊。
（2）職位說明書要注意的問題：不管格式如何變化，職位說明書都要包括兩大部分內容：一是職位描述，反映職位的工作情況，是關於職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單；二是職位要求，反映職位對承擔這些工作活動的人的要求，是人們為了完成這些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特徵的目錄清單。
5.什麼是勝任素質？什麼是勝任素質模型？
答：（1）勝任素質：能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀，也可以是某領域的知識、認知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數的，並且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特徵。
（2）勝任素質模型：指為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特徵以及知識與技能水準。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質，以及這些勝任素質之間的權重關係。
6.如何建立勝任素質模型？
答：（1）確定績效標準：確定績效標準，也就是用什麼標準來衡量一個人是表現優秀、表現一般，還是表現不盡如人意；
（2）確定效標樣本：根據績效標準，對企業現有的人員進行評價與判斷，哪些人明顯超過/達到但未明顯超過/明顯沒有達到績效標準；
（3）獲取樣本資料：採用行為事件訪談、專家小組評議法、問卷調查法等；
（4）資料處理分析：對搜集的資料資料加以分析，可以確認區分傑出表現者與一般表現者的勝任素質，這個過程稱為成立假設、主體分析或概念形成等；
（5）建立初步的勝任素質模型：對資料的處理分析結果進行整理歸納，建立初步模型；
（6）驗證勝任素質模型：採用已有的優秀者與一般者的有關標準或資料進行檢驗，其關鍵在於組織選取什麼樣的績效標準來做驗證。
二、案例分析
1.素質模型在華為的人力資源管理體系中扮演什麼角色？
答：華為的素質模型是在價值評價體系裡構建的，這就是素質模型在華為整個人力資源管理體系中的定位，不管稱之為勝任特徵模型還是素質模型，都是華為價值評價體系的組成環節。
素質模型作為價值評價體系的一部分，與價值評價體系中的其他模組有機融合，協同發揮作用，同時扮演著接續價值創造體系同時為價值分配體系打好基礎的角色。
2.華為素質模型的構建過程有哪些值得借鑒的地方？
答：（1）素質模型定位清晰：華為對素質模型的定位就是價值評價體系的一個組成部分，與價值評價體系的其他模組協同發揮作用，與後續的價值分配體系有效銜接；
（2）素質模型分類細緻：華為除通用素質模型外，還有基於職位族的素質模型，不僅對職位族做了細緻區分，針對每個職位族也進行了詳細素質能力界定；
（3）素質模型構成合理：素質詞典中各項素質都有明確的定義，且有獨特的分級標準，並配有針對性的案例分析，細緻且容易理解，能夠得到更好的運用；
（4）素質模型運用實際：華為的素質模型既有評價標準，又有評價結果以及評價結果的運用，即評價完了和什麼掛鉤，從而能夠真的在企業中得到運動。
3.素質模型在華為人力資源管理中的運用，對企業人力資源管理有什麼啟示？
答：（1）華為並沒有把素質模型看做一個獨立的模組，而是將其作為價值評價體系的一個組成部分，使其進入人力資源管理體系，更好的發揮作用；
（2）在價值體系中，除以勝任素質模型為核心的評價體系，還包括以企業目標與使命為導向形成的績效管理體系、以職位、流程以及組織為基礎的評價體系，這三個模組共同構成價值評價體系，各模組分工明確、有機融合、對接融洽；
（3）素質模型除作為價值評價體系的一部分與其他模組有效銜接、協同作用外，也為價值評價與價值分配的有機結合奠定了基礎；
（4）素質模型要在企業內實在的運用，建立了素質模型卻不能在企業內合適的運用與後續的價值分配相銜接，便失去了其應有的價值。

第5章 人力資源規劃
一、思考題
1.什麼是人力資源規劃？它包括哪些內容？
答：（1）人力資源規劃，是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，並根據預測結果採取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為實現企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支援。
（2）人力資源規劃的內容：
①人力資源總體規劃：它是指對計畫期內人力資源規劃結果的總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少，做出這些預測的依據是什麼，供給和需求的比較結果是什麼，企業平衡供需的指導原則和總體政策是什麼，等等。
②人力資源業務規劃：是總體規劃的分解和細化，它包括人員補充計畫、人員配置計畫、人員接替和提升計畫、人員培訓與開發計畫、薪酬激勵計畫、員工關係計畫和退休解聘計畫等內容。
2.人力資源規劃有什麼意義？
答：（1）人力資源規劃有助於企業發展戰略的制定
企業的發展戰略是對未來的一種規劃，這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變數加以考慮，做好人力資源規劃反過來會有利於企業發展戰略和經營規劃的實現，使戰略更加切實可行。
（2）人力資源規劃有助於企業保持人員的穩定
通過制定人力資源規劃不僅可以瞭解企業內部是否存在人才浪費現象，也可以瞭解企業外部是否有出色的人才可以吸收，從而改善企業人員素質和結構。
（3）人力資源規劃有助於企業降低人工成本
通過人力資源規劃預測企業人員的變化，逐步調整企業的人員結構，避免人力資源的浪費，使企業人員結構趨向合理化，企業就可以將員工的數量和品質控制在合理的範圍內，從而節省人工成本，大大提高人力資源的利用效率。
（4）人力資源規劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義
人力資源規劃作為企業的戰略決策，是企業制定具體人力資源決策的基礎。
3.人力資源規劃的程式是什麼？
答：（1）準備階段：任何一項規劃或者計畫要想做好，都必須充分地佔有相關的資訊，人力資源規劃也不例外，準備階段需要收集的資訊包括：外部環境的資訊、內部環境的資訊、現有人力資源的資訊；
（2）預測階段：這一階段的主要任務就是在充分掌握資訊的基礎上，採用有效的預測方法，對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。
（3）實施階段：在供給和需求預測出來以後，就要根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定並實施平衡供需的措施，滿足企業對人力資源的需求。
（4）評估階段：對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個規劃過程的最後一步，由於預測不可能做到完全準確，因此人力資源規劃也不是一成不變的，它是一個開放的動態系統。
4.人力資源規劃的原則是什麼？
（1）人力資源規劃要在企業發展戰略和經營規劃的基礎上進行，要以企業的最高戰略為座標，否則人力資源規劃就會成為空中樓閣。
（2）人力資源規劃應當包括兩個部分的活動，一是對企業在特定時期內的人員供給和需求進行預測；二是根據預測的結果採取相應的措施進行供需平衡。
（3）人力資源規劃對企業人力資源供給和需求的預測要從數量和品質兩個方面來進行，企業對人力資源的需求，數量只是一個方面，更重要的是要保證品質，也就是說供給和需求不僅要在數量上平衡，還要在結構上匹配。
5.應該如何預測人力資源的需求和供給？
答：（1）人力資源需求的預測
①定義：人力資源需求預測就是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、品質以及結構進行估計。
②需考慮的因素：企業的發展戰略和經營規劃、產品和服務的需求、職位的工作量、生產效率的變化。通過上述對上述因素的分析，可以得出未來企業職位設置的變化值，將它和現有的職位進行比較就能夠計算出未來一定時期內企業的職位設置情況，從而可以預測出人力資源的需求。
（2）人力資源供給的預測
①定義：人力資源供給預測就是指對在未來某一特定時期內能夠供給企業的人力資源的數量、品質以及結構進行估計。
②需進行的分析：外部供給的分析、內部供給的分析、人員品質的分析，通過上述分析可以得出未來企業人力資源內部供給的變化值，將它和現有的人力資源進行比較就能夠計算出未來一定時期內企業內部所能提供的人力資源，從而預測出人力資源的內部供給。
6.預測人力資源需求和供給的方法有哪些？
答：（1）預測人力資源需求的方法：
①主觀判斷法：由管理人員憑藉以往的工作經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計；
②德爾菲法：指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測，並最終達成一致意見的結構化方法；
③趨勢預測法：指根據企業過去幾年的人員數量，分析出它在未來的變化趨勢並依此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量；
④回歸預測法：找出那些與人力資源需求關係密切的因素，並依據過去的相關資料確定它們之間的數量關係，建立一個回歸方程。然後，根據這些因素的變化，以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需；
⑤比率預測法：這是基於對員工個人生產效率的分析進行預測的一種方法。進行預測時，首先要計算出人均生產效率，然後再根據企業未來的業務量預測出對人力資源的需求。
（2）預測人力資源供給的方法：
①技能清單：是一個反映員工工作能力特徵的清單，這些特徵包括員工的教育背景、工作經歷、培訓情況、所掌握的技能及相應的證書等內容；
②人員替換：這種方法就是對企業現有人員的狀況做出評價，然後對他們晉升或者調動的可能性進行判斷，以此來預測企業潛在的內部供給；
③人力資源“水池”模型：是在預測企業內部人員流動的基礎上預測人力資源的內部供給；
④瑪律科夫模型：瑪律科夫模型是用來預測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分佈狀況的一種動態預測技術，這也是從統計學中借鑒過來的一種定量預測方法。
7.應當怎樣平衡人力資源的供給和需求？
答:預測出人力資源的供給和需求之後，需要對這兩者進行比較，並根據比較的結果採取相應的措施，有以下三種情況：
（1）供給和需求總量平衡，結構不匹配：①進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等；②對現有人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作；③第三，進行人員的置換，清理企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員的結構。
（2）供給大於需求：①擴大經營規模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求；②永久性的裁員或者辭退員工；③鼓勵員工提前退休；④凍結招聘；⑤縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資等方式減少供給；⑥對富餘的員工進行培訓，這相當於進行人員的儲備，為未來的發展做好準備。
（3）供給小於需求：①從外部雇用人員，包括返聘退休人員；②提高現有員工的工作效率；③延長工作時間，讓員工加班加點；④降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部的調配，增加內部的流動⑤將企業的某些業務進行外包。
二、案例分析
1.請畫出G企業人力資源規劃的具體程式圖。
 
 
答：
2.簡要說明G企業人力資源規劃的過程是怎樣的，其過程有哪些特點？
答：（1）準備階段:運用統計資料分析法，對近三年員工數量、學歷結構、年齡結構、職稱結構、技能水準結構等資料進行詳細分析；
特點：同時關注了人力資源的數量與品質，沒有遺漏。
（2）預測階段：對人力資源數量和品質需求與供給進行預測；
特點：使用了較多的量化模型、適應企業發展階段、重視可操作性，自上而下預測與自下而上預測相結合、宏觀預測與微觀預測相結合，準確全面。
（3）實施階段：根據人力資源需求分析結果，結合企業人力資源供給實際及企業發展戰略對人力資源的需求，從招聘、晉升選拔及培訓三個管道進行規劃。
特點：將人力資源規劃的結果加以運用，使其真正落地。
3. G企業人力資源規劃有哪些值得借鑒的地方？又有哪些需要完善和改進的地方？
答：（1）值得借鑒的地方：
①對企業人力資源現狀的分析較為全面。對企業員工數量、學歷結構、年齡結構、職稱結構、技能水準結構進行了分析，總結了人力資源的數量、品質、架構、潛力。
②採用了許多定量的預測手段，使得預測結果更加科學嚴謹。
③在人力資源的需求與供給預測結束後，根據預測結果，從招聘、晉升選拔即培訓三個管道進行了規劃，使得人力資源預測落到實處，發揮真正的作用。
（2）需要完善和改進的地方：
①準備階段更多的聚焦于人力資源現狀，而未考慮企業內外部環境。忽略內外部環境的影響可能對企業人力資源的規劃帶來一定的偏差；
②人力資源數量預測基本只使用了定量的預測手段，可以輔之定性的手段，使預測更具靈活性；
③在人力資源規劃結束後，未進行評估。預測不可能做到完全準確，人力資源規劃也不是一成不變的，在規劃結束後應對整個過程進行評估以吸取經驗教訓。
第 6 章 員工招聘
一、思考題
1.什麼是招聘？它有什麼樣的意義？
答：（1）招聘就是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計畫，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。
（2）招聘的意義：
①招聘工作決定了企業能否吸納到優秀的人力資源，招聘工作是人力資源輸入的起點，沒有對優秀人力資源的吸引，企業就不可能實現對他們的吸納；
②招聘工作影響著人員的流動，招聘過程中資訊傳遞的真實與否，會影響到應聘者進入企業以後的流動；
③招聘工作影響著人力資源管理的費用，作為人力資源管理的一項基本職能，招聘活動的成本是人力資源管理成本的重要組成部分，招聘活動的有效進行能夠大大降低人力資源管理的成本；
④招聘工作是企業進行對外宣傳的一條有效途徑，外部招聘，本身就是企業向外部宣傳自身的一個過程，這些都有助於企業更好地展現自身的風貌，使社會更加瞭解企業，營造良好的外部環境，從而有利於企業的發展。
2.招聘工作受到哪些因素的影響？
答：（1）外部影響因素：
①國家的法律法規：對企業的招聘活動具有限制作用，它往往規定了企業招聘活動的外部邊界；
②外部勞動力市場：由於招聘特別是外部招聘，主要是在外部勞動力市場上進行的，因此市場的供求狀況會影響招聘的效果；
③競爭對手：應聘者往往是在進行比較之後才做出決策的，如果企業的招聘政策和競爭對手存在差距，就會影響到企業的吸引力，從而降低招聘的效果。
（2）內部影響因素：
①企業自身形象：一般來說，企業在社會中的形象越好，對招聘活動就越有利，良好的形象會對應聘者產生積極的影響，有助於提高招聘的效果。
②企業的招聘預算：由於招聘活動必須要支出一定的成本，因此企業的招聘預算對招聘活動有著重要的影響；
③企業的政策：選擇哪個管道來填補空缺職位，往往取決於企業的政策，有些企業可能傾向於外部招聘，有些企業則傾向於內部招聘。
3.招聘工作應當怎樣進行？
答：為保證招聘工作的科學規範，提高招聘效果，招聘活動一般要按照下面幾個步驟來進行：確定招聘需求、制定招聘計畫、招募、甄選、錄用、效果評估。
（1）確定招聘需求：招聘需求包括數量（空缺職位）和品質（所需要具備的任職資格與勝任素質等）兩個方面。只有明確獲知招聘需求，才可以開始進行招聘；
（2）制定招聘計畫：招聘需求明確後，人力資源管理部門需要會同用人部門共同制定招聘計畫及具體措施。主要包括，招聘的規模、招聘的範圍、招聘的時間和招聘的預算等；
（3）招募：具體包括選擇招聘的來源和招聘的方法。前者指潛在的應聘者所在的目標群體，後者指讓潛在的應聘者獲知企業招聘資訊的方式和途徑；
（4）甄選：甄選是人員招聘中最關鍵的一個環節，也是技術性最強的一個環節，其最終目的是將不符合要求的應聘者淘汰，挑選出符合要求的應聘者供企業進一步篩選；
（5）錄用：人員錄用決策成功與否對招聘有著極其重要的影響，這個階段涉及的主要工作包括：錄用決策、通知錄用者及未錄用者、員工入職、試用和正式錄用等；
（6）效果評估：對招聘效果進行評估，可以幫助企業發現招聘過程中存在的問題，對招聘計畫以及招聘方法和來源進行優化，提高以後招聘的效果，評估內容包括招聘的時間、成本、應聘比率、錄用比率等。
4.內部招募與外部招募各有何利弊？企業應如何運用這兩種管道？
答：（1）內部招募的利弊：
①內部招募的優勢：有利於提高員工的士氣和發展期望；對組織工作的程式、企業文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速地展開工作；對企業目標認同感強，辭職可能性小，有利於個人和企業的長期發展；風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本瞭解，可靠性較高；節約時間和費用。
②內部招募的劣勢：容易引起同事間的過度競爭，產生內耗；競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣；新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望；容易出現近親繁殖問題，思想觀念因循守舊，思考範圍狹窄，缺乏創新與活力。
（2）外部招募的利弊：
①外部招募的優勢：為企業注入新鮮“血液”，能夠給企業帶來活力；避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛；給企業內部人員以壓力，激發他們的工作動力；選擇的範圍比較廣，可以招聘到優秀的人才。
②外部招募的劣勢：對內部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情；外部人員對企業情況不瞭解，需要較長的時間來適應；對外部人員不是很瞭解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差；外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩定造成影響。
（3）企業對這兩種管道的運用：這兩種管道各有優劣，企業往往需要綜合考慮這些利弊後才能夠做出決策。總之，企業應該將這兩種方法結合使用，對於基層的職位主要從外部進行招募，對於高層的或關鍵的職位則以從內部晉升或調配為主。
5.什麼是員工甄選？
答：員工甄選，是指通過運用一定的工具和手段來對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水準、預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。
6.應當怎樣進行員工甄選？
答：為了保證員工甄選的效果，員工甄選工作一般來說要按照下面的程式進行：首先評價應聘者的工作申請表和簡歷，然後進行選拔測試和麵試，接下來審核應聘者材料的真實性，之後進行體檢，初步錄用應聘者後還要經過一個試用期的考察，最後才能做出正式錄用的決策。
7.怎樣提高面試的有效性？
答：面試的有效性可從面試過程的幾個階段入手進行提高。
（1）面試準備階段：在選擇面試考官、明確面試時間、瞭解應聘者的情況、準備面試材料及安排面試場所方面作詳細充分的準備；
（2）面試實施階段：面試者要特別注意提問的方式，提問應當簡短，且儘量不要帶感情色彩，以免提問時儘量不要問令人難堪的問題等，此外，面試者還要注意自己的態度舉止，儘量不要出現異常的表情和行動，以影響應聘者的回答。
（3）面試提問技巧：①善於運用多種提問方式；②提問時儘量避免應聘者用“是”與“否”回答問題；③對應聘者的回答不論是否正確，不要做任何評價，要學會傾聽和觀察，必要時給予目光接觸以鼓勵；④第四，注意掌握和控制時間，不要讓應聘者支配整個面試，使得面試者無法問出所有的問題。
（4）避免面試中的錯誤：對於可能會影響面試準確性的問題，面試考官要特別注意。在面試前最好能對面試考官進行系統的培訓，以避免犯這類錯誤。
（5）面試結束後：面試結束階段還有一些工作需要完成，主要是由面試者對面試記錄進行整理，以便在全部面試結束後進行綜合評定，做出錄用決策。
8.如何理解信度和效度？
答：（1）信度。信度是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結果的穩定性和一致性程度，穩定性和一致性程度越高，說明測試方法的信度越高；否則，就意味著測試方法的信度越低。
（2）效度。效度也叫有效性或者正確性，是指測試方法測量出的所要測量內容的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容，如果測量出要測內容的程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。
二、案例分析
1.澳洋順昌的招聘與其他公司相比，有哪些特色？對你有哪些啟示？
答：（1）澳洋順昌招聘的特色：
①對尋覓人才的重要性有清晰的認識，並在企業內部形成了自己的一套自己的人才理念，知道後續人才招聘的活動；
②招聘的核心流程雖與其他公司差別不大，但卻在關鍵的理念、技術上投入了更多精力，如更加深刻細緻的關鍵崗位分析、局內局外雙視角的需求分析、專業的面試及深度的背景調查等；
③不僅在操作層面更加下功夫，澳洋順昌招聘背後的機制設計才是其特色招聘的源動力，包括“一把手”的寬容、招聘團隊對招聘結果的非即時的責任、招聘團隊的內部激勵與內部競爭等。
（2）澳洋順昌特色招聘的啟示：
①首先要建立起對招聘重要性的認識，這樣才能為後續招聘活動保駕護航；
②找到招聘過程中關鍵的核心流程，結合外部環境與企業現狀，在關鍵技術上下功夫以提高招聘的效果；
③招聘背後要有機制支撐，真正建立良好招聘氛圍，培養有能力的招聘團隊等等。
2.澳洋順昌的素質模型及其建立過程有哪些值得借鑒的地方？又有哪些值得改進的地方？
答：（1）素質模型及建立過程值得借鑒的地方：
①重視素質模型的建立，願意花費時間與精力做好基礎的分析工作，從而為後續素質模型的建立奠定良好的基礎；
②對招聘難度大、重要性高的崗位進行深度剖析，找到真正的核心能力，將崗位分析做到極致，使其真正的發揮作用而不是流於形式；
②講究以業績達成為導向，使得模型建立的過程中更加聚焦。
（2）素質模型及建立過程需要改進的地方：
極其講究以業績達成為導向，反對從曖昧的道德標準和情感好惡出發判斷人，澳洋順昌的做法雖然使素質模型的建立更有針對性，但是過於聚焦，容易忽略一些非核心但仍有影響力、有價值的素質能力。
3.澳洋順昌的選拔過程有哪些值得借鑒的地方？又有哪些值得改進的地方？
答：（1）值得借鑒的地方
①對崗位進行深度剖析，找到必須的核心素質，同時深析用人需求，使後續的人員選拔方向更明確、更有針對性；
②在面試過程中採用人事部門初面與人事、用人部門合面兩種方式相結合，使選拔出的人員真正適合部門工作；
③重視背景調查的價值，不僅可以通過背調檢驗候選人的面試結果，也可以從側面驗證候選人是否適合其應聘的崗位；
（2）需要改進的地方
選拔的全程過於依賴人力資源團隊，澳洋順昌的人力資源部門十分專業，但在人員的招募選拔上，仍需將各個部門的管理人員的考量及其他因素等納入考慮，而非完全依賴人力資源團隊。
第 7 章 職業生涯規劃與管理
一、思考題
1.什麼是職業生涯？職業生涯發展有哪些理論？
答：（1）職業生涯就是一個人與工作相關的整個人生歷程。
（2）職業生涯發展的理論：
①薩柏的職業發展理論：把人的職業生涯劃分為五個主要階段：成長階段（0~14 歲）屬於認知階段；探索階段（14~25 歲）屬於學習打基礎階段；確立階段（25~44 歲）屬於選擇、安置階段；維持階段（45~65 歲）屬於升遷和專精階段；衰退階段（65 歲以上）屬於退休階段。
②格林豪斯的職業發展理論：職業準備階段（0~18 歲），對職業進行評估和選擇，接受必要的職業教育和培訓；進入組織階段（18~25 歲），以求職者的身份出現在勞動力市場上，獲取足夠資訊，儘量選擇一個合適的、較為滿意的職業；職業生涯初期（25~40 歲），瞭解和學習組織紀律和規範，接受組織文化，逐步適應職業工作，獲取組織正式成員資格；職業生涯中期（40~55 歲），不斷學習新的知識；對早期職業生涯進行重新評估，強化或改變自己的職業理想，重新選定職業；努力工作，力爭有所成就；職業生涯後期（55 歲至退休），繼續保持已有的職業成就，成為一名良師，指導他人，維護自己的尊嚴，準備引退。
③沙因的職業發展理論：包括成長、幻想、探索階段（0~21歲）；進入工作階段（16~25 歲）；基礎培訓階段（16~25歲）；早期職業的正式成員資格（17~30 歲）；職業中期（25歲以上）；職業中期危險階段（35~45 歲）；職業後期（40 歲以後到退休）；衰退和離職階段（40 歲以後到退休）；離開組織或職業——退休（40 歲以後到退休）。
2.什麼是職業生涯規劃和職業生涯管理？
答：（1）職業生涯規劃：職業生涯規劃是指一個人通過對自身情況和客觀環境的分析，確立自己的職業目標，獲取職業資訊，選擇能實現該目標的職業，為實現目標制定行動計畫和行動方案。
（2）職業生涯管理：組織為了更好地實現員工的職業理想和職業追求，尋求組織利益和個人職業成功最大限度一致化，而對員工的職業歷程和職業發展所進行的計畫、組織、領導、控制等採取一系列的手段。
3.如何進行職業生涯規劃？
答：（1）自我評估與職業定位：自我評估是對自身的一個審視和評價的過程，幫助個體更瞭解自我，從而為做出正確的職業選擇打下基礎；準確的職業定位是對自己未來職業發展方向的一個指引；
（2）職業生涯機會評估：針對外界環境中所存在的可能會影響自己職業選擇、職業發展的因素進行分析；
（3）職業目標設定：經過對自我的認識和對外界環境的分析，可以在自己理想的基礎上初步確定職業生涯的目標；
（4）職業選擇：員工所選的職業一定要能夠説明個人實現職業目標的職業，否則只會做無用功，而且離自己的職業理想越來越遠；
（5）職業生涯策略的制定：在明確了職業生涯目標之後，還應該制定相應的目標便於實施測量，作為目標和現實行為之間的橋樑；
（6）職業生涯規劃的調整：由於自身和外部環境都處於不斷的變化之中，而規劃作為一種對未來情況的預期和指導，一定要隨著環境和具體情況的變化而做出調整，否則就會成為制約現實發展的框框。
4.組織可以從哪幾個方面進行職業生涯管理？
答：（1）舉辦職業生涯研討會：職業生涯研討會是由人力資源管理部門組織的説明員工通過有計劃的學習和練習來制定職業生涯規劃的活動。形式可以包括自我評估和環境評估，與成功人士交流和研討，進行適當的練習活動等；
（2）編制職業生涯手冊：職業生涯手冊可以很好地體現出員工職業生涯所需要的資訊支援，主要內容包括職業生涯管理理論介紹、組織結構圖、職位說明書、評估方法與評估工具、組織環境資訊、外部環境資訊、職業生涯規劃方法和工具以及案例分析與介紹等；
（3）開展職業生涯諮詢：即使有了完備的職業生涯手冊，還是難以避免員工在制定職業生涯規劃的過程中的一些困惑和問題，所以組織有必要為員工提供專家診斷和諮詢。
二、案例分析
1.試比較三一、大唐桂開、中航工業洪都的員工職業生涯設計與管理有什麼不同特點。
答：（1）三一員工職業生涯設計與管理特點：
①提供了清晰的職業生涯發展階梯，包括兩大序列十六大體系，促進員工的職業發展，建立了導師/師傅帶崗制，支持員工的成長；
②從組織層面和個人層面同時推進，推行員工職業生涯管理流程，實現兩者的有機統一；
③為員工提供輪崗、轉崗、競爭上崗等多種方式，説明員工獲得職業發展所需的知識、技能和經驗，使員工具有多樣化的成長機會，對自己的職業生涯有更準確的判斷。
（2）大唐桂開員工職業生涯設計與管理特點：
①有總體的指導原則，並根據不同年齡段員工的特點採取相應有針對性的職業生涯規劃和方法；
②將公司各部門主任設置為本部門員工的職業生涯輔導人，起到跟進、輔導、評估、協助、協調和修正的作用，並協同人力資源部與員工進行溝通會談、分析檢驗員工的職業定位與方向。
（3）中航工業洪都員工職業生涯設計與管理特點：
①主要關注新生代員工的培養，並將新生代員工的職業發展分為“融入期”“發展/成長期”“成熟期”“收穫期”四個階段，依據不同階段的特點有針對性對員工進行培養；
②通過問卷調查實證分析方法，全面梳理分析新生代員工培養需求，從而在後續的規劃過程中更加貼近實際；
③建立雙系統培養模式，明確培養定位，分階段的逐步實現全員、全業務領域、全職業生涯的培養覆蓋。
2.三一、大唐桂開、中航工業洪都的職業生涯規劃與管理有哪些可以借鑒的地方？又有哪些需改進的地方？
答：（1）職業生涯規劃與管理中可以借鑒的地方：
①三一：職業生涯發展階梯清晰細緻，從而使員工的職業生涯規劃發展方向明確，有具體的努力方向；將職業生涯規劃管理從組織層面和個人層面做了有機的結合，而非雙方獨立規劃；提供多樣化的成長機會，使員工在不斷的摸索過程中真正探尋到適合自己的合理的職業生涯規劃。
②大唐桂開：職業生涯規劃與管理有總體的指導原則；設置職業生涯輔導人，規劃制定後有後續的跟蹤校正，使員工的職業生涯朝正確的方向發展。
③中航工業洪都：將員工的職業生涯劃分為四個階段，按照每個階段的特點科學有針對性的進行培養規劃；對需要培養的員工的需求探查的非常詳細細緻，為後續規劃奠定良好基礎；分階段的逐步實現全員、全業務領域、全職業生涯的培養覆蓋。
（2）職業生涯規劃與管理中需要改進的地方：
①應該更強調職業生涯規劃過程中員工本身的作用，鼓勵員工進行職業生涯的探索，認識自我、認識環境，進而設定目標按部就班的規劃自身的職業生涯；
②企業進行職業生涯管理的方式可以更加多樣，如採用職業生涯研討會、編制職業生涯手冊、開展職業生涯諮詢，幫助員工更好的進行職業生涯規劃，及時糾偏；

第 8 章 培訓與開發
一、思考題
1.如何理解培訓與開發的含義？
答：（1）培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能並改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。
（2）對培訓與開發含義的理解需把握幾個要點：
①培訓與開發的目的是改善員工的工作業績並提升企業的整體績效；
②培訓與開發的主體是企業，也就是說培訓與開發應當由企業來組織實施；
③培訓與開發的內容應當與員工的工作相關，與工作無關的內容不應當包括在培訓與開發的範圍之內；
④培訓與開發的對象是企業的全體員工，而不只是某部分員工。
2.培訓與開發有什麼意義？應當遵循什麼樣的原則？
答：（1）培訓與開發的意義：
①有助於改善企業的績效：有效的培訓與開發工作能夠幫助員工提高他們的知識、技能，改變他們的態度，提高工作積極性，從而改善工作業績，進而改善企業的績效；
②有助於增進企業的競爭優勢：通過培訓與開發，一方面可以使員工及時掌握新的知識、新的技術，確保企業擁有高素質的人才隊伍，另一方面也可以營造出鼓勵學習的良好氛圍，增進企業的競爭優勢；
③有助於提高員工的滿意度：對員工進行培訓與開發，可以使他們感受到企業的重視和關心，對著技能水準的上升也有助於提高他們的成就感；
④有助於培育企業文化：企業文化必須要得到全體員工的認可，這就需要不斷地向員工進行宣傳教育，而培訓與開發就是其中非常有效的一種手段；
⑤有助於增強企業對優秀人才的吸引力：知識員工看重發展的機會和自身的進步，相應的培訓開發能夠滿足他們的需求。
（2）培訓與開發的原則：
①服務企業戰略和規劃原則：戰略和規劃作為企業的最高經營綱領，培訓與開發也要服從；
②目標原則：目標對人們的行為是具有明確導向作用的,培訓過程中應該貫徹目標原則；
③差異化原則：培訓過程中內容上與人員上要保持一定的差異化；
④激勵原則：在培訓過程中還要堅持激勵，這樣才能更好地調動員工的積極性和主動性，以更大的熱情參與到培訓中來，提高培訓的效果；
⑤講究實效原則：應當講究實效，不能只注重培訓的形式，而忽視培訓內容；
⑥效益原則：在費用一定的情況下，要使培訓效果最大化；或者在培訓效果一定的情況下，使培訓的費用最小化。
3.培訓與開發的步驟有哪些？
答：（1）培訓需求分析：企業的培訓與開發活動並不是盲目進行的，只有當企業存在相應的需求時，培訓與開發才有必要實施，否則進行培訓是沒有意義的。因此在實施培訓與開發之前，必須要對培訓的需求做出分析；
（2）培訓設計：培訓需求確定以後，接下來的工作就是做好培訓設計，主要包括制定培訓計畫、做好培訓前的準備等工作；
（3）培訓實施：在確定了培訓項目、培訓時間、培訓地點以及參與者以後，便進入培訓的實施階段。針對不同的培訓項目，會有不同的具體實施工作；
（4）培訓轉化：就是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作中的過程；
（5）培訓評估與回饋：不僅可以監控此次培訓是否達到了預期的目的，更重要的是它還有助於對以後的培訓進行改進和優化。
4.如何進行培訓需求的分析？
答：（1）組織分析：一是對企業未來的發展戰略與方向進行分析，以確定企業今後的培訓重點和培訓方向；二是對企業的整體績效做出評價，找出存在的問題並分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點；
（2）任務分析：主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務所必需的知識、技能、能力以及其他因素；
（3）人員分析：一是對員工個人的績效做出評價，找出存在的問題並分析問題產生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求。二是根據員工的職位變動計畫，將員工現有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。三是針對員工的培訓準備進行分析，以確保員工有接受培訓的意願並具備基本的技能；
5.培訓與開發的方法有哪些？主要內容是什麼？
答：（1）在崗培訓，指員工不離開自己的職位，在實際工作崗位和工作場地進行的培訓。
①學徒培訓：是一種“師傅帶徒弟”的培訓方法，由經驗豐富的老員工和新員工結成比較固定的“師徒關係”，由師傅對徒弟的工作進行指導和幫助；
②導師制：也叫輔導培訓，這是受訓者以一對一的方式向經驗豐富的組織成員進行學習的方法；
③工作實踐體驗：指讓員工實際體驗不同崗位工作中會遇到的各種關係、問題、任務、需求等，來對員工進行培訓與開發的方法，主要途徑有工作輪換、臨時派遣等。
（2）脫產培訓，指員工離開自己的工作崗位，專門參加的培訓。
①授課法：就是通過培訓講師講授或演講的方式來對受訓人員進行培訓；
②討論法：指由培訓講師和受訓者共同討論並解決問題的一種培訓方法；
③案例分析法：指給受訓者提供一個現實的案例，首先讓他們自己獨立地去分析這個案例，然後再和其他受訓者一起討論，從而提出自己對問題的解決辦法；
④角色扮演法：指給受訓人員提供一個真實的情景，讓他們分別扮演不同的角色，做出他們認為適合每一種角色的行為和情感，在扮演過程中培訓講師隨時加以指導，在結束後組織大家討論，各自對扮演角色的看法發表意見；
⑤工作模擬法：指利用受訓者在工作過程實際使用的設備或者類比設備，根據實際要面臨的環境來對他們進行培訓的一種方法；
⑥移動學習：指借助智慧手機、平板電腦、電腦等個人終端，以遠端的方式通過與教師、其他學習者之間的互動來完成的一種學習方式；
⑦拓展訓練：是利用戶外活動來開發團隊協作和領導技能的一種培訓方法；
⑧指給團隊或工作小組一項在實際工作中會真實遇到的難題，讓他們想辦法解決這一難題，團隊成員需要制定行動計畫並實施。
此外，脫產培訓還有公文筐處理訓練、行為模擬法、敏感性訓練等方法。
二、案例分析
1.搜狐是如何進行培訓需求分析的？其做法有哪些優點，有哪些不足？
答：（1）搜狐的培訓需求分析①任務的層面：為收集內部資料，耗時半年進行訪談開展調研，同時採用多角度的素質對標方式進行外部資料收集，最終確定領導力素質模型；
②個人的層面：以領導素質模型為依託，對素質能力進行科學的測評，從而挑選出適合下一步培訓開發的員工名單；考察了員工意願，以確保被培訓者具備真實的學習意願；
③組織的層面：通過各種手段幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考、務實的分析、有效的資源調配和執行跟蹤，把握大的戰略方向。
（2）做法的優點
①從組織和個人兩個層面出發，通過組織分析、任務分析和人員分析來確定培訓的需求，全面詳實；②素質模型的建立過程花費很多的精力，減少了後續產生偏差的可能性，時後續需求分析更加精准，方向更加明確；
（3）做法的不足
①未從企業的整體績效進行分析，雖對戰略方向進行了把握，但未對整體績效進行考核評價，可能會忽略一些有代表性的問題；
②個人層面缺乏對個人績效的評價，找出目前存在的問題並分析問題產生原因，會更有針對性。且缺乏對員工現有的狀況與未來職位要求的比較，不利於確定解決將來問題的培訓需求。
2.搜狐的培訓有什麼特色？有什麼啟示？
答：（1）培訓需求分析做的十分詳實，組織和個人的需求都被納入考慮，並且從組織、任務、個人三個層面進行分析，更加全面深入，為後續的培訓步驟奠定了良好的基礎。
（2）在培訓設計的過程中充分考慮了學員、學員主管和外部顧問三方的建議，使得學員加深對培訓理解的同時能夠及時糾錯，避免出現培訓方向的偏差。
（3）採用多種手段強化培訓成果轉化，採用“學習+練習”的配套模式，並打通兩條主線，包括“學習—應用—回饋”的學習-實踐迴圈線，與“目標設定—執行—跟蹤”的業務目標-行動迴圈線，使培訓真正落地，轉化為真實的績效。
3.如果讓你來優化搜狐的培訓，你如何優化？
答：（1）實施培訓評估與回饋，這不僅可以監控此次培訓是否達到了預期的目的，更重要的是它還有助於對以後的培訓進行改進和優化，因此在培訓實施後，除加強培訓效果轉化外，還應及時對培訓效果進行評估並回饋，從而為下一步的培訓目標設定提供資訊，促成整個培訓過程的良性迴圈。
（2）選擇更為恰當的培訓開發方法或方法組合，挑選適合本企業或者適合培訓候選人的培訓方法，也可使用多種培訓方法相結合，發揮不同培訓方法的優勢，取長補短，使培訓更為有效。

第 9 章 績效管理
一、思考題
1.什麼是績效？如何理解績效管理？
答：（1）績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的並且能夠被評價的工作結果與行為。
（2）績效管理就是指制定員工的績效目標並收集與績效有關的資訊，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和回饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。
2.績效管理有什麼意義？
答：（1）有助於提升企業的績效。企業績效是以員工個人績效為基礎形成的，有效的績效管理可以改善員工的工作績效，進而有助於提高企業的整體績效；
（2）有助於保證員工行為和企業目標的一致。績效考核指標對員工的行為具有導向作用，因此通過設定與企業目標一致的考核指標，可以將員工的行為引導到企業目標上來；
（3）有助於提高員工的滿意度。通過有效的績效管理，員工的工作績效能夠不斷地改善，這可以提高他們的成就感，從而滿足自我實現需要；此外員工不僅可以參與到管理過程中，還可以得到績效的回饋資訊，使他們感到自己在企業中受到了重視，從而可以滿足尊重需要；
（4）有助於實現人力資源管理的其他決策的科學合理。績效管理還可以為人力資源管理的其他職能活動提供準確可靠的資訊，從而提高決策的科學化和合理化程度。
3.如何制定績效考核目標和績效考核週期？
答：（1）績效考核目標：是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，由績效內容和績效標準組成。
①首先要確定績效內容，界定員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什麼樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。績效項目是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核；績效指標是指績效專案的具體內容，可以理解為對績效項目的分解和細化。
②設定了績效指標之後，就要確定績效指標達成的標準。績效標準是對員工工作要求的進一步明確，也就是說對員工績效內容做出明確的界定；員工應當怎樣來做或者做到什麼程度等。
（2）績效考核週期，也叫作績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。制定績效考核週期須考慮3個因素：①職位的性質：不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的週期也應當不同；②指標的性質：不同的績效指標，其性質是不同的，考核的週期也應當不同；③標準的性質：在確定考核週期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考核週期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準。
4.什麼是關鍵績效指標？什麼是平衡計分卡？
答：（1）關鍵績效指標，是衡量企業戰略實施效果的系統性關鍵指標，它是戰略目標通過層層分解產生的可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。
（2）平衡記分卡以企業的戰略和使命為基礎，依託於戰略地圖中所描述的企業戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標的行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。平衡計分卡從四個層面來衡量企業的績效：財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。
5.結合引導案例，分析黨政機關應該如何制定戰略地圖與平衡計分卡。
答：（1）戰略地圖：戰略地圖是對戰略的描述，它提供了一種戰略視覺化的表示方法，使用一張圖描述了企業在財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的戰略，並詳細闡述了四個層面目標之間的因果聯繫——關鍵流程為目標客戶創造並傳遞企業價值主張，促進企業財務層面的生產率目的，同時，還確定了支撐內部關鍵流程所必不可少的無形資產。
（2）平衡記分卡：平衡計分卡以企業的戰略和使命為基礎，依託於戰略地圖中所描述的企業戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標的行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。平衡計分卡從四個層面來衡量企業的績效：財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。
6.績效考核的主體有哪些？
答：考核主體一般包括五類成員：上級、同事、下級、員工本人和客戶。
（1）上級：上級對員工有直接的管理責任，因此他們通常最瞭解員工的工作情況。此外，用上級作為考核主體還有助於實現管理的目的，保證管理的權威。
（2）同事：同事和被考核者在一起工作，因此他們對員工的工作情況也比較瞭解；同事一般不止一人，可以對員工進行全方位的考核，避免個人的偏見。
（3）下級：可以促使上級關心下級的工作，建立融洽的員工關係；由於下級是被管理的物件，因此最瞭解上級的領導管理能力，能夠發現上級在這方面存在的問題。
（4）員工本人：能夠增加員工的參與感，加強自我開發意識和自我約束意識；有助於員工對考核結果的接受。
（5）客戶：由員工服務的物件來對他們的績效進行考核，這裡的客戶不僅包括外部客戶，還包括內部客戶。客戶考核有助於員工更加關注自己的工作結果，提高工作的品質。
7.績效考核中的誤區有哪些？如何加以避免？
答：（1）績效考核中的誤區：
①暈輪效應：指以員工某一方面的特徵為基礎對總體做出評價，通俗地講就是“一好遮百醜”；②邏輯錯誤：指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價；③近期錯誤：指以員工在近期的表現為根據對整個績效考核週期的表現做出評價；④首因錯誤：指考核主體根據員工起初的表現對整個績效考核週期的表現做出評價；⑤類我效應：是指考核主體將員工和自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價；⑥對比效應：指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價；⑦溢出效應：指根據員工在考核週期以外的表現對考核週期內的表現做出評價；⑧寬大化效應：指考核主體放寬考核的標準，給所有員工的考核成績都比較高。
（2）避免考核誤區的措施：①建立完善的績效目標體系，績效考核指標和績效考核標準應當具體、明確；②選擇恰當的考核主體，考核主體應當對員工在考核指標上的表現最為瞭解，這兩個問題在前面已經做過詳細的闡述；③選擇合適的考核方法，例如強制分佈法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向；④對考核主體進行培訓，考核開始前要對考核主體進行培訓，指出這些可能存在的誤區，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區。
8.如何進行績效回饋？
答：績效回饋的過程涉及兩個方面的內容：績效回饋、績效考核結果的運用。
（1）績效回饋：
①回饋面談的準備工作：為了確保績效回饋面談達到預期的目的，管理者和員工雙方都需要做好充分的準備工作；
②面談的實施：a.面談的內容主要是討論員工工作目標考核完成情況，並説明員工分析工作成功與失敗的原因及下一步的努力方向，同時提出解決問題的意見和建議，求得員工的認可和接受；b.為了將面談的結果有效地運用到員工的工作實踐當中，在面談結束後要對面談資訊進行全面的匯總記錄，並採取相應對策提高員工績效；
③績效回饋應注意的問題：a.應當及時；b.要指出具體的問題；c.要指出問題出現的原因和改進建議；d.不能針對人；e.注意說話的技巧；
④績效回饋效果的衡量
（2）績效考核結果的運用：
①績效改進：a.績效診斷，包括兩層內容：指明績效問題和分析問題出現的原因；b.制定績效改進計畫，包括個人績效改進計畫與組織績效改進支援；c.指導和監控；
②根據績效考核結果做出相關的人力資源管理決策：包括a.薪酬獎金的分配；b.職務的調整；c.員工培訓；d.員工的職業生涯規劃。
9.績效考核的方法有哪些？每一種考核方法的主要特點是什麼？
答：績效考核方法可大致分為三類：一是比較法；二是量表法；三是描述法。
（1）比較法：是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結果。①個體排序法。也叫排隊法，即把員工按照從好到壞的順序進行排列。
②配對比較法。顧名思義，這種方法就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。
③人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為標準，對其他員工進行考核。
④強制比例法。這種方法指首先確定出績效考核結果的等級，然後按照正態分佈的原理確定出各個等級的比例，最後按照這個比例，根據員工的表現將他們歸入不同的等級中。
（2）量表法：指將績效考核的指標和標準製作成量表，依此來對員工的績效進行考核。
①評級量表法。指在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準區分成不同的等級，每個等級都對應一個分數。考核時考核主體根據員工的表現，給每個指標選擇一個等級，匯總所有等級的分數，就可以得出員工的考核結果。
②行為錨定評價法。利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統的評級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件技術的結合。
③行為觀察量表法。指在考核各個具體的專案時給出一系列有關的有效行為，考核者通過指出員工表現出各種行為的頻率來評價他的工作績效。
④混合標準測評法。包含許多組概念上相容的描述句，用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。這些描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現是“好於”、“相當於”還是“劣於”描述句中所敘述的行為即可。
（3）描述法：指考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業績、工作能力、工作態度方面的優缺點、需要加以指導的事項和關鍵事件等，由此得到對員工的綜合考核。通常，這種方法是作為其他考核方法的輔助方法來使用的，因為它提供了對員工進行考核和回饋的事實依據。
根據記錄事實的不同，可以分為業績記錄法、能力記錄法、態度記錄法和綜合記錄法。

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