斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P. Robbins） 《管理學》全球榜首MBA講義3（中國經濟管理大學）

第10章  創業型企業
學習目標
10.1　定義創業並解釋為什麼它很重要。
10.2　解釋企業家在創業型企業的計畫階段做什麼。
10.3　描述組織的六種法律形式並選擇合適的組織形式。
10.4　描述企業家如何領導組織。
10.5　解釋管理者如何控制和退出組織。

本章概要
對於那些想成為企業家的人來說，有很多東西需要瞭解。在本章中，我們將對這些知識進行概述。就讓我們從定義創業開始本章的學習。
10.1　創業的內容
10.1.1　什麼是創業？
創業指的是為抓住機遇而創辦新企業的過程。企業家通過改變、徹底變革、轉型或推出新產品與新服務來抓住機會。
10.1.2　為什麼創業很重要？
創業的重要性主要體現在三個方面：創新、經濟增長、提供就業機會。
1.創新。
（1）創新是一個改變、試驗、改造，進而徹底變革的過程，創新是創業活動中非常關鍵的一個環節。
（2）企業家在新產品的商業化中扮演著意義非凡的角色。現代最先進的創新——飛機、汽車、電話、冷凍食品、空調都源自企業家的聰明頭腦。
2.經濟增長。
（1）創業有助於市場競爭，從而提高效率，滿足需求。
（2）新晉企業使傳統企業保持警覺，並淘汰低效企業。而新的、改進的產品、流程和生產方法則會刺激經濟增長。
（3）快速的經濟增長是促進一國經濟發展的主要動力
3.提供就業機會。
（1）新就業機會的最大來源並不是大公司，而是小企業。
（2）美國小企業雇用了47.5%的勞動力。2017年，美國新增的210萬個就業崗位中，190萬個是小企業創造的。
10.1.3  創業過程
當創辦和管理自己的創業型企業時，創業者必須實施四個關鍵步驟。
1.探究創業環境。
2.識別機會和可能的競爭優勢。
3.創辦企業。
4.管理企業。
10.1.4  企業家做什麼？
企業家創造某種新事物或者某種不同的事物，他們尋找變化，對其作出應對並加以利用。
1.對創業型企業潛力進行評估，然後著手解決啟動階段的一些事項。
2.推進企業的計畫事項。 
3.設置企業流程，開展人事活動，管理企業成長
10.1.5  一條混合創業路徑
一條混合創業路徑可以在追求新的創業機會的同時，無須受制于創業活動相關的全部風險和不確定性。
1.混合創業路徑指的是一邊留在現有機構中進行日常工作，一邊創業。把有償工作和自主創業結合起來，會比全職創業更有優勢。
2.混合創業路徑讓創業者能有機會檢驗自己的想法，並在壓力較小的環境中成長。
3.混合方式可以讓個人利用他們的全職工作產生的收入來啟動和持續資助他們的新企業。
4.合路徑被用作全職自主創業的過渡步驟時，企業存活率要高得多。
10.2  啟動與計畫事項
企業家必須做的第一件事是發現機會和可能的競爭優勢。接下來，他們應該通過研究擬創企業的可行性並為企業制定相應的規劃來準備創辦企業。
10.2.1  識別環境中的機會和競爭優勢
企業家必須在機遇消失之前或者在機遇被其他人抓住之前就迅速發現並抓住機遇。彼得·德魯克確定了企業家可以從外部環境中找到的七種潛在的機遇來源：（1）意外；（2）不協調之事；（3）流程需要；（4）行業和市場結構；（5）人口趨勢；（6）認知變化；（8）新知識。
10.2.2  研究企業的可行性——想法
1.創業型企業的主要思路來源包括：在同一行業中工作；個人興趣或習慣；對熟悉的或不熟悉的產品或服務的考察和研究；外部環境中的機遇等。
2.想法產生後需要進行評估：評估創業想法包括個人方面和市場方面的一些考慮。每一項評估都為企業家瞭解這個想法的潛力提供了關鍵資訊。圖表10-1描述了企業家在評估潛在的想法時可能會考慮的一些問題。
10.2.3  研究企業的可行性——競爭對手
1.企業家在研究自己潛在的競爭對手時可能會考慮的一些問題包括：
（1）競爭對手提供什麼類型的產品或服務？
（2）這些產品或服務有哪些主要特徵？
（3）這些產品或服務具備怎樣的優勢和劣勢？
（4）競爭對手如何處理市場、定價和物流？
（5）競爭對手會通過什麼措施使自己與其他競爭者對手區分開來？
（6）競爭對手是否在這些方面取得了成功？為什麼？
（7）競爭對手擅長什麼？
（8）競爭對手擁有什麼競爭優勢？
（9）競爭對手不擅長什麼？
（10）競爭對手的規模和盈利能力如何？
2.接下來，企業家應當考慮自己擬創辦的企業將如何進入這個競爭領域以及能否在這個領域取得成功。
10.2.4  研究企業的可行性——融資
企業家必須投入時間和精力來仔細研究多種不同的融資方案。
10.2.5  擬定一份商業計畫書
1.在撰寫商業計畫書時，企業家必須進行嚴肅、周密的思考。
2.一份好的商業計畫書涵蓋六個主要方面。
（1）執行摘要；
（2）機會分析；
（3）環境分析；
（4）企業描述；
（5）財務資料與預測；
（6）輔助材料。
10.3  組織事項
一旦企業家解決了擬創辦企業的啟動階段和計畫事項，就應該準備開始組建企業。
10.3.1  組織的法律形式
1.在創辦一家新企業時，企業家必須制定的第一項決策是企業所有權的法律形式。影響這項決策的兩個主要因素是稅收和法律責任。
2.組建創業型企業的三種基本方式是：個人獨資；合夥制；公司制。
3.這三種基本形式，再加上它們的變體，總共可以形成六種選擇方案（見圖表10-2）。
（1）個人獨資：由唯一的所有者單獨持有和完全掌控整個企業，並且對企業債務承擔個人無限連帶責任的企業法律形式。
（2）普通合夥制：兩個或更多所有者共同管理企業和承擔風險的企業法律形式。
（3）有限責任合夥制：企業由普通合夥人和有限責任合夥人共同組成的企業法律形式。實際上由普通合夥人運營和管理該企業。
（4）C型公司：所有者和管理者分離開來的一種商業法人實體。
（5）S型公司：也稱為《美國稅法典》第S分章公司，是一種特殊的公司類型，具有公司的常規特徵，其獨特之處是只要滿足一些特定標準就可以作為合夥制企業來納稅。
（6）有限責任公司：一種相對較新的商業組織形式，融合了合夥制與公司制的特徵。有限責任公司提供公司制的有限責任保護以及合夥制的稅收待遇，並且較S型公司具有更少的限制條件。
10.3.2  組織設計與結構
1.隨著企業的成長，企業家必須雇用員工來幫忙。這時候，企業家必須選擇最合適的組織結構安排，以便有效率且有成效地開展企業的工作。
2.組織結構設計的六項關鍵要素。
（1）工作專門化；
（2）部門化；
（3）指揮鏈；
（4）管理跨度；
（5）集權和分權；
（6）正規化。
10.3.3  人力資源管理
1.隨著創業型企業的成長，企業家需要招募額外的員工來從事日益增多的工作活動。
2.招募員工。企業家希望確保企業擁有足夠人手來從事必需的工作。招募新員工是企業家面臨的最大挑戰之一。
3.留住員工。招募到合格的、勝任的員工僅僅是有效管理人力資源的第一步。企業家希望留住自己招聘進來並經過培訓的員工。
10.4 領導事項
在一家創業型企業中，企業家的領導職能對該企業的成功具有重要作用。
10.4.1  企業家人格特質
1.難以確定所有企業家都具備的人格特質。
2.證據表明，企業家可能具備一種主動性人格，擁有這種人格特質的個體更有可能採取行動來影響他們的環境。
3.研究表明，企業家比管理者具有更強烈的冒險傾向。不過，這種冒險傾向會被企業家的首要目標所制約。
4.蓋洛普（Gallup）對近200名非常成功的企業家進行的一項調查發現，他們在一定程度上具有10種特質（見圖表10-3）。
10.4.2  企業家充當領導者
1.在啟動階段，企業家的任務是定義業務。制訂一個總體的商業計畫，並招聘第一批員工。企業家是企業的核心和靈魂。此時還沒有新員工要遵守的政策或程式。企業家總覽全域。
2.在過渡階段，企業從一個非正式的、結構鬆散的初創企業，轉變為一個有紀律的、能夠適應快速擴張的企業。此時工作專業化和標準化政策出臺，企業家也必須學會授權。
3.在規模擴張階段，創業的許多“獨特性”就消失了。至此，管理的概念變得具有概括性。
10.5  控制事項
企業家必須著眼于控制企業的運營，以使企業在短期和長期內均能夠實現生存和繁榮。企業家必須考慮以下控制事項。
10.5.1 潛在的控制問題與行動
1.小企業失敗的常見原因顯示出需要密切監控的幾個方面的問題：現金儲備不足；新的競爭者；主要客戶群體流失；擴張過快；慘澹的招聘情況；不願放權。
2.上述情況提醒企業家應特別注意制定處理這些潛在問題的控制措施：密切關注企業的財務狀況；監控競爭和潛在競爭；與顧客保持穩定聯繫；監督員工表現；監控員工的工作負荷。
10.5.2　退出組織
對於企業家而言，從一個創業型企業退出似乎是一件奇怪的事情。然而，企業家確實可能在某個時間點作出退出企業的決定。
1.退出的選項基本上有五種：
（1）合併或收購；
（2）出售給友好的買家；
（3）發起首次公開募股（IPO）；
（4）把企業當作搖錢樹；
（5）清算。
2.企業價值評估方法。
（1）資產評估；
（2）收入評估；
（3）現金流評估。
3.退出企業涉及的其他重要事項。這些事項包括為退出企業做好準備，決定誰來出售企業，考慮稅收事項，篩選潛在收購者，以及決定在出售企業之前還是之後告知員工。
第Ⅳ篇
組織

第11章  組織結構設計
學習目標
11.1　描述組織設計的六項要素。
11.2　比較機械式結構和有機式結構。
11.3　討論群組織設計傾向於機械式結構或有機式結構的權變因素。
11.4　描述傳統的組織設計。
11.5　討論21世紀為靈活性而進行的組織設計。

本章概要
在本章中，我們將介紹有關組織的基礎知識。我們將定義組織的概念及其組成部分，介紹管理者如何運用這些部分來創造各式各樣的組織結構。我們也將展示什麼時候像ING這種自由的結構更受歡迎，什麼時候層級結構的組織是更好的選擇。
11.1　組織設計的六項要素
管理者需要設計一種組織結構，在這種結構下，員工可以有效率、有成效地完成工作。為了理解組織結構和組織設計的組成要素，我們首先要對幾個重要概念進行定義。
1.組織定義為安排和設計員工的工作以實現組織目標
2.組織結構是組織內正式的工作安排，可以用組織結構圖的方式進行表示（見圖表11-1）。
3.組織設計是創造或改變組織結構的過程。組織設計是一個涉及六項關鍵因素的決策過程，這些要素包括：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權和分權、正規化。
11.1.1　工作專門化
工作專門化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務。今天的大多數管理者都將工作專門化看作一項重要的組織機制，而不是一種大幅提高生產率的方法。圖表11-2告訴我們，在達到某種程度之後，勞動分工所造成的人的非經濟性——厭倦、疲勞、壓力、低生產率、糟糕的品質、頻繁曠工和高離職率——就會超過原有的經濟優勢。
11.1.2　部門化
在決定工作任務由誰來完成之後，共同的一些工作活動需要組合在一起，使得工作可以以一種協調一體化的方式完成。這種將工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。圖表11-3展示了五種主要的部門化類型。
1.職能部門化——根據職能組合工作崗位。
2.產品部門化——根據產品線組合工作崗位。
3.地區部門化——根據地區組合工作崗位。
4.流程部門化——根據產品或客戶的流動組合工作崗位。
5.顧客部門化——根據特定的、獨特的顧客組合工作崗位。
6.部門化的一些流行趨勢如下。
（1）越來越多的組織採用了顧客部門化，因為這種方式能説明組織更好地監控和回應顧客需求的變化。
（2）除了傳統的部門安排之外，跨職能團隊的應用也越來越普遍，跨職能團隊是指來自不同職能領域的個體所組成的工作團隊。
11.1.3　指揮鏈
指揮鏈是從組織的最高層延伸到最低層，用以界定彙報工作管道的職權鏈。與指揮鏈相關的三個重要概念分別是：職權、職責和統一指揮。
1.職權是指某個管理崗位本身所具有的發佈命令和讓命令得到執行的權力。
賈斯特·巴納德提出了權威接受輪，認為職權的來源是下屬是否接受的意願。巴納德還主張，只有在下列這些條件得到滿足的情況下，下級才會接受命令。
（1）他們理解該命令。
（2）他們認為該命令與組織目的相一致。
（3）該命令與他們的個人信念並不矛盾。
（4）他們有能力按照該命令完成任務。
直線職權是向管理者授予直接指揮下屬工作的職權。正如圖表10-4所示，直線職權是沿著指揮鏈從組織最高層依次延伸到組織最低層的雇主—員工職權關係。
幕僚職權即向擁有直線職權的管理者提供支持、幫助和建議的職權，並從總體上減少他們一部分資訊和情報負擔。
2.職責是指履行任務的義務或期望。
3.統一指揮是14條管理原則之一，主張一個人應該只向一位管理者彙報。
4.今天，資訊技術使得這些概念的相關性大大降低。員工可以在幾秒鐘之內得到過去只有老闆能得到的資訊。這也就意味著員工可以與組織中的其他任何人交流而不需要經由指揮鏈。統一指揮原則也開始受到影響。
11.1.4　管理跨度
管理者能夠有效率且有成效地管理多少員工？這就是管理跨度的相關內容。
1.管理跨度的概念非常重要，因為它決定了組織層級和組織中管理者的數量。（見圖表11-4的例子。）
2.如何確定最合理的管理跨度呢？確定合適的管理跨度受到許多權變因素的影響，包括員工任務的相似性和複雜性、下屬之間的工作地點的實際距離、應用標準化流程的程度、組織資訊系統的先進程度、組織文化的強度，以及管理者偏好的管理風格。
3.近幾年的趨勢是朝擴大管理跨度的方向發展。
11.1.5　集權和分權
集權和分權的概念主要解決如下問題，即組織中的決策是由誰作出的，在哪作出的，又是如何作出的。
1.集權是決策集中在組織高層的程度。
2.分權是低層組織成員提供輸入或作出實際決策的程度。
3.為了使組織變得更加靈活，以更好地應對環境的變化，目前的趨勢是決策制定的分權化。
4.員工授權即給予員工更多的決策權。
5.圖表11-5列舉了影響一個組織集權或者分權程度的一些因素。
6.今天，管理者通常會選擇能夠促使他們最好地實施決策和實現組織目標的集權或分權程度。然而，在一個組織中發揮作用並不意味著一定會在另一個組織中發揮作用，所以管理者必須為各自的組織及其中的每一個工作單位確定最合適的分權程度。
11.1.6　正規化
正規化是指組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規則和程式指導的程度。
1.在高度正規化的組織中，員工幾乎沒有什麼自主權，一致化和統一化的程度非常高。高度正規化的組織擁有清晰明確的組織描述、大量的組織規章制度以及涵蓋各項工作流程的明確程式。
2.在正規化程度較低的組織中，員工在如何開展自己的工作上擁有更多的自主權。
3.正規化不僅會催生結構化程度相對較低的工作行為，而且會抑制員工思考其他備選方案的積極性。
4.不同的組織，甚至是一個組織內的不同部門，其正規化程度可能有非常大的差別。
5.如今，在快速變化的時代，高度的正規化並不是很有效。因為今天的工作場所越來越需要應對動態變化的環境。因此，組織需要更加靈活的設計。
11.2　機械式結構和有機式結構
不同的組織具有不同的結構。即使是規模相當的兩家公司，其結構也不一定相似。
兩種組織設計模式見圖表11-6。
1.機械式組織是一種僵化和嚴密控制的組織設計。這種設計的主要特徵有：高度的專門化、嚴格的部門化、清晰的指揮鏈、較窄的管理跨度、較高程度的正規化、集權化。
2.有機式組織是一種具有高度適應性和靈活性的組織設計。這種設計的主要特徵包括：跨職能團隊、跨層級團隊、資訊的自由流動、較寬的管理跨度、分權化、正規化程度較低。
3.哪種組織設計更好一些呢？這取決於一些權變因素。
11.3　影響組織結構選擇的權變因素
如何確定合適的組織結構取決於四種權變因素。
11.3.1　戰略與結構
組織戰略是影響組織設計的一個權變變數。
1.阿爾弗雷德·錢德勒最早對結構與戰略的關係進行了研究。他發現結構需要跟隨戰略，隨著公司戰略的變化，結構也要發生相應的變化，以支持新的戰略。
2.研究表明，某些結構設計最適合某些特定的組織戰略。
（1）創新需要有機式組織所具備的靈活性以及自由的資訊流動。
（2）成本最小化則需要機械式組織所具備的高效性、穩定性和嚴格控制。
11.3.2　規模與結構
相當多的證據表明，一個組織的規模會影響它的結構。雖然規模與結構之間並不存在線性關係，但大型組織通常擁有更高程度的專門化、部門化、集權化和更多的規章制度。
11.3.3　技術與結構
1.每一個組織都在使用某種形式的技術將投入轉化為產出。
2.瓊·伍德沃德對結構與技術的關係的研究表明，組織會調整其結構以適應採用的技術。她以複雜程度和高級程度為標準，劃分了三種不同的技術類型。
（1）單件生產描述的是單件或小批量的生產。
（2）批量生產描述的是大量的生產。
（3）連續生產是技術最複雜且體現了連續的製造流程的生產方式。
3.伍德沃德在她的研究中發現，這三種技術類型、組織結構以及組織的有效性之間存在相關關係。圖表11-7概述了伍德沃德的研究發現。
11.3.4　環境不確定性與結構
影響組織結構選擇的最後一個權變因素是環境不確定性。管理者可以通過調整結構來降低環境不確定性對組織的影響。環境不確定性的程度越高，組織越是需要具備靈活性和快速反應的能力。
11.4　傳統組織設計
在今天的組織中，我們可以發現各式各樣的組織設計類型。圖表11-8簡要總結了每一種類型的優勢和劣勢。
11.4.1　簡單結構
簡單結構是一種部門化程度低、管理跨度大、權力主要集中於一人、正規化程度極低的組織設計。
1.簡單結構的優勢在於：快速、靈活、責任清晰明確、維護成本低。
2.簡單結構的劣勢在於：只有在小型組織中才能發揮最大作用；依賴某個人是有風險的。
隨著組織規模的擴大，其結構傾向於變得更加專門化和正規化。當權變因素要求組織選擇一種官僚化或是機械化的組織設計時，組織也許會選擇職能結構或事業部結構。
11.4.2　職能結構
職能結構是把從事相似或相關職業的專業人員組合在一起的一種組織設計。
11.4.3　事業部結構
事業部結構是一種由相對獨立的事業部或業務單元組成的組織結構。
11.5　21世紀為靈活性而進行的組織設計
許多組織發現，傳統的組織設計往往不適合當今日益動態和複雜的環境。因此，管理者正在尋找創造性的方法來進行結構設計和組織工作。
11.5.1　團隊結構
團隊是由工作團隊構成並完成工作任務的一種組織結構。在這種組織結構中，員工授權至關重要，因為並不存在從組織最高層延伸到最低層的管理職權鏈。員工團隊以他們認為最佳的方式來設計和完成工作，但這些團隊也應該承擔他們在各自領域中所有工作績效的責任。
11.5.2　矩陣結構和專案結構
1.矩陣結構分派不同職能部門的專業人員從事各種工作專案，每個工作專案由一名專案經理領導（見圖表11-9）。這種組織設計的獨特之處是創造了一種雙重指揮。矩陣組織中的員工擁有兩位元經理：職能經理和產品/專案經理，所以，這種矩陣設計“違背”了統一指揮原則，
2.專案結構中的員工持續地在各個專案中工作。與矩陣結構有所不同，專案結構沒有員工在完成一個工作專案後可返回的正式部門。相反，員工將他們所具備的特殊技能、能力和經驗應用於其他項目。還有，專案結構中所有工作都是由員工團隊來完成的。員工加入項目團隊是因為他們帶來了該項目所必需的技能和能力。一旦完成了這個項目，他們就轉換到另一個工作專案。
11.5.3　虛擬組織
 虛擬組織中，權力高度集中，很少或者基本沒有部門分工。這種結構形式允許每個專案都擁有最適合其需求的人才，而不僅僅是工作室雇用的人員。它也最小化了官僚制的成本，因為沒有長久的組織需要維護。它減少了長期風險和成本，因為沒有長期團隊——團隊都在既定的時間內組建，然後解散。
2.虛擬結構的主要優勢是它的靈活性，但隨著受歡迎程度的提高，它的缺點也越來越明顯。虛擬組織處於一種不斷變化和重組的狀態，這意味著角色、目標和責任不明確，為增加的政治行為埋下了伏筆。
11.5.4　遠程辦公
遠端辦公（telecommuting）是允許員工在家辦公並通過電腦與公司辦公場所互聯的工作安排。儘管遠端辦公有著無須通勤，不用被同事打斷，有機會更好地平衡工作和個人生活等優點，很多公司已經開始著手減少遠端辦公計畫。因為人們認為，讓員工在同一個辦公空間工作可以加快工作速度，建立同事關係，激發創新。對許多員工來說，有同事在身邊滿足了一種重要的社交需求。此外，許多遠端辦公者承認，在沒有辦公環境的情況下，很難保持注意力集中，經常分心。
11.5.5　壓縮工作周
1.壓縮工作周，即員工每天工作更長時間，但每週工作天數更少。最常見的安排是每天工作10小時，一周工作四天，休息日通常是週五開始，因此該制度提供了一個三天的週末。
2.好處在於，員工有額外的時間從事休閒活動和處理個人事務；在減少通勤時間和成本的同時，員工往往在非高峰時間上下班，每週通勤次數減少。對於雇主來說，它可以帶來更高的員工滿意度，更少的缺勤和離職。
3.缺點在於，員工的積極性經常會因為工作時間長而下降。工作時間越長，員工就會發現越難安排家屬護理或是交通通勤。當朋友和家人都要工作時，在工作日參加社交活動可能會很困難。對管理來說，壓縮工作周的主要缺點是如何協調排程和監督工作。
11.5.6　彈性工作時間
1.彈性工作時間（flextime）（彈性工作制）是一種要求員工每週工作一定時間但允許他們在一定範圍內改變工作時間的制度安排。
2.彈性工作制明顯的缺點是它並不適合所有的工作，比如流水線工作以及員工必須在工作日上午8點到下午5點隨時待命的服務工作，不太適合彈性工作時間。而對於經理和主管來說，他們在工作上已經有了高度的自主權，所以彈性工作時間的好處不那麼有吸引力。
11.5.7　工作分享
1.工作分享是兩個或更多的人分擔一份全職工作的做法。
2.對雇主來說，他獲得了雙重的技能和經驗，允許企業吸引技術工人，例如退休人員和帶小孩的父母，這些人可能無法全職工作。對於員工來說，如果他們可以在平時不能工作的時候工作，那麼工作分享可以增加員工的積極性和滿意度。
11.5.8　靈活就業員工
1.靈活就業員工包括自由職業者、勞務派遣人員、顧問或其他臨時雇用的外包和非永久員工。這種以靈活就業員工為基礎的組織被認為是未來勞動力的主要形式，當前，管理者越來越依賴於根據需要雇用臨時員工來填補空缺。
2.企業面對靈活就業員工的時候的主要問題之一，是對那些真正有資格成為靈活就業員工的人進行分類。
3.由於各組織的運作環境日益多變，因此對靈活就業員工的需求量會增加。同時，由於技術和新的競爭對手開始推動行業變革，管理者已然無法為所有員工提供長期的工作保障和豐富的福利，自然會提升對靈活就業員工的需求。

第12章  人力資源管理
學習目標
12.1　解釋人力資源管理的重要性以及人力資源管理過程。
12.2　描述影響人力資源管理過程的外部因素。
12.3　討論與識別和甄選合格員工相關的工作任務。
12.4　解釋企業如何向員工提供技能和知識。
12.5　描述留住勝任的高績效員工的策略。
12.6　識別組織中職業生涯發展的兩種重要趨勢。
12.7　討論當代的人力資源管理問題。

本章概要
我們在本章將會學習管理者實現這一目標的過程，同時我們也會關注一些當代管理者面臨的人力資源管理問題。
12.1　人力資源管理的重要性以及人力資源管理過程
1.許多研究表明，組織的人力資源可以成為一項重要的戰略工具，並且可以説明組織建立持續競爭優勢。原因有三：
（1）人力資源管理是競爭優勢的一個重要來源。
（2）人力資源管理是組織戰略的重要組成部分。
（3）組織對待員工的方式會對組織績效產生顯著的影響。
2.有許多研究對人力資源政策和實踐與組織績效之間的關係進行了探索，結果表明，特定的人力資源政策對組織績效有著顯著的影響。
（1）高績效工作實踐是指能夠使個體績效和組織績效都達到高水準的工作行為。
（2）圖表12-1展示了一些高績效工作實踐的例子。
3.人力資源管理過程包括八項活動，這八項活動對於招聘員工以及保持員工高績效而言具有重大意義（見圖表12-1）。
12.2　影響人力資源管理過程的外部因素
許多環境因素都會約束人力資源管理活動。有四種因素直接影響著人力資源管理過程，分別是經濟、工會、法律和人口趨勢。
12.2.1  經濟
近期，經濟的變化對工作的性質造成了深刻的影響。受到這次全球性經濟衰退的影響，大多數發達國家的失業率（包括就業不足）居高不下。經濟的潮起潮落與商業週期的變化直接影響著一個組織的人力資源狀況。在經濟低迷時期，管理層常常被迫裁員、減薪和重組工作活動。而在經濟勢頭迅猛、勞動力市場緊俏的情況下，管理層必須提高工資、改善福利、尋找退休人員、提供內部培訓，並作出其他調整，以吸引和留住合格的人才。
12.2.2  工會
工會可以影響一個公司的人力資源管理活動。
1.工會是代表員工利益並通過集體談判來設法保護員工利益的組織。
2.良好的勞資關係，以及管理層與工會之間的正式溝通，這兩者都是非常重要的。
3.只有大不到約11%的美國員工是工會成員；在其他國家，員工屬於工會的比例往往更高。
12.2.3  法律
1.一個組織的人力資源管理實踐是由一個國家的法律管理的，而不遵守法律的代價是高昂的（一些影響人力資源管理過程的重要的美國法律見圖表12-2）。
2.由於職場訴訟越來越多地針對管理者及其所在組織，所有管理者都需要知道，根據法律，他們能做什麼，不能做什麼。
3.在國際市場上開展經營的管理者必須對東道國的特定法律非常熟悉。加拿大人力資源管理實踐方面的相關法律與美國的法律非常類似。在墨西哥，員工加入工會的可能性更高。在澳大利亞，直到20世紀80年代有關反歧視的法律才開始生效，並且通常是應用於針對女性的歧視和平權運動。在德國，其與歐洲國家十分相似，法律要求公司讓員工大量參與到公司管理過程中，主要的參與形式包括工作委員會和董事會代表。
12.2.4  人口趨勢
1.隨著勞動力來源的變化，人口趨勢將繼續對人力資源管理職能產生重要的影響。例如，“嬰兒潮”世代的老齡化；隨著拉美裔人口的增加，美國勞動力的種族多樣性不斷提高。
2.在過去50年裡，有關美國勞動力的聯邦法律為少數族裔和女性開放了就業申請的途徑。這兩類群體顯著改變了20世紀後半期勞動力隊伍的狀況。尤其是女性群體，從30%上升到現在的46.9%。
3.在21世紀的前半葉，勞動力隊伍的趨勢非常值得注意，有以下四方面原因：（1）勞動力隊伍中種族構成的變化；（2）“嬰兒潮”一代的老齡化；（3）“Y世代”成為不斷擴大的群體；（4）技能不均衡。
4.到2024年，拉丁裔將會從當前的13%上升到19.8%，黑人將維持在13%左右，而亞裔將從5.6%微弱增加到6.6%。55歲及以上的群體如今佔據了勞動力隊伍16.3%的比例，並將在2024年提高到24.8%。“Y世代”（在1978—1994年出生的個體）是勞動力隊伍中增長最為迅猛的部分，從14%上升到超過24%。
12.3　識別和甄選合格員工
12.3.1　人力資源規劃
人力資源規劃是管理者用來確保正確數量、類型的合格人員在正確時間處於正確位置的一個過程。
1.當前評估。管理者在開始人力資源規劃之前，通常會對當前員工的情況進行統一整理。這項整理通常是通過一個人力資來源資料庫來實現的。當前評估的一個重要組成部分就是工作分析，這是定義工作及從事該工作所需行為的評估。利用從工作分析中得到的資訊，管理者可以制定或修訂工作說明書，工作說明書是對工作內容、工作環境和工作條件的書面聲明。此外，管理者還必須制定工作規範，工作規範描述的是任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。
2.滿足未來的人力資源需求。未來人力資源需求的確定依賴組織的使命、目標和戰略。在開展未來人力資源專案之前，管理者需要對組織中人員匹配不足或過剩的領域進行估計。
12.3.2　招聘和解聘
1.招聘是指發現、識別和吸引合格的求職者。公司可以通過許多不同的管道來發現求職者（見圖表12-3）。
2.解聘是指減少組織員工的數量。具體來說，解聘包括解雇、臨時解雇、人員自然縮減、調職、壓縮工作周、提前退休和工作分享等方式（見圖表12-4）。
12.3.3　甄選
甄選是指對求職者進行篩選以確定某項工作的最佳人選。甄選是一項帶有預測性的活動。
1.預測是很重要的，因為任何一項甄選決策都會導致四種可能的結果（見圖表12-5）。甄選活動的重點在於，一方面提高正確決策的可能性，另一方面降低拒絕錯誤和接受錯誤的可能性。
2.效度和信度。效度是指甄選工具與某種相關指標之間存在的已被證實的相關關係。信度是指甄選工具在測量同一事物時一直保持一致結果的能力。
3.不同類型的甄選工具。管理者可以使用各式各樣、種類繁多的甄選工具來對員工進行挑選。圖表12-6列舉了每一種工具的優缺點。
4.真實工作預覽是指對所招聘的工作崗位進行預覽，不僅提供關於工作和公司的正面資訊，也要提供負面資訊。採取真實工作預覽的方式有助於提高工作滿意度，降低離職率。
12.4　向員工提供技能和知識
12.4.1　入職培訓與社會化
入職培訓是指向新員工介紹其工作崗位以及組織的相關資訊。
1.工作部門入職培訓是使員工熟悉工作單位的目標，明確自身工作如何為工作部門的目標作貢獻，也包括向新員工介紹新同事。
2.組織入職培訓是告知新員工關於組織的目標、歷史、理念、程式以及規章制度。
3.入職培訓的主要目標如下。
（1）減少新員工的初始焦慮。
（2）讓新員工熟悉自己的工作內容、部門以及整個組織。
（3）給新員工帶來一種從外部角色到內部角色的轉換。
4.許多組織都有正式的入職培訓計畫，尤其是大型組織。管理者有責任確保新員工能夠盡可能舒適而順利地融入到組織當中。
管理層還應該考慮幫助新員工開啟社會化過程，以鼓勵員工表現出受約束的、有紀律的，或獨立而有創造性的行為。圖表12-7列出了一些管理行為選擇。
12.4.2　員工培訓
員工培訓是一項重要的人力資源管理活動。
1.圖表12-8描述了兩種不同類型的員工培訓：一般培訓和具體培訓。
2.圖表12-9描述了組織可以提供的一些培訓方式。
（1）傳統培訓方式。在崗培訓非常普遍，而且它可能還包括工作輪換。工作輪換是在崗培訓的一種，它主要是指員工在某個特定領域中從事不同的工作崗位，從而接觸各種各樣的工作任務。傳統培訓方式還包括輔導制、實驗練習以及課堂講座等方式。
（2）基於技術的培訓方式。今天的組織越來越依賴於基於技術的培訓方式，例如通過電子化學習的方式來傳達重要資訊和培訓員工。
12.5　留住勝任的高績效員工
12.5.1　績效評估
管理者有必要瞭解他們的員工是否有效率且有成效地完成了工作，工作是否需要改進。績效管理系統建立了一套用於評價員工績效的標準。
圖表12-10對每一種評估方法及其優缺點進行了描述。
1.書面描述法以書面形式描述了一位員工的優缺點、以往績效和潛能。
2.關鍵事件法通過聚焦關鍵工作行為來對績效進行評估。這種方法要求評估者通過回憶一些具體的事件來描述員工的哪些行為是有效的，哪些又是無效的。相比于定義模糊的人格特質，這種方法更重視員工具體的行為。
3.圖尺度評價法是一種歷史悠久並且非常流行的評價方法。這種方法根據一系列的績效要素制定出一個評價量表。評估者在圖尺度評價表上對員工的每一個績效要素進行打分並將分數加總，然後對不同員工的總分進行昇冪排列。
4.行為錨定等級評價法（行為定位法）使用一個包含具體工作行為的量表來對員工進行績效評估。這種方法同時結合了關鍵事件法和圖尺度評價法的一些要素。評估者根據量表上的評分專案給每名員工打分，量表中的專案是具體的工作行為，而非籠統的人物描述或人格特質。
5.多人比較法通過與工作群體中的其他員工進行比較來評估員工。
6.目標管理法也是一種績效評估方法。這種方法通常用於評估管理者和專業員工的績效。
7.360度評估法利用來自上司、員工本人和同事的回饋來評估員工。
隨著時代的發展，我們應該注意到，技術也在改變績效資料的收集方式。尤其是在依靠電腦完成的工作中，主管的監督工作正越來越多地被電子績效監控所取代，此舉是指使用電子儀器或設備來收集、存儲、分析和報告個人或團體的績效。這樣，主管就可以用客觀的資料進行正式的績效評估和糾正問題。
12.5.2　薪酬與福利
對於組織來說，如何決定員工的薪酬和福利水準？
1.有效的激勵系統的目的在於説明組織吸引和留住那些能夠説明組織實現使命和目標的優秀人才。
2.薪酬體系包括基本工資和薪水、加薪、激勵工資，以及其他福利和服務。
3.什麼因素決定了不同員工所獲得的薪酬和福利？圖表12-11對這些因素進行了總結。
（1）基於技能的薪酬是基於員工表現出的工作技能和能力來確定薪酬。研究表明，比起服務型組織和追求技術創新的組織，這種類型的薪酬體系在製造業組織中往往更加成功。
（2）浮動薪酬指的是由績效水準決定的個人薪酬。
（3）在對組織薪酬體系進行設計時，靈活性已經成為一個關鍵的考慮因素。
（4）加薪一直是常很多公司的常態。但由於加薪的局限性，部分專家建議用一次性獎金取代年度加薪。
（5）秘密支付是雇主的行為，從歷史上看，雇主（尤其是大公司的雇主）會特別注意告訴員工，他們不應該分享工資資訊。因為員工之間的比較容易產生問題。但員工可能會質疑分配的公平性，降低他們對組織的信任和忠誠，因此未來應該注重提升薪酬支付的透明度。
（6）員工薪酬不僅僅是工作報酬。吸引和留住優秀員工的一個關鍵因素是公司的福利計畫。
12.6　職業生涯發展
在過去的30年裡，作為員工責任的職業生涯發展已經成為一種趨勢。雖然總體發展趨勢是將職業生涯發展的責任推到員工身上，但有兩個重要的趨勢應該關注一下。
1.企業通過支援“終身學習”的方式來説明員工保持他們的技能跟上時代。
2.企業正在擴大和推廣它們的實習項目。
12.7　當代的人力資源管理問題
12.7.1　性騷擾
性騷擾是指任何帶有性色彩的，會直接或間接影響目標員工的就業、工作績效或工作環境的不必要的行為或行動。
1.美國公平就業機會委員會按照這種方式來定義性騷擾：“不受歡迎的性挑逗、性要求，以及其他帶有性色彩的言語或肢體行為，當這些行為直接或間接地影響到個體的就業，不合理地干擾到個體的工作績效，或形成了一種脅迫、充滿敵意和攻擊性的工作環境時，就構成了性騷擾。”
2.一個組織可以通過以下措施防止性騷擾指控的出現：（1）明確的反騷擾政策；（2）明確說明可被視為騷擾的禁止行為；（3）具有鼓勵員工主動投訴的程式；（4）對舉報人、證人的保護；（5）既保護受害人的隱私權，又保護被告人的隱私權的調查策略；（6）持續進行管理培訓和員工意識培訓；（7）採取措施和程式，以確保迅速採取糾正行動，停止持續的騷擾，並對違規者採取適當的紀律行動。
12.7.2　職場欺淩
1.職場欺淩是指，當一個職場人在一段時間內反復遭受一些負面行為的侵擾，導致身體或精神受損的情況。欺淩行為包括辱駡、貶損言論、羞辱、恐嚇和報復，還包括存在權力不平衡，進而導致一方處於不利地位，無法防禦或保護自己免受欺淩。
2.職場欺淩現象很普遍，而且還在增長。研究估計，大約29%的美國勞動力在工作中受到過欺淩。就其影響而言，這大約是性騷擾報告的4倍。
3.美國沒有針對欺淩行為的聯邦法律。相比之下，西歐、加拿大和澳大利亞都有具體的反欺淩政策。
4.針對這種現象，從最高管理層的領導開始，高管們必須在言語和行動上作出承諾。然後可以通過提出正式政策、行為規範，開辦警示工作坊，為受害者建立正式申訴管道，迅速開展欺淩事件調查，並對施虐者進行組織紀律懲罰來支援這一工作。

第13章  管理群體和團隊
學習目標
13.1　定義群體和群體發展的階段。
13.2　描述決定群體績效和滿意度的主要因素。
13.3　定義工作團隊和影響團隊績效的最佳實踐。

本章概要
13.1　定義工作團隊和影響團隊績效的最佳實踐
為什麼團隊變得如此受歡迎？為什麼這些團隊看起來如此相似？管理者要如何搭建高效團隊？在本章中，我們會探討這些問題的答案。然而在理解團隊之前，我們需要首先瞭解一些關於群體和群體行為的基礎知識。
13.1　群體與群體發展
群體會表現出不同的行為——不只是每個群體成員的個體行為之和。在這一節中，我們將考察群體行為的不同方面。
13.1.1　什麼是群體？
群體是為了實現某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。
1.正式群體是由組織結構所確定的工作群體，有著明確的工作分工和特定的工作任務（見圖表13-1）。
2.非正式群體是工作場所中出現的社會性的群體。
13.1.2　群體發展階段
研究表明，群體發展有五個階段（見圖表13-2）。
1.形成階段是群體發展的第一個階段。在這個階段，人們加入該群體，並且定義該群體的目標、結構和領導。這個階段具有極大的不確定性。當成員開始把自 己視為該群體的組成部分時，這個階段就結束了。
2.震盪階段是群體發展的第二個階段，其重要特徵是群體內的衝突。當這個階段結束時，群體成員將會就本群體的領導層級和前進方向達成共識。
3.規範階段是群體發展的第三個階段，其重要特徵是群體成員之間形成密切關係和凝聚力。
4.執行階段是群體發展的第四個階段。在這個階段，群體結構能夠充分發揮有效作用，而且被群體成員所接受。群體成員致力於完成工作任務。
5.解體階段是臨時性群體的最後一個階段。其重要特徵是群體成員的主要精力用於善後事宜而不是從事工作任務。
13.2　工作群體績效和滿意度
我們需要考察群體是如何工作的。為什麼有些群體比其他群體更加成功？這個問題的答案是相當複雜的。有五種因素會影響這種關係（見圖表13-3）。
13.2.1　施加於群體的外部條件
這類因素包括所在組織的戰略、權力關係、正式的規章制度、資源的可獲得性、員工選聘標準、績效管理體系與文化，以及該群體工作場所的總體佈局。
13.2.2　群體成員資源
這些資源包括群體成員的知識、能力、技能和個人品質特徵。在跨文化工作群體非常普遍的跨國組織中，群體績效與群體成員的資源之間的關係會更加錯綜複雜。
13.2.3　群體結構
群體的內部結構包含七個方面。本章將討論其中六個方面，另外一個方面（領導）將在第17章討論。
1.角色指的是人們期望在一個社會單元中佔據某個特定位置的個體所表現出的行為模式。當一個個體面臨幾種不同的角色期望時，可能就會出現角色衝突。
2.規範是群體成員共同接受和認可的標準或期望。雖然每個群體都有自己獨特的一系列規範，但不同的組織往往會存在一些共同的規範。
3.從眾主要強調的是努力與績效、著裝和忠誠。因為個體往往希望被自己所在的群體接納，所以非常容易受到從眾壓力的影響。當某個成員的觀點截然不同于其他群體成員的觀點時，該群體往往會對該成員施加巨大的壓力，以使他與其他成員的觀點保持一致，這種現象稱為群體思維。
4.地位系統對於理解群體行為具有非常重要的意義。地位是指一個群體內的威望等級、位置或職銜。
5.群體規模也會影響群體的總體行為。這種影響取決於該群體將要完成什麼任務。與群體規模有關的一項重要研究發現是社會惰化，它指的是個體在群體中工作不如單獨工作時那麼努力的傾向。
6.群體凝聚力高的群體通常比凝聚力低的群體更加有效。不過，群體凝聚力與群體效力之間的關係非常複雜，一個關鍵的中間變數是群體的態度與群體或組織的目標之間的一致性程度（見圖表13-5）。
13.2.4　群體程式
群體程式包括群體成員用來交換資訊的溝通模式、群體決策過程、領導者行為、衝突管理以及其他行為。
1.群體決策（見圖表13-6）。群體需要制定許多組織決策。群體決策的優勢包括：
（1）獲得更全面、更完整的資訊和知識。
（2）產生更多多樣化的選擇方案。
（3）增強一項解決方案的可接受度。
（4）提高決策合理性。
群體決策的劣勢在於：
（1）更耗費時間。
（2）少數人主導決策。
（3）從眾壓力。
（4）責任模糊。
2.衝突管理是需要瞭解的另一個群體程式。衝突指的是由某種干擾或對立狀況所導致的不協調或差異。這種不協調或差異只存在於人們的感覺中，它們是否真實存在並不重要。
（1）傳統衝突觀認為必須避免發生衝突，認為衝突意味著群體內出現了問題。
（2）人際關係衝突觀認為衝突是所有群體中的一種自然而然、不可避免的結果。
（3）相互作用衝突觀認為衝突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而且有些衝突對群體有效開展工作是絕對必要的。
（4）良性衝突是建設性的、支援群體目標和改進群體績效的衝突。惡性衝突是破壞性的、會妨礙群體實現其目標的衝突。圖表13-7說明了衝突和群體績效的關係。
3.三種類型的衝突如下：
（1）任務衝突與工作內容及目標有關。
（2）關係衝突指的是人際關係衝突。
（3）程式衝突指的是關於工作如何完成的衝突。
13.2.5　群體任務
工作任務的複雜程度和相互依賴程度會影響該群體的績效。
13.3　使群體轉變為高效團隊
13.3.1　工作團隊與工作群體之間的區別
雖然絕大多數學生都熟悉“團隊”這個詞的含義，但是許多人並不熟悉“工作團隊”這個概念。工作團隊是由通過積極協作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。所有工作團隊都是群體，但是只有正式的群體才可以稱為工作團隊。圖表13-8強調了工作群體與工作團隊之間的差異。
13.3.2　工作團隊的類型
根據某些特定的特徵可以把工作團隊區分為以下幾種類型。
1.問題解決團隊是由來自同一個部門或職能領域的員工組成，以改進工作實踐或解決具體問題為目的的工作團隊。
2.自我管理型工作團隊是由員工組成的、不包含管理者的一種正式群體，單獨負責一個完整的工作程式或部門。
3.跨職能團隊是由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。
4.虛擬團隊是利用資訊技術把分散在各地的成員連接起來以實現某個共同目標的工作團隊。
13.3.3　塑造高效團隊
在工作場所中創建工作團隊並不會自動提高生產率。管理者必須仔細考慮自己如何能夠打造和管理高效團隊。
1.對團隊的研究揭示了一些通常與高效團隊相關的特徵。這方面的研究指出，高效團隊往往具有一些特定的特徵。
2.有八種特徵與高效團隊相關（見圖表13-9）。
（1）清晰的目標；
（2）相關的技能；
（3）相互的信任；
（4）一致的承諾；
（5）良好的溝通；
（6）協商的能力；
（7）合適的領導；
（8）內部和外部的支持。

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