計畫

第14章  人力資源管理
學習目標
14.1　定義溝通的本質和職能。
14.2　描述溝通過程。
14.3　解釋溝通如何在組織中實現最有效的傳達。
14.4　描述互聯網與社交媒體如何影響管理溝通與組織。
14.5　討論如何成為更好的溝通者。

本章概要
在本章，我們關注人際與組織的溝通過程、阻礙有效溝通的因素以及克服這些困難的方法。最後，我們將提供給你一些成為更好的溝通者的建議，並以此來結束本章。
14.1　理解溝通
溝通是極其重要的！因為管理者所開展的一切工作都涉及溝通。
14.1.1　什麼是溝通？
溝通是意思的傳遞和理解。
1.如果沒有表達出資訊和想法，那麼溝通也不會發生。
2.為了使溝通能夠成功，意思必須被準確地傳達和理解。
3.良好的溝通並不要求雙方對資訊達成一致意見，而是要求雙方清楚地理解對方的資訊。
4.溝通包括人際溝通（兩人及兩人以上的溝通）和組織溝通（組織中的各種溝通模式、網路和系統）。
14.1.2　溝通的職能
溝通發揮著五項重要的職能：管理、激勵、情感共用、遊說和資訊交換。
14.2　溝通過程
圖表14-1說明了溝通過程的七個要素：資訊源（發送者）、資訊、編碼、媒介、解碼、接收者以及回饋。需要注意的是，整個過程很容易受到雜訊的影響，雜訊是指對資訊的傳送、接收或回饋造成干擾的因素。
14.2.1  溝通方式
組織中的個體如何在他們之間傳遞資訊？他們依賴於口頭溝通、書面溝通以及非語言溝通幾種方式。
1.口頭溝通。資訊傳遞的主要方式之一便是口頭溝通，及時性、回饋性以及交流性是其優勢所在，主要缺陷在於，無論什麼時候，資訊可能都要經由很多人傳遞，因此資訊可能會失真。
2.書面溝通。書面溝通方式有書信、電子郵件、即時通信、博客、組織期刊以及其他任何傳遞書面文字與符號的方式，是相對正式的溝通方式。
3.非語言溝通。非語言溝通包括肢體語言、語音語調以及面部表情。而肢體語言和語音語調尤其能包含有分量的資訊。肢體語言可以表達自己的狀態、地位、參與程度以及心情。面部表情也可以傳達資訊，面部表情與語音語調一樣，可以表現出自大、好鬥、膽小、害羞以及其他的特質。
14.2.2  溝通的障礙
1.資訊超載是指資訊超出人們的處理能力。
當面臨資訊超載時，接收者往往會忽視、略過、忘記或者選擇性地挑選資訊。或者，他們也可能會停止溝通，直到資訊超載結束，但這也會導致資訊的丟失和無效的溝通。
2.過濾是使資訊更容易被接收者認同的故意操縱。
（1）在組織中，當資訊通過各個層級向上傳遞時，發送者會有意地對資訊進行濃縮和精簡，以使得高層管理者不會面臨資訊超載的問題。資訊發送者會根據個人的利益和對自己重要資訊的理解來對資訊進行過濾。
（2）組織的縱向層級越多，過濾的機會就越多。
（3）組織獎勵越是青睞形式和外表，管理者就越是受到激勵，並按照這種風格來過濾資訊。
3.接收者在接收某條資訊時的情緒會影響到他如何理解這條資訊。所以，對於接收者來說，最好避免在心情低落時接收資訊，因為這時他們可能無法進行清晰的思考。
4.語言也是影響溝通的重要因素，即使我們用相同的語言進行溝通，同樣的詞語，對於不同的人來說意味著不同的含義。
5.沉默造成溝通不足，進而造成資訊缺失，是影響溝通的重要因素。
6.國家文化深刻影響著溝通的方式，例如，日本人更多採用面對面的溝通，而在美國，管理者很大程度上依賴報告、備忘錄以及一些其他的正式溝通方式。
14.2.3　克服障礙
1.利用回饋。回饋可能是語言上的，也可能是非語言上的，也可能兩者皆是。
2.簡化語言。
（1）管理者應該考慮那些直接接收資訊的聽眾，並通過調整自身的言語措辭以滿足他們的需求。
（2）資訊發送者應該記住，使用接收者較為熟悉的語言能説明接收者增進對資訊的理解。
3.積極傾聽。
（1）在傾聽時，無論是接收者還是發送者，雙方都在思考。傾聽是一種積極獲取資訊的方式。
（2）積極傾聽是指要求全身心地集中注意力，聆聽說話者的完整意思而不作出先入為主的判斷或解讀。
（3）發揮對發送者的移情作用能夠使積極傾聽得到強化——也就是設身處地地站在發送者的角度考慮問題。
4.控制情緒。管理者在進行溝通之前，首先應該冷靜下來，使自己的情緒保持在可控狀態。
5.注意非言語線索。行動勝於空談，所以對於資訊發送者而言，應該確保行動匹配並強化與之相伴的語言。
14.3　有效的組織溝通
14.3.1　正式溝通與非正式溝通
1.正式溝通是指在規定的指揮鏈或組織安排內發生的溝通。
2.非正式溝通是不受限於組織層級結構的組織溝通。
（1）非正式溝通使得員工能夠滿足自身的社交需求。
（2）通過提供各種非正式但往往更快速、更有效的可替代溝通管道，能有效改善一個組織的績效。
14.3.2　溝通的流動方向
1.下行溝通是指從管理者流向下屬員工的溝通。下行溝通通常用於通知、指揮、協調和評估員工。
2.上行溝通是從下屬員工流向上級管理者的溝通。
（1）上行溝通使得管理者得以瞭解員工大體上如何看待他們的工作、同事和組織。
（2）上行溝通的使用程度取決於組織的文化。一種彼此信任、相互尊重的氛圍會在很大程度上鼓勵上行溝通。而高度結構化、權力更集中的環境則會抑制上行溝通。
3.橫向溝通是在組織同一層級的員工之間發生的溝通。
4.斜向溝通是指橫跨不同工作領域和組織層級的溝通。
（1）電子郵件的日益普及促進了斜向溝通的應用。
（2）如果員工沒有向管理者告知已作出的決策或已採取的行動，那麼斜向溝通可能會導致問題的發生。
14.3.3　組織溝通網路
1.圖表14-2列舉了三種常用的溝通網路。
（1）在鏈式網路中，無論是上行溝通還是下行溝通，都是沿著正式的指揮鏈流動。
（2）在輪式網路中，有一位元明確的強有力的領導者與工作群體或團隊中的其他成員進行溝通。
（3）在全通道式網路中，溝通在工作團隊所有成員之間自由流動。
2.小道消息是指非正式的組織溝通網路。
（1）在絕大多數組織中，小道消息非常活躍。63%的員工聲稱他們最先都是通過流言或小道消息得知某些重要事情的。
（2）小道消息既是資訊篩檢程式，也是一種資訊回饋機制。
（3）社交媒體成為越來越重要的小道消息媒介。通過使用推特、臉書和其他流行的網站，員工可以與更廣泛的受眾分享資訊，但缺點是可能會對組織或特定的管理者造成不利的宣傳。
14.4　互聯網與社交媒體時代的溝通
如今，資訊技術與幾乎所有組織運營的方方面面息息相關，這對於人們如何、何地、何時開展溝通影響深遠。
14.4.1　24小時/7天的工作環境
資訊技術極大地改善了管理者監督員工和團隊績效的能力，同時也使員工掌握更加完整的資訊以快速作出決策，並為員工提供了更多的機會開展合作，共用資訊，使人們在任何時間、任何地點都能聯繫到組織中的人成為可能。
14.4.2　社交媒體
1.社交媒體能夠為組織帶來競爭優勢，首先，社交媒體拓寬了組織之內溝通的管道。其次，借助社交媒體，員工可以分享他們的經驗，為創造競爭優勢提出建議。雖然社交媒體作為組織內部交流的工具具有令人振奮的潛力，但也不能忽視它的缺點：社交媒體具有成癮性。它會消耗員工大量的時間，並降低生產力。同時，互聯網時代帶來的另一個交流挑戰是缺乏個人化的互動。即使兩個人面對面交流，也不一定能理解對方。
14.4.3　網路安全
組織對於駭客而言是最脆弱的。這使得網路安全受到重視。雖然不可能完全消除這種風險，但必須採取某些行動。
可以減少駭客行動的行為包括：使用安全的密碼；警惕外部下載和電子郵件；備份資料；確保無線網路安全；在每台電腦上安裝並更新完整的殺毒軟體、反間諜軟體和防火牆。
14.5　成為更好的溝通者
有效的溝通不僅意味著時刻保持與員工和客戶的聯繫，還意味著有能力與組織的所有利益相關者保持聯繫。大部分管理者都會告訴你，成為一名卓有成效的溝通者是成就一番事業的要素之一。
14.5.1　磨礪你的遊說技能
遊說技能可使人們影響他人，改變他人的思想或者行為。維珍集團的創始人布蘭森認為，成功說服別人的四個最基本的要素包括：（1）清楚“誰”“什麼”“為什麼”；（2）保證簡單易懂；（3）在形成論點的時候，考慮到對方的需要、動機和興趣；（4）通過有機結合理性與情感來吸引“大腦”和“心靈”。
14.5.2　磨礪你的演講技能
演講技能指的是通過說話來傳達資訊和想法，並讓別人理解的能力。一項調查顯示，70%會做演講的員工表示：良好的演講技巧對職業成功很重要。
14.5.3　磨礪你的寫作技能
寫作技可實現有效的文本溝通，而文本溝通對於受眾而言是最得體的，尤其是正式書面往來。
有一些相當直接的規則可以説明你簡明、清楚和準確地寫作：
1.動筆前思考。在動筆前專注於自己要說的內容，有助於避免語無倫次、詞句冗長以及重複。
2.直達主題。快速點明主旨。
3.避免使用行話以及浮誇的言辭。注意表達清楚，並不是讓人印象深刻。
4.體現專業。商業備忘錄、信件、報告與電子郵件、短信以及社交媒體評論不同，因為這裡不是說縮略語、首字母縮略詞或短信的地方。這一建議對“千禧一代”“Z世代”以及靠智慧手機生活的人尤為適用。
14.5.4　磨礪你的閱讀技能
閱讀技能使人能理解所寫的與工作相關文件的句子和段落的含義。人人都應重視閱讀技能。

第15章  理解和管理個體行為
學習目標
15.1　識別組織中個體行為的重點和目標。
15.2　解釋態度在工作績效中發揮的作用。
15.3　描述不同的人格理論。
15.4　描述知覺及其影響因素。
15.5　討論各種學習理論及其與行為塑造的關係。

本章概要
在本章中，我們將探討員工行為——特別是態度、人格、知覺以及學習。正如我們所展示的那樣，管理者需要理解員工的行為，以獲得在招聘決策、激勵員工、選擇領導行為和留住高績效員工方面的洞見。
15.1　組織行為學的重點和目標
組織行為學就是對工作中的人的行為進行研究。如同冰山一樣，組織行為只有很小一部分是可見的，而更多的是隱藏在底下的一大部分（見圖表15-1）。
15.1.1　組織行為學的重點
組織行為學聚焦於三個領域。
1.個體行為。
2.群體行為。
3.組織的其他方面，如機構、文化和人力資源政策與實踐。
15.1.2　組織行為學的目標
組織行為學的目標在於解釋、預測和影響行為。研究發現，有六種重要的員工行為：員工生產率、缺勤、離職、組織公民行為、工作滿意度、工作場所不當行為。
15.2　態度與工作績效
態度是對事物或人的評論性陳述——可以是支持性的，也可以是反對的。態度由三種成分構成：認知、情感和行為。
1.認知成分是指個體所持有的信念、觀點、知識或資訊。
2.情感成分是態度中的情緒或感受部分。
3.行為成分是個體以某種特定方式對某人或某事採取行動的意向。
管理者尤其關注員工對於工作的態度。最廣為人知的三種態度包括：工作滿意度、工作投入、組織承諾。
15.2.1　工作滿意度
工作滿意度是指員工對自己的工作所持有的總體態度。
1.關於美國員工的研究大體上表明了大部分員工對自己的工作感到滿意。然而，自1995年以來，這個數值一直在下滑。雖然收入會影響工作滿意度，但是員工所從事的工作類型可能對工作滿意度的影響更大。
2.霍桑實驗之後，管理者認為快樂的員工通常是生產率高的員工。研究證實，滿意度和生產率之間的關係是相當顯著的。
3.研究表明，滿意度和缺勤率之間的相關性並不顯著。
4.研究表明，滿意度和離職率之間的關係表現得更加顯著。
5.工作滿意度會影響顧客滿意度，反之，顧客滿意度也會影響工作滿意度。
6.組織公民行為是一種超出員工正式工作要求的自願行為，這種行為可以促進組織的有效運行。研究表明，工作滿意度與組織公民行為之間總體上呈現出中等程度的相關關係，但是這種關係會受到公平感和組織公民行為類型的影響。
7.當員工對自身的工作感到不滿時，會作出一些回應。儘管很難預測這種回應，但管理者還是應該對可能出現的一些不當行為和（或）暴力保持警惕。
15.2.2　工作投入與組織承諾
工作投入是指員工對工作的認同、積極參與以及對工作績效重視的程度。組織承諾是指員工認同所在組織及其目標，並願意留在組織中的程度。
15.2.3　員工敬業度
具有高敬業度的員工對他們自身的工作充滿熱情，並且高度關注。而敬業度不高的員工只進行一些必要的“核查”工作，對於自身工作並不關注。
15.2.4　態度與一致性
研究大體上表明，人們會儘量在他們所持有的各種態度以及他們的態度與行為之間尋求一致性。
15.2.5　認知失調理論
認知失調是指態度之間或者態度與行為之間的不協調或不一致。
1.不一致會令人感到不適，因而個體會盡力減少這種不適和失調。
2.人們為減少失調而付出的努力程度取決於以下三件事情：（1）產生失調的各項因素的重要性；（2）個體認為他們自身對這些因素的影響力大小；（3）失調所涉及的獎賞。
3.為了降低失調感，個體可能會：（1）改變自己的行為；（2）得出這種失調的行為並沒有那麼重要的結論；（3）改變自己的態度；（4）識別出比這些失調因素更為重要的其他相容因素。
15.2.6　態度調查
公司經常使用態度調查，以瞭解員工對自己的工作、工作群體、上司或組織的看法。圖表15-2為我們展示了態度調查的一個實例。
15.2.7　對管理者的意義
關於滿意度與生產率之間的關係，學界目前還未達成一致意見。開心的員工是否就是生產率高的員工呢？
1.管理者應當關注員工的態度，因為這些態度會影響員工的行為。例如，對工作感到滿意和認可的員工擁有更低的離職率和缺勤率。
2.關於員工生產率的一項綜合研究表明，儘管滿意度能對生產率造成影響，這種影響卻是極其微小的。
3.管理者應該重點關注那些已經被證明有助於提高員工工作滿意度的因素：讓工作變得更具挑戰性，提供公平的酬勞，營造支援型的工作環境，以及鼓勵員工彼此相互支持。
4.管理者還應該對員工進行態度調查，因為有證據表明，具有高滿意度和組織承諾的員工的離職率和缺勤率更低。然而，滿意度高的員工是不是生產率高的員工，這個問題還有待研究。
15.3　人　格
人格是指個體情感模式、思維模式和行為模式的獨特組合，這些模式通常會影響一個人如何應對各種狀況以及如何與他人互動的方式。
15.3.1　MBTI?
邁爾斯-布裡格斯類型指標（MBTI）是一種人格評估工具。該工具包括四個維度：
1.社會互動：外向型或內向型。
2.資料收集偏好：感覺型或直覺型。
3.決策偏好：思維型或情感型。
4.決策風格：判斷型或知覺型。
這些偏好的組合為我們提供了16種人格類型的描述。圖表15-3簡要介紹了其中的兩種類型。
15.3.2　大五人格模型
大五人格模型是一種包含五個人格變數的人格特質模型。研究證實，這五項人格特質與工作績效之間存在重要關係。大五人格模型的五項人格特質是：
1.外傾性。
2.隨和性。
3.盡責性。
4.情緒穩定性。
5.開放性。
15.3.3　黑暗三聯征
黑暗三聯征由三部分組成，分別是馬基雅維利主義、自戀以及精神變態。上述的每一個都是負面的特質，儘管被稱作“三聯征”，但是它們並不一定同時表現出來。
1.在馬基雅維利主義維度上得分較高的個體通常比較現實，與他人保持著情感距離，並且相信結果能夠對手段進行正當的解釋。高馬基雅維利主義的員工會通過操縱他人為自己謀利，在短期內會獲得成功，但從長期來看，他們會失去這些收穫，因為他們不受歡迎。
2.自戀指的是一個人有一種過於誇大的自我重要性感知，他需要過度的讚美，而且態度傲慢。這一類人有利用環境和他人的傾向。儘管他們有權利意識，但缺乏同理心。自戀者更有可能被選中擔任領導職位，因為其他人往往認為他們魅力十足。
3.精神變態指的是個體缺乏對他人的關心，缺少羞愧感以及行為給他人造成傷害時的自責感。這類人具有反社會傾向。一旦擔任領導崗位，他們就會過度依賴於恐嚇、操縱以及欺淩等手段，並將其作為影響他人的方式。
15.3.4　其他關於人格的觀點
人格領域的研究者發現，還有五種人格特質也能夠對組織中的行為進行有效的解釋和預測。這五種人格特質包括：控制點、自尊、自我監控、冒險。
1.控制點描述了個體認為自己能夠在多大程度上掌握自己的命運。控制點可分為內控型和外控型。
2.自尊是個體喜愛或厭惡自己的程度。
3.自我監控是指根據外部情境因素調整自己行為的能力。
4.冒險衡量了人們承擔風險的意願。
5.主動型人格個體能夠發現機會、表現出主動性以及採取行動，直到發生有意義的變化。這與通常被動回應環境的人是不同的。
15.3.5　不同文化中的人格類型
上面討論的人格類型，在不同國家會有所不同嗎？我們知道沒有一種人格類型是整個國家的國民所共有的，然而一個國家的文化確實會對其國民普遍的人格特質有所影響。該結論尤其適用於控制點這種人格類型。
15.3.6　情緒和情緒智力
情緒智力指的是人們覺察並管理情緒線索和資訊的能力。
1.情緒智力包括五個維度。
（1）自我感受。
（2）自我管理。
（3）自我激勵。
（4）感同身受。
（5）社交技能。
2.研究表明，在組織的各個層級中，情緒智力和工作績效之間都呈現出一種正相關的關係。
15.3.7　對管理者的意義
通過理解人格差異，管理者可以更好地對員工進行甄選。不同個體的人格有差異，工作與工作之間也有差異。應該使員工的人格與工作崗位協調統一。
1.霍蘭德提出了著名的人格—工作匹配理論（見圖表15-4）。
2.這一理論的關鍵觀點在於：
（1）不同個體之間人格的本質差異是顯而易見的；
（2）存在各種各樣的工作類型；
（3）人們在與自身人格相容的工作環境下工作能夠比在不相容情況下獲得更高的滿意度和更低的離職率。
3.與招聘有關的四點建議：
（1）在招聘過程中評估職業興趣。
（2）如果你正在尋找一種可能與出色工作表現有關的個性特徵，那麼你最好雇用在責任心方面得分高的人。
（3）當社會互動作為填補崗位空缺的主要考慮因素時，雇用高情緒智力的人。
（4）花點時間通過高強度的面試、背景調查等方式仔細篩選求職者，以識別和拒絕那些具有“黑暗三聯征”的人。
15.4　知　覺
知覺是指個體通過組織和解讀自己感覺到的印象而對周圍環境賦予意義的過程。
15.4.1　影響知覺的因素
一些因素會影響知覺的形成，有時候甚至是扭曲知覺。這些因素包括：
1.知覺者。
2.感知的物件（見圖表15-5）。
3.知覺形成的情境。
15.4.2　歸因理論
歸因理論指的是我們對他人作出的判斷取決於我們對於某種特定行為的歸因。對行為原因的判斷取決於三種因素：區別性、一致性、一貫性。
1.區別性是指某一個體是否在不同的情境下表現出不同的行為。
2.一致性是指身處相似情境的每一個人都以同樣的方式予以回應。
3.一貫性是指個體長期表現出一致的行為。
4.圖表15-6簡要概括了歸因理論的關鍵因素。
5.在歸因理論的研究中有一項有趣的發現，錯誤或者偏見會扭曲我們對行為的歸因。
（1）基本歸因錯誤是指，當人們判斷他人的行為時，總是傾向於低估外部因素的影響，而高估內部因素的影響。
（2）自我服務偏見是指人們把自己的成功歸於內因，而把自己的失敗歸咎於外因。
15.4.3　評判他人時使用的捷徑
1.假設相似性是指我們假設其他人與我們相似。
2.刻板印象是指我們有時會根據自身對對方所屬群體的印象和看法來判斷對方。
3.暈輪效應是指我們根據個體的某種單一特徵而形成對該個體的總體印象。
15.4.4　對管理者的意義
管理者需要意識到，員工作出的反應是基於知覺而非現實。管理者在進行管理時也會受到偏見的影響，這種偏見可能會帶來不準確的績效評估以及不公正的薪酬水準，從而會對員工的公平感造成負面消極的影響。
15.5　學　習
學習是通過經歷事件而發生的相對持久的行為變化。
15.5.1　操作性條件反射
操作性條件反射是一種為了獲得獎勵、避免懲罰而調整自身行為的自願的學習過程。
1.在談及操作性條件反射理論時，往往都會提到心理學家斯金納。
2.行為是後天習得的，而不是來源於內部，也就是並非反射行為或先天行為。
3.如果一種行為會導致滿意、愉悅的結果，那麼這種期望行為出現的頻率就會提高。
4.如果在發生期望行為之後立刻得到了期望的回應，這種獎勵效果最為顯著。
15.5.2　社會學習
通過直接經驗以及觀察他人來學習的觀點稱為社會學習理論。示範者對某一個體的影響取決於以下四個過程。
1.注意過程。當人們意識到並關注到示範者的關鍵特徵時，他們就是在從示範者身上學習。
2.保持過程。某位示範者的影響取決於個體記住該示範者行為的程度，即使該示範者之後不再出現這一行為。
3.再現過程。在某一個體通過觀察示範者而瞭解到一種新行為之後，這種觀察的過程必須轉化為行為再現。
4.強化過程。如果提供積極的誘因或獎勵，個體會受到激勵從而表現出該示範行為。
15.5.3　行為塑造：一種管理工具
在進行行為塑造時，管理者可以通過系統性的強化使個體逼近期望行為的一系列步驟，以達到行為塑造的目的。行為塑造包括四個步驟。
1.正強化是指在某一行為出現之後給予某些令人愉悅的誘因。
2.負強化是指通過消除或撤銷某些不愉快的誘因來獎勵某種反應。
3.懲罰是通過對達不到期望的行為進行處罰以消除這種行為。
4.自然消退是指消除維持某一行為所需的所有強化。
15.5.4　對管理者的意義
通過瞭解學習理論，管理者應該認識到員工會在工作過程中學習。一個關鍵問題是：管理者是希望通過獎懲措施來管理員工的學習過程，還是放任自流，不管不顧？

第16章  激勵員工
學習目標
16.1　定義動機。
16.2　比較早期的動機理論。
16.3　比較當代的動機理論。
16.4　討論當代的激勵問題。

本章概要
管理者需要理解並運用激勵理論和實踐來激勵員工全身心地投入工作。本章將對與激勵有關的概念和內容進行討論。
16.1　什麼是動機？
動機體現了個體為實現目標而付出努力的強度、方向和堅持性。努力要素是強度、驅動力和活力的衡量指標。高強度的努力不一定會帶來優秀的工作績效，除非這種努力與組織的方向相一致。
16.2　早期的動機理論
儘管早期的動機理論的效度如今已受到人們的質疑，但是這些理論提供了關於員工動機的最廣為人知的解釋。
16.2.1　馬斯洛需求層次理論
心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出了著名的需求層次理論。他提出每個人都有五個層次的需求（見圖表16-1）。
1.當每個需求層次得到充分滿足後，下一層次的需求就會佔據主導地位。
2.這五種需求包括：生理需求（人們對食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求）；安全需求（保護自身免受生理和情感傷害的需求）；社會需求（愛情、歸屬、接納以及友誼方面的需求）；尊重需求（內部尊重因素包括對自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括對地位、認可或被關注的需求）；自我實現需求（推動個人能力極限的，對自我發展、自我價值實現和自我理想實現的需求）。
3.馬斯洛還將這五種需求劃分為低層次需求和高層次需求。生理需求和安全需求被認為是低層次需求；社會需求、尊重需求和自我實現需求被認為是高層次需求。
16.2.2　麥格雷戈的X理論和Y理論
X理論和Y理論是由道格拉斯·麥格雷戈提出的，提出了兩種關於人性的截然不同的假設。
1.X理論認為員工不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格監控。
2.Y理論認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來自我激勵和自我指導。
3.X理論認為個體受到馬斯洛需求層次理論中的低層次需求的主導，而Y理論恰恰相反，認為個體受到高層次需求的主導。
4.沒有任何證據證實哪一種人性假設更為有效或者是利用Y理論是管理者激勵員工的唯一途徑。
16.2.3　赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論由弗雷德里克·赫茨伯格提出，該理論認為內在因素與工作滿意度相關，而外在因素與工作滿意度不相關（見圖表16-2）。
1.赫茨伯格認為滿意的反面不是不滿意（見圖表16-3）。消除了工作中的不滿意特徵並不一定會使個體對工作更加滿意。
2.保健因素是指那些能消除不滿意的因素。這些因素包括：監督、公司政策、工資、工作條件以及工作保障等。這些因素是與工作內容和工作環境有關的外部因素。
3.激勵因素是指能給員工帶來激勵，提高員工工作滿意度的因素。這些因素包括：成就、認可、晉升等。這些因素是與工作內容和工作環境有關的內在因素。
4.針對赫茨伯格的批評主要體現在對他統計工具和方法論的質疑上。然而拋開這些批評不說，赫茨伯格的理論對當今的工作設計依然具有重要影響。
16.2.4　三種需求理論
三種需求理論由大衛·麥克萊蘭提出，該理論認為主要有三種後天的（而非先天的）需求推動人們從事工作，這三種需求分別為：成就需求、權力需求以及歸屬需求。
1.成就需求即想要達到標準、追求卓越、獲得成功的願望。
（1）麥克萊蘭發現，具有高成就需求的人與其他人的區別在於，他們總是渴望將事情做得比以前更好、更高效。
（2）高成就需求者喜歡具有適度挑戰性的工作。
（3）高成就需求者會儘量避免他們認為過於容易或者困難的工作任務。
2.權力需求即想要使他人聽從自己的指示以某種特定方式行事的期望。
3.歸屬需求即想要建立友好、親密的人際關係的願望。
4.這三種需求都可以通過一項投射測驗（如著名的主題統覺測驗（TAT））進行測量。
16.3　當代的動機理論
當代的一些動機理論體現了對員工動機的最新解釋。當代的這些動機理論因為都獲得了實證研究的支持而具有比較合理的效度。
16.3.1　目標設置理論
該理論認為，具體的工作目標會提高工作績效，困難的目標一旦被員工接受，將會比容易的目標產生更高的工作績效。
1.努力實現某個目標是工作動機的一個重要來源。具體的、富有挑戰性的目標是極為有效的激勵力量。與泛泛而談的目標相比，這樣的目標可以導致更高水準的產出。
2.目標設置理論與成就動機之間是否存在矛盾？ 實際上，它們之間並不矛盾，原因如下。
（1）目標設置理論是針對普通大眾的，但成就動機的結論僅僅適用于高成就需求者。困難的目標仍然適用於大多數員工。
（2）目標設置理論的結論適用於那些接受並致力於實現目標的人。只有在被接受的情況下，困難的目標才會導致更高的工作績效。
3.如果員工有機會參與目標設置，他們是否會更努力工作？
（1）員工並不總是希望參與目標設置。
（2）當員工可能拒絕接受困難的挑戰時，他們參與目標設置工作將有利於提高目標的可接受性。
4.如果員工在完成目標的過程中得到必要的回饋，他們是否會表現得更好？
（1）回饋能夠指導員工的行為。
（2）自我生成的回饋——即員工對自己的工作過程進行的監控——比起來自他人的回饋更具激勵作用。
5.目標設置理論存在哪四種權變因素？
（1）回饋會影響目標與績效之間的關係。
（2）當目標被公開設定、員工有較好的自控力或者目標由自己而不是別人設定時，員工最有可能對目標產生認同。
（3）自我效能指的是員工認為自己能夠完成某項工作任務的信念。
（4）國家文化也是一種能夠影響目標設置理論的權變因素。
6.我們可以得出結論：為實現具體、困難的任務而努力的意願是一種強有力的激勵力量。
（1）在合適的條件下，這種意願能夠導致更高的工作績效。
（2）不過，沒有證據表明這樣的目標與更高的工作滿意度有關聯。
（3）圖表16-5簡要總結了目標、動機以及績效之間的關係。
16.3.2　強化理論
強化理論與目標設置理論針鋒相對。強化理論認為，行為是其結果的函數。
1.強化理論認為，行為是由外部條件導致的。
2.強化物指的是緊跟在某種行為之後立即出現並且能夠提高該行為未來重複率的某種結果。
3.強化理論不考慮諸如目標、期望、需求等因素，它只關注個體採取某種行動後產生的結果。
4.如何利用強化的概念來解釋動機？
（1）如果某種合意的行為會獲得獎勵，人們就最有可能實施這種行為。
（2）在某種合意的行為之後立即實施的獎勵最為有效。
（3）如果某種行為沒有獲得獎勵，或者受到了懲罰，那麼該行為重複的可能性就會降低。
5.管理者可以通過強化他們希望員工實施的工作行為來影響員工行為。
16.3.3　工作設計理論
工作設計指的是將各種工作任務組合成完整的工作的方法。管理者應當對工作進行精心設計，以充分反映不斷變化的環境需求、組織的技術以及員工的技能、能力和偏好等。
1.最初，克服工作細化的缺陷主要是通過橫向擴大工作範圍，即一份工作所包含的任務數量以及這些任務重複的頻率。
（1）這種工作設計類型稱為工作擴大化，即橫向擴展工作或者擴大工作範圍。
（2）僅僅強調增加工作任務數量的工作設計方案很少能夠取得成功。
（3）不過，知識擴大化活動（擴大工作中使用的知識的範圍）會使得員工提高工作滿意度，改善客服品質，以及降低差錯率。
2.工作豐富化是另一種工作設計方式，它指的是通過增加計畫和評估責任使工作縱向擴展。
（1）工作豐富化增加了工作深度。工作深度指的是員工對於工作的控制程度。
（2）對於工作豐富化可以帶來的利益，研究證據還沒有達成一致意見。
3.工作特徵模型。工作特徵模型是一種用來分析和設計工作的框架，它確定了五種核心工作維度，它們的相互關係，以及它們對員工生產率、動機和滿意度的影響（見圖表16-6）。
技能多樣性，指一項工作需要從事多種活動從而使員工能夠利用不同技能和才幹的程度。
任務完整性，指一項工作需要完成一件完整的、可辨識的工作任務的程度。
任務重要性，指工作對人們生活和工作的實際影響程度。
工作自主性，指一項工作在安排工作內容、確定工作程式方面實際上給員工的自由度、獨立權和決定權。
工作回饋，指員工在完成工作任務的過程中，可以獲得關於自己工作績效的直接而明確資訊的程度。
（1）技能多樣性、任務完整性和任務重要性組合起來使員工體會到工作的意義。工作自主性會使員工感到對工作結果負有責任。工作回饋可以使員工更瞭解自己工作活動的實際結果。
（2）工作特徵模型表明，當員工得知（通過工作回饋瞭解結果）自己（通過工作自主性體驗到責任感）很出色地完成了自己所重視的工作任務（通過技能多樣性、任務完整性、任務重要性體會到工作的意義）時，他們很可能受到激勵。
（3）一項工作具備這三個方面的內容越多，員工積極性就越高，工作業績越好， 滿意度越高，缺勤率和離職率也可能越低。
（4）除了工作擴大化和工作豐富化的影響，有關工作特徵模型的研究還指出：合併任務、形成自然的工作單元、建立客戶（外部或內部）關係、縱向拓展工作、開通回饋管道都對工作有深刻印象。
4.工作設計方法的發展。考慮到工作特徵模型可能並不完全適合當今社會的工作，兩個新興觀點引發了人們的注意。
（1）關係取向的工作設計觀。該觀點主要聚焦於員工的任務和工作如何日益依賴各種社會關係。員工在開展自身工作的過程中，越來越依賴周圍的其他人獲取資訊、建議和説明。這意味著管理者需要考慮到這些員工關係中的重要組成部分，例如獲取組織中社會支援的途徑及其程度、與組織外部的互動類型、工作任務的相互依賴程度以及人際回饋。
（2）主動的工作設計觀。該觀點認為員工積極主動地改變自己的工作方式。這種觀點認為，重要的工作設計因素包括工作自主性（這也是工作特徵模型中的一項重要因素）、模糊性及責任性程度、工作複雜性、應激源水準以及社會或關係背景。
16.3.4　公平理論
公平理論由J.斯塔希·亞當斯提出，認為員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進行比較，然後將自己的付出—所得比與其他相關人員的付出—所得比進行比較（見圖表16-7）。
1.參照物件指的是個體為了評估公平性而與自己進行比較的其他個體、系統或者他自己。
2.公平理論認為，個體不僅關心自己獲得的獎勵總量，而且還會關心自己獲得的獎勵與他人獲得的獎勵之間的關係。
3.當員工感覺到不公平時，他們將會做什麼？
（1）扭曲自己或他人的投入或產出。
（2）採取某種方法來誘使他人改變投入或產出。
（3）採取某種方法來改變自己的投入或產出。
（4）選擇另一個不同的參照物件。
（5）辭職。
4.以前，公平理論強調分配公平。近來關於公平的研究主要考察程式公平。
16.3.5　期望理論
該理論認為，如果個體預期某種行為會帶來某種特定的結果，而且該結果對自己具有吸引力，那麼該個體往往會採取這種行為。該理論包括三種重要的關係（見圖表16-8）。
1.努力—績效關係（期望），是個體認為通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的概率。
2.績效—獎勵關係（手段），是個體認為達到一定績效水準有助於獲得期望結果的程度。
3.獎勵的吸引力（效價），是從工作中可能獲得的結果或獎勵對個體的重要程度。
4.期望理論可以概括為以下幾個問題。
（1）員工認為該工作能夠為自己提供什麼結果？
（2）員工認為這些結果有多大的吸引力？
（3）員工必須表現出哪些行為來實現這些結果？
（4）員工認為自己能夠實現既定水準的可能性有多大？
5.期望理論的關鍵在於要弄清個體的目標以及三種關係，即努力與績效的關係，績效與獎勵的關係，獎勵與目標的關係。
16.3.6　當代動機理論的整合
圖表16-9展示的這個模型融合了我們前面提到的有關激勵的許多知識。
1.基礎是簡化的期望模型。
2.考慮了成就需求、強化理論、公平理論以及工作特徵模型。
3.獎勵在該模型中發揮著重要作用。
4.工作任務的特徵在兩個方面對工作激勵造成了影響：圍繞著五種核心工作維度的工作設計可能會提高實際工作績效。第二，圍繞著五種核心工作維度的工作設計也會提高員工對於工作中核心要素的掌控程度。
16.4　當代的激勵問題
理解和預測員工動機是管理學研究中最為熱門的領域之一。在理解動機時，需要考察工作場所中的一些重要問題。
16.4.1　管理跨文化激勵的挑戰
1.在當今的全球商業環境下，管理者不能想當然地認為在某一地區起作用的激勵計畫在其他地方也行之有效。大多數當代動機理論都是由學者針對一個或幾個地區的人進行研究得出的。
（1）大多數當代動機理論都是由學者針對一個或幾個地區的人進行研究得出的。因此普適性較低，例如，在日本、希臘和墨西哥這樣的國家中，不確定性規避的特徵特別明顯，安全需求則是需求層次的最底層，與馬斯洛的需求層次理論不符。
（2）成就需求的相關研究指出，高成就需求是一種內在動機，這樣的個體樂於接受中等程度的冒險以及重視績效，但這種情況在英國、美國、加拿大更加明顯，而在智利、葡萄牙等國卻不明顯。
2.儘管在動機方面存在一些跨文化差異，但是也存在非常明顯的跨文化一致性。
（1）有研究發現，受到尊重、工作-生活的平衡、從事工作的類型、同事特點和組織領導風格特點（得分相同）、基本薪酬、可為他人提供優質服務的工作環境、長期的職業潛能、靈活的工作安排、學習發展機會和福利（得分相同）、晉升機會、獎金或津貼幾項工作動機具有普遍性。
（2）另一項研究表明，無論員工來自什麼樣的國家文化，工作有趣的需求似乎對所有員工都非常重要。與此相似，一項研究調查了美國、加拿大、澳大利亞和新加坡的畢業生對於工作偏好的比較，結果表明成長、成就和責任排在前三位，並且呈現出一模一樣的排列順序。
16.4.2　激勵獨特的員工隊伍
1.為激勵一支多元化的員工隊伍，管理者需要從靈活性的角度加以考慮。生活方式（例如，單身的父親或母親）是一項重要因素。
（1）壓縮工作周指一個員工在一個工作周中每天工作更長時間，只工作較少天數。
（2）彈性工作時間是一種要求員工每週必須完成固定的工時但可以在特定的限制範圍內自由改變具體工作時間的工作排班體系。
（3）工作分享指的是讓兩個人或者更多人分擔一份全職工作。
（4）遠端辦公是一種允許員工在家辦公並通過電腦與公司的辦公場所相連的工作安排。
1）遠端辦公的優勢包括：減少通勤時間和壓力，獲得更大的靈活性來應付家庭需求。
2）遠端辦公的主要缺點在於：缺乏社會互動，可以採取的獎勵體系有限，難以區分工作事項和家庭事項。
2.激勵專業人員。
這類人員重視以下事項：有挑戰性的工作；問題的解決；支持和激勵。
3.激勵靈活就業員工。
（1）靈活就業員工並不具備長期員工所擁有的保障或穩定。
（2）管理者可以提供成為長期員工的機會、培訓機會以及公平的待遇來激勵靈活就業員工。
4.激勵只具有低技能並只獲得最低薪酬的員工，這是管理者在員工激勵方面面臨的最困難的挑戰之一。
（1）雖然金錢是十分重要的激勵物，但它並不是這類員工追求的唯一目標，也不是管理者可以運用的唯一工具。
（2）工作設計理論和期望理論能夠為如何激勵低技能的、獲得最低工資的員工提供一些答案。
16.4.3　設計合適的獎勵機制
1.開卷管理（公開帳目管理）是一種激勵方法，指的是組織與自己的所有員工共用財務報表（帳目）。
（1）開卷管理的目的是：通過讓員工看到自己的決策對財務結果的影響， 從而激勵他們以主人翁意識思考問題。
（2）要想使開卷管理奏效，組織必須向員工傳授基本的財務報表分析技能。
2.員工認可計畫包括對員工的關注以及對出色的工作表現給予關注、讚揚和感謝。
3.績效工資方案是指根據對績效的衡量來支付員工工資的浮動薪酬方案。
（1）績效工資很可能最符合期望理論的觀點。
（2）績效工資方案之所以日益流行，可以從激勵及成本控制這兩方面來解釋。
（3）研究表明，績效工資方案確實有效。

第17章  成為有效領導者
學習目標
17.1　定義領導者和領導。
17.2　對比分析早期的領導理論。
17.3　描述三種主要的領導權變理論。
17.4　描述當代領導觀。
17.5　比較各種領導理論的有效性。
17.6　探討當代的領導問題。

本章概要
領導的品質是企業獲得成功的一個重要元素，因為領導者會對員工施加影響，使他們為了履行公司使命、實現公司目標而團結協作。
17.1　誰是領導者？什麼是領導？
管理者與領導者之間存在一定的差別。
1.管理者由企業任命，具有法定的企業內部權力；而領導者是能夠影響其他人且擁有管理權威的人。
2.領導是影響團隊來實現組織目標的過程。
17.2　早期的領導理論
20世紀初期，研究者開始對領導力展開研究，這些研究重點關注領導者（領導特質理論）以及他們如何與組織成員互動（領導行為理論）。
17.2.1　領導特質理論
1.20世紀20年代和30年代的研究重點是領導者的特質，目的是總結歸納出可用來區分領導者和非領導者的一些個人特質。
2.結果證明，始終與領導過程相關聯的特質要比總能體現領導者與非領導者之間差異的特質更有效。
3.圖表17-1對與領導相關的十種特質作了描述。
17.2.2　領導行為理論
1.對於領導的本質，研究者開始希望行為理論能夠在這方面提供比特質理論更為明確的答案。
2.圖表17-2概括介紹了四大領導理論研究。
（1）愛荷華大學的研究將領導風格劃分為三大類：獨裁型風格、民主型風格和放任型風格。
（2）俄亥俄州立大學的研究確定了領導者行為的兩個重要維度：定規和關懷。
（3）密西根大學的研究確定了領導行為的兩個維度：員工導向和生產導向。
（4）管理方格是用來評估企業領導風格及其有效性的二維方格，兩個維度分別是“關心員工”和“關心生產”。
3.對成功領導的預測不只是歸納出幾個領導特質或可取行為這麼簡單。由於難以獲得一致的結果，研究者遂將研究重點紛紛轉向了環境影響。
17.3　領導權變理論
17.3.1　費德勒權變模型
費德勒權變模型是以提出人弗雷德·費德勒的名字命名的，該理論認為：有效的團體績效依賴于領導風格與情境中控制力、影響力的合理匹配。
1.為了測定一個人是任務導向型還是關係導向型，費德勒設計了一份最難共事者問卷。該問卷包括18對反義形容詞，受訪者要在填表前先回想一下所有與自己共過事的同事，然後找出一個最不喜歡的同事，並用這18對形容詞對其進行評估。費德勒認為，一個人的基本領導風格可以根據受訪者的回答來確定。
2.費德勒還對影響領導風格的三個環境因素作了歸納，他認為，可以通過對這三個因素的分析控制使領導者的行為導向與所處的環境相適應。
（1）領導者—成員關係，指員工對領導者的信心、信賴和尊重程度。
（2）任務結構，指工作任務的正式化和結構化程度。
（3）職位權力，指領導者在其職權基礎上所進行的一系列活動（如雇傭、解雇、懲處、晉升和加薪）的影響力程度。
3.費德勒利用上述變數對環境進行評估。他根據上述三個條件，將領導者所處的環境分為八種類型（見圖表17-3）。
4.費德勒模型提出通過最難共事者問卷與三個權變變數評估的合理匹配來實現領導效能的最大化。
5.任務導向型領導者往往在非常有利或非常不利的環境下表現得更好。
6.關係導向型領導者在適度有利的環境下表現更好。
7.一個人的領導風格是固定的。提高領導效力的方法只有兩種。
（1）新選一位領導風格更適合所處環境的領導者。
（2）改變環境以適應領導者。
8.調查研究總體上支援了費德勒模型的有效性，不過，該模型仍存在一些不足。
17.3.2　赫塞和布蘭查德的情境領導理論
赫塞和布蘭查德的情境領導理論（SLT）由保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出，是一個重點研究下屬成熟度的權變理論。
1.領導者的領導風格要與下屬的成熟度相適應才能實現成功的領導。
2.成熟度是指員工在接受並完成一項具體任務時所表現出的能力與意願的程度。
3.SLT沿用了費德勒所界定的兩個領導維度：任務和關係行為。
4.將每個維度按高、低進行細化，然後組合成四種特定的領導風格。
5.為驗證和支持此理論而進行的研究工作，其結果通常是令人失望的，原因可能是內部概念不明，或者模型本身存在不一致。
17.3.3　路徑—目標模型
路徑—目標模型是羅伯特·豪斯提出的領導理論，該理論認為，領導者的任務説明下屬實現他們的目標，並提供所需的指導和支援以確保他們的目標與組織的總體目標相一致。
1.豪斯將領導行為分為四類。
（1）指揮型領導：對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們抱有什麼期望，計畫完成任務的時間，就如何完成任務給予具體指導，等等。
（2）支持型領導：親切友善、平易近人，同時關心下屬的各種需求。
（3）參與型領導：能在制定決策前與下屬一同商討，並採納他們的意見和建議。
（4）成就型領導：制定具有挑戰性的目標，並期望下屬在完成任務的過程中表現出自己的最高水準。
2.路徑—目標理論提出了兩個情境或權變變數作為領導行為與績效之間關係的調節變數：
（1）在下屬可控範圍之外的環境變數。
（2）下屬的部分個人特質變量。
3.路徑—目標理論的一些預測結果包括：
（1）當任務模糊或更有壓力時，指揮型領導的效果要好於任務結構極為清晰、安排部署井井有條的情況。
（2）如果組織要求員工執行結構化的任務，支援型領導能帶來高的員工滿意度和員工績效。
（3）如果工作群體內部存在重大衝突，指揮型領導會帶來更高的員工滿意度。
（4）當任務結構模糊不清時，成就型領導可以提升下屬的預期，使他們感到自己的努力將帶來更高的績效。
（5）內控型下屬對參與型領導的滿意度更高。
（6）外控型下屬對指揮型領導的滿意度更高。
（7）對於理解能力好或者經驗豐富的員工，指揮型領導是多餘的。
4.雖然並不是每項研究發現都具有積極的意義，但是大多數證據都支援路徑—目標理論的下列邏輯。
（1）如果領導者彌補了員工或工作環境方面的不足，有可能對員工績效和滿意度起到積極影響。
（2）但是，如果領導者在任務已經明確或員工有能力和經驗處理它們的情況下，還要花時間解釋，那麼下屬會把這種指導行為視為多餘，甚至是無禮的。
17.4　當代領導觀
這一節將探討最新的領導觀。
17.4.1　領導者—成員交換理論
領導者—成員交換理論（LMX）指出，領導者對下屬建立了圈內人和圈外人的概念，圈內下屬的績效等級更高，離職率更低，有更高的工作滿意度。
1.領導者會將下屬劃入“圈內”或“圈外”，領導者和下屬都必須對這種關係進行“投資”。
2.領導者作出選擇，但下屬的一些特質促進了決策的形成。
3.研究調查支持LMX。
17.4.2　魅力型領導
1.魅力型領導者是指利用自身的人格魅力和行動影響人們作出特定表現的充滿熱情和自信的領導者。
（1）已經有研究者對魅力型領導者的五個人格特質作了描述。魅力型領導者擁有願景，有清晰地描述願景的能力，願意為了實現願景而承擔風險，對環境約束和員工需求頗為敏感，行為打破常規。
（2）越來越多的研究調查顯示，魅力型領導與好的績效和員工滿意度之間存在不可忽視的相關性。多數專家認為個人可以經由訓練表現出有魅力的行為。
（3）實現高水準的員工績效並不總是需要魅力型領導。當員工的工作具有較多意識形態方面的成分時，這類領導似乎可以發揮最大的領導效能。
2.願景型領導是指領導者有能力創造並清晰描述可行、可信、吸引人、有利於改善現狀的未來願景。
（1）願景的適當選取和妥善執行，可以激勵人們運用自身的技術、才能和資源來實現願景。
（2）組織的願景應當充分利用人們的情感因素，激發工作熱情。一般情況下，表達清晰明確的願景更容易被人接受。
17.4.3　變革型領導與交易型領導
交易型領導和變革型領導的差別是什麼？
1.交易型領導主要通過社會交換（或交易）進行領導。
2.變革型領導鼓舞並激勵下屬（作出改變），從而產生不同凡響的績效成果。關於變革型領導比交易型領導更具優勢的證據支持還是相當具有說服力的。
17.4.4　誠信領導
誠信領導注重領導者道德方面的修養，他們知道自己是誰，堅信什麼，並且公開、坦率地依照這些價值觀與信念行事。
誠信領導者擁有四種品質：自覺、透明、公開徵求挑戰他們固有立場的意見以及受到較強道德準則的指引。由於他們集上述品質於一身，所以追隨者認為他們是有道德的人，並信任他們。
17.4.5　道德領導
領導並非價值中立的，在評價其有效性的時候，我們需要提出領導者為實現目標採取的手段以及目標的內容。道德水準較高的領導者會得到下屬較高的評價，他們自身對工作更加滿意和投入，也會經歷更低水準的焦慮，離職意向更低。跟隨這樣的領導者，員工也會更加富有動力，績效更高，表現出更多的公民行為和更少的反生產行為。
17.4.6　僕人式領導
僕人式領導者關注能夠幫助員工成長和發展的機會，甚至會不顧個人利益，相比于其他的領導形式，其將跟隨者的利益置於個人利益之上。該領導模式的特點包括：關心員工的個人問題與幸福感；賦予員工責任和決策影響力；幫助下屬成長並獲得成功；以身作則，是正直的標杆。僕人式領導者傾向于創造一種服務文化，並通過增加員工對餐廳的認同感來改善員工的態度，提升績效。另外一個有趣的現象是，僕人式領導在某些文化中可能更為普遍和有效。
17.4.7　追隨力
領導者-追隨者互動是雙向的。首先，領導者需要激勵並吸引追隨者來實現最終目標，這是顯而易見的。但是常常忽視的事情是，追隨者也在影響領導者的態度、能力以及行為。因此，我們認為，領導是一個在領導者和追隨者之間的關係中不斷演進的過程，他們作為同一社會群體的一部分被聯繫在一起。為了成功，追隨者需要一套與領導者互補的技能，這其中包括：自我管理、致力於某些身外之物、熱情、提升能力並集中力量以求得產出最大化、充滿信心、誠實守信、可靠可信。
17.5　領導理論的整合
在本章中，我們已經介紹了很多領導理論，讓我們試著尋找這些理論中可能存在的共性，它們可能如何互補或重疊，以及如何將它們整合起來。這將會幫助你更好地理解是什麼造就了有效的領導者。
1.特質。在圖表17-1中我們分析了十種特質。其中，最有影響力的似乎是智慧、情緒智力和責任心。
2.行為。我們討論的行為理論集中在幾個維度：民主、獨裁還是放任；指導型還是參與型；定規維度還是關懷維度；員工導向還是生產導向；關心員工還是關心生產。此外，交易型、變革型、魅力型領導理論和領導者-成員交換理論都包含了領導行為。
而對這些行為進行簡化之後我們發現，有三個元分類幾乎概括了上述所有內容：
（1）任務導向行為。該分類用於概括交易型領導者行為、定規維度、指導型行為以及生產導向行為。
（2）關係導向行為。它描述了關心下屬需要的領導者，他們平等地對待員工，為人友善，平易近人。它描述了體貼的、民主的、員工導向的、參與型的、變革型的以及領導者-成員交換的領導行為。
（3）變革導向行為。這種領導行為包括交流變革願景、鼓勵創新性思考、風險行為。該行為是變革型領導和魅力型領導的主要行為組成部分。
同時，我們對比了誠信領導、道德領導與變革型領導，發現重疊的部分很多。
3.權變因素。為幫助解釋什麼時候領導者最可能是有效的，我們借助于權變因素。首先，在領導與追隨關係中，追隨者的經驗似乎很重要。員工的經驗越多，他對領導的依賴就越少。當員工是新人時，領導的指導顯得尤為重要。其次，追隨者的能力也很重要。像經驗一樣，高水準的能力讓員工在很少的監督下完成他們的工作。當然，文化一直被證明是領導中高度相關的權變因素。組織文化決定了什麼樣的領導風格是合適的。
17.6　21世紀的領導問題
17.6.1　管理權力
領導者的領導權力有五大來源：法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力和參照權力。
1.法定權力，等同于權威，代表領導者所擁有的由其在組織中的職位所帶來的權力。
2.強制權力，是指領導者實施懲罰和控制的權力。對於領導者的強制權力，下屬會害怕不服從而導致的不良後果。
3.獎賞權力，是給予正面獎賞的權力。獎賞可以是個人認為有價值的任何東西，例如錢、有利的績效評估、晉升、有趣的工作任務、友好的同事以及有利的工作變動或銷售區域。
4.專家權力，是基於專業技術、特殊技能或知識而擁有的權力。如果有一個員工具備對於組織而言關鍵性的技能、知識或專業技術，該員工的專家權力就會有所提升。
5.參照權力，是由於個體擁有令人羡慕的資源或個人特質而產生的權力。如果我認可你並且想和你建立關係，你就可以對我運用權力，因為我想取悅你。
大部分有效領導者都會依靠一些不同形式的權力來影響下屬的行為和績效，這很重要。
17.6.2　建立榮譽與信任
我們需要理解什麼是信譽和信任，以及為什麼它們如此重要。
1.誠實、能力的和能鼓舞人心是下屬新任上司的重要衡量標準。
2.信任被定義為對領導者的正直、品質和能力所持的信心。信任和信譽是緊密相連的，可以相互替換使用。研究確定了構成信任概念的五個維度：正直、勝任力、一致性、忠誠、開放性。
17.6.3　領導虛擬團隊
虛擬團隊因不具備“面對面”的溝通方式，而給管理者提供了很多挑戰。
1.由於沒有現實意義上的連接，工作團隊很難達成共識，也沒有機會實現直接的監督，而且經常會存在時差。
2.在面對面溝通的時候，尖刻的言辭可以被非語言動作緩和。但線上上，由於缺乏情緒與感受，一封郵件或者短信很可能會擴大衝突，而這種衝突在面對面溝通時可能不會發生。
3.用於緩解氣氛的閒聊等行為在虛擬世界裡往往無法實現。但虛擬領導者可以通過分享興趣、經歷和八卦，以及與工作相關的檔、圖片、視頻等來彌補這一缺陷。
4.虛擬的環境對那些有很強的口頭表達能力的人不利，對具備寫作技巧的人來說是有利的。
5.發展有效的虛擬人際交往技能也是一個挑戰.
17.6.4　領導力訓練
首先，讓我們認清顯而易見的事實。有些人不具備成為領導者的素質。其次，學習的重點在於學習“願景構建”的相關技能。
對於有效的領導力培訓的特點是有一些共識的。一是情境化（確保學習是在組織的戰略和文化中設置的），二是個性化（使參與者尋找與他們的目標相關的學習）。
17.6.5　什麼時候領導力或許並不重要
在許多情況下，領導者所表現出的任何行動都是無關緊要的。某些個體、工作和組織變數可以作為領導者的替代品，或者抵消領導者對下屬的影響。例如，中和因素使領導者的行為不可能對追隨者的成果產生任何影響。替代品因素使領導者不會產生影響，而且這種影響是不必要的。它們發揮了領導者影響力的替代作用。

第Ⅵ篇
控制

第18章  監管和控制
學習目標
18.1　解釋控制的本質和重要性。
18.2　描述控制過程的三個步驟。
18.3　解釋如何控制組織績效和員工績效。
18.4　描述用於測量組織績效的工具。
18.5　討論當代的控制問題。

本章概要
在本章中，我們將探討控制體系在確保組織成功實現目標方面的重要意義。
18.1　什麼是控制？控制為什麼重要？
18.1.1　什麼是控制？
控制是監控、比較和糾正工作績效的過程。
18.1.2　控制為什麼重要？
控制之所以重要，主要有三個原因。
1.控制是管理過程的最後一個環節。圖表18-1展示了計畫—控制鏈。
2.控制對員工授權非常重要。一種有效的控制系統能夠減少管理者對授權的抵制。
3.控制能夠保護組織及其資產。
18.2　控制過程
控制過程是一個三步驟過程：測量實際績效；將實際績效與標準進行比較；採取管理行動來糾正偏差或調整不合適的標準（見圖表18-2）。
18.2.1　步驟1：測量實際績效
1.管理者通常採用四種方法來測量實際績效。
（1）個人觀察。
（2）統計報告。
（3）口頭彙報。
（4）書面報告。
2.測量什麼很可能比如何測量更為關鍵。測量什麼往往決定了員工將會在哪個（些）方面努力。
18.2.2　步驟2：比較實際績效和標準
1.通過比較可以判斷實際績效與標準之間的偏差。
2.對於控制過程來說，確定一種可接受的偏差範圍是極為關鍵的。偏差範圍是實際績效與標準之間可接受的偏離程度（見圖表18-3）。
3.圖表18-4提供了一個例子來對實際績效與標準進行比較。
18.2.3　步驟3：採取管理行動
雖然管理者可能選擇“什麼也不做”，但也可能選擇另外兩種方案。
1.糾正實際績效。一旦管理者決定糾正實際績效，他就必須制定另一項決策。
（1）採取直接糾正行動，也就是立即糾正問題以使績效回到正確軌道。
（2）採取徹底糾正行動，即首先探查績效偏差是如何產生的以及為什麼會產生，然後糾正產生偏差的根源。有效的管理者會對偏差進行認真分析，並且在可以帶來足夠利益的情況下，投入時間來找出和糾正產生績效偏差的根源。
2.修改標準。如果制定的標準過高或過低，管理者可能會選擇修改標準。
18.2.4 總結
控制過程是測量、比較及採取管理行動的持續迴圈。圖表18-6簡要總結了控制過程中的管理決策。
18.3　控制組織績效和員工績效
18.3.1　什麼是組織績效？
績效是一項活動的最終結果。管理者關注組織績效——組織中所有工作活動的累積結果。
18.3.2　組織績效的測量
員工需要瞭解他們所做的事情與所獲得的結果之間的關係。最常用的組織績效測量標準包括組織生產率、組織效力以及行業排名。
1.生產率是指產品或服務的總產出除以產生這些產出的總投入。組織的管理層會設法提高這個比率。
2.組織效力是對組織目標的合適程度及實現程度的測量。
3.行業與公司排名是管理者用來測量組織績效的一種常用方法。圖表18-6列出了 一些非常流行的、可用來測量組織績效的行業和公司排名。
18.3.3　員工績效控制
確保員工的工作努力有助於保質保量地完成組織目標。管理者提供有效的績效回饋和在必要時隨時準備採用紀律處罰是極其重要的。
有三類基本的控制可以用來控制組織績效：前饋控制；同期控制；回饋控制（見圖表18-8）。
18.4　測量組織績效的工具
18.4.1　前饋/同期/回饋控制
前饋控制是在實際工作活動開始之前採取的控制。同期控制指的是在一項工作活動期間進行的控制。回饋控制指的是某項活動完成之後實施的控制。
18.4.2　財務控制
1.傳統的財務比率見圖表18-9。通過計算本組織主要財務報表（例如資產負債表和利潤表）中的資料，可以得出一些重要的財務比率。財務比率可以分為四類。
（1）資產流動性比率測量一個組織償還短期債務的能力。
（2）杠杆率考察組織利用債務經營的情況以及該組織能否支付這些債務的利息。
（3）活動性比率評估一家企業如何高效地利用自己的資產。
（4）利潤率測量該組織如何有效率、有效果地利用自己的資產來創造利潤。
2.預算是計畫和控制工具。預算也可以用於控制，因為它向管理者提供了量化的標準，管理者可以利用這些標準來測量和比較實際的績效以及資源的消耗情況。
18.4.3　資訊控制
管理者以兩種方式來利用資訊控制：作為一種説明管理者控制其他組織活動的工具；作為管理者需要實施控制的一個組織領域。執行資訊系統是資訊控制的 一項重要發展，可用來監控和測量一個組織的工作活動和績效。
1.執行資訊系統是用來定期向管理者提供所需資訊的系統。
2.管理者需要資訊，而不僅僅是資料。
3.資料是原始的、未經過分析的事實。資訊是經過加工和分析的資料。
18.4.4　平衡計分卡
平衡計分卡是一種組織績效測量和評估方法，通常考察對組織績效有貢獻的四個領域：財務、顧客、內部流程、人員/創新/成長性資產。
18.4.5　標杆管理
標杆管理指的是從競爭對手或其他組織那裡尋找導致它們獲得卓越績效的最佳實踐。標杆指的是用來進行測量和比較的卓越標準。
1.標杆管理可用來監控和測量組織的績效。
2.標杆管理可用來確定具體的績效差距以及潛在的改進領域。
3.圖表18-10簡要提供了一些關於內部標杆管理的建議。
18.5　當代的控制問題
18.5.1　作為控制工具的社交媒體
20年前，如果管理層想從顧客那裡得到關於他們產品或服務品質的回饋，他們會通過郵件或電話進行調查。儘管這些調查仍在廣泛使用，但今天我們可以通過監控社交媒體來獲得十分明確的評論和評估。
18.5.2　控制在全球範圍內的差異
1.比較技術發達國家和技術欠發達國家時，我們可以看到技術對控制的影響。技術較發達國家對於電子化報告和分析等間接控制手段的運用更多。
2.全球化的管理者在收集用於測量和比較的資料時面臨的另一個挑戰是可比性。例如，比起蘇格蘭工廠，柬埔寨的工廠可能是更加勞動密集型的。這種差異使得比較如單位產品的勞動力成本時很困難。
3.全球化組織需要在全球動盪和災難時期實施恰當的控制來保護組織的員工和其他資產。因為一旦出現危機，企業可以盡可能地保護員工和其他組織資產。
18.5.3  工作場所隱私
許多雇主會監控員工的工作。雇主這樣做是出於以下原因。
1.據估計，員工在工作時間上網娛樂每年會導致十幾億美元的生產率損失。
2.雇主不希望因為有冒犯性的資訊或者不恰當的圖片出現在某位元員工的電腦螢幕上而導致他們被控以創造一種惡意工作環境的罪名。
3.管理者需要確保本組織的機密沒有被洩露。
18.5.4  員工偷竊
員工偷竊指的是員工未經允許就將公司財產據為己有的行為。儘管員工偷到的原因可以歸結為不同的幾個方向，但是減少、防範、制止員工偷盜才是最重要的，圖表18-11簡要總結了管理者為解決員工偷竊問題而採取的一些措施。
18.5.5　公司治理
公司治理指的是用來治理一家公司並保護公司所有者利益的管理系統。
1.董事會的角色。董事會的角色是組建一個獨立於管理層的群體來維護股東的利益。
2.財務報告與審計委員會。《薩班斯-奧克斯利法案》要求美國的上市公司高管對本公司的財務結果進行證明。
3.合規部門與職位。公司合規性是確保公司和員工遵循適用於該公司的法律、規章、標準和道德實踐的過程。合規政策由合規官監督實施，確保公司在進行業務活動時完全遵守與該特定行業相關的所有國家和內部法規，以及專業標準、公認的業務慣例和內部標準。

附加模組  計畫與控制技術
模組概要
就像案例展示的那樣，管理者使用計畫工具與技術來説明組織更有效且高效地行事，在這一模組中，我們將討論三方面有關基礎計畫工具與技術的內容：環境評估技術、資源配置技術以及當代計畫技術。
一、環境評估技術
管理者可以利用下列方法評估組織環境。
（一）環境掃描
環境掃描是指通過篩選大量資訊，對環境變化作出提前預測和說明。研究顯示，擁有高級環境掃描系統的企業，不論大小，都實現了利潤和收益的增長。
競爭者情報是企業收集競爭者資訊的一種環境掃描活動。公司試圖通過這一發展最為迅速的環境掃描來識別競爭對手，瞭解他們的進展，搜集對手行為或對自己企業產生影響的相關資訊。
全球掃描是指管理者通過收集關鍵性的全球資訊來評估全球環境變化與趨勢，是一種非常重要的環境掃描形式。
（二）預測
1.環境掃描為預測論斷（即預測結果）的形成奠定了基礎。預測技術可分為兩大類。定量預測是指根據已有的歷史資料，運用一系列數學方法來預測未來的發展變化情況。定性預測是指預測者依靠熟悉業務知識、具有豐富經驗和分析能力的人，運用他們的判斷能力和見解來預測事物的未來發展。圖表1介紹了一些應用較為普遍的預測技術。
2.管理者在選擇預測技術時，必須考慮它們的有效性。如果環境變化不快，那麼預測方法對於非季節性事件的預測精度最高。提高預測有效性的建議：
（1）當環境相對穩定時，預測結果最為準確。
（2）使用簡單的預測方法。
（3）讓更多的人參與進來。
（4）每一次預測都要與“不變”的情況進行對比。
（5）不依賴于單一的預測方法。
（6）不要指望可以精准地確定趨勢中的轉捩點。
（7）預測是一種管理技能，可以通過實踐練習積累經驗，提高這項能力。
二、資源配置技術
所謂資源，就是組織擁有的資產，其中包括金融資產、有形資產、人力資本和無形資產以及結構性/文化資產。
（一）預算
預算是指關於如何為各種具體活動分配資源的財務方案。預算適用於各種組織和組織內部的不同單位，因此得到廣泛使用。圖表3介紹了管理者可能用到的預算類型。圖表4則列舉了如何優化預算的7個示例。
（二）排程
排程是指對各種需要完成的活動、活動的完成順序、每項活動的參加人員以及完成時間進行細化。
1.甘特圖由弗雷德里克·泰勒的助手亨利·甘特提出，是顯示一段時間內計畫和實際產出的一種工作日程表（詳見圖表5）。
2.負荷圖是一種經過修改的甘特圖，它列出了整個部門或某些特定資源，管理者可以通過負荷圖對生產能力進行計畫和控制（詳見圖表6）。
3.PERT網路分析就是為複雜專案制定計劃並予以評價的技術，複雜項目包含諸多專案，且部分專案之間存在依賴關係。PERT網路是顯示專案中各項活動的先後次序、活動的時間或相關成本的流程圖狀圖表。PERT網路的構建步驟請見圖表7，其中涉及的關鍵術語如下。
（1）事件，代表PERT網路中主要活動完成的一個節點。
（2）活動，表示從一個事件發展到另一個事件的過程中所需要的時間或資源。
（3）鬆弛時間，表示在不影響整個項目工期的前提下，單個活動可能被推遲完成的時間量。
（4）關鍵路徑，表示PERT網路中花費時間最長的事件和活動順序。關於PERT網路的例子，請參見圖表9。
（三）盈虧平衡分析
盈虧平衡分析是確定專案總收入與總成本之間盈虧平衡點的一種方法（詳見圖表10）。
（四）線性規劃
線性規劃是一種解決資源配置問題的數學方法（詳見圖表12）。
三、當代計畫技術
項目管理和情景規劃這兩種計畫方法適用於不斷變化的複雜環境。
（一）專案管理
項目是指有明確的開始和結束時間的一組活動。專案管理是在預算範圍內依據規定按時完成專案中各項活動的過程。
1.專案管理流程。在一個典型的項目中，項目團隊成員分別在各自的工作領域完成指定的任務，並向專案經理彙報。
2.專案經理的角色。
（1）項目經理唯一能夠產生實質性影響的，就是他們的溝通能力和說服力。
（2）團隊成員很少只從事一個專案，他們經常被分配到兩三個專案中。
（二）情景規劃
情景是對未來可能情形的一貫看法。
1.情景開發是一種權變計畫。
2.情景規劃的目的不是設法預測未來，而是根據不同的特定條件，通過對未來可能發生情形的預演來降低不確定性。
3.預測隨機事件的時候很難採用情景規劃方法。
4.關於專案計畫的過程框架，請見圖表13。

附加模組  運營管理
模組概要
一、運營管理的角色
運營管理指的是把各種資源轉化為產品和服務的過程。圖表1描述了一種簡化的運營系統。
（一）服務業和製造業
運營管理涵蓋服務業和製造業。
1.制造型組織是生產有形的物質產品的組織。
2.服務型組織是生產以服務為形式的非物質產出的組織。
（二）生產率管理
運營管理對有效率、有成效地管理生產率至關重要。
1.生產率是指產品或服務的總產出除以生產這些產品的總投入。
2.愛德華茲·戴明認為，提高生產率的原動力是管理者而非工人。戴明為管理者提高生產率提出了一些建議。
（三）運營管理的戰略作用
運營管理對組織在競爭中獲得成功發揮著戰略性的作用。美國在20世紀70年代失去了製造業的領導地位，但通過從70年代犯下的錯誤中吸取教訓，美國的組織如今深刻意識到運營管理對自己總體戰略的重要意義。
二、價值鏈管理
本部分考察價值鏈管理的幾個方面，其中包括價值鏈管理的定義、目標、利益以及潛在障礙。
（一）什麼是價值鏈管理？
為了理解價值鏈管理這個術語，學生們必須首先瞭解幾個術語的意思。
1.價值指的是顧客願意通過放棄資源（通常是金錢）以換取的產品或服務的性能特徵、特性、屬性以及其他方面。
2.價值鏈是指整個組織在從獲取原材料到產出成品的每個步驟中依次能夠增加產品價值的工作活動集合。
3.價值鏈管理是沿著整個價值鏈來有序管理一系列活動和資訊的過程。
（二）價值鏈管理的目標
價值鏈管理的目標是建立一種價值鏈戰略，滿足甚至超越消費者的需求和預期，並且使得價值鏈上所有參與者之間能夠實現充分且無縫的整合。
（三）價值鏈管理的好處
1.改進採購。
2.改進物流。
3.改進產品研發。
4.優化客戶訂單管理。
（四）價值鏈戰略
圖表2展示了一個成功的價值鏈戰略的六個主要方面。
1.價值鏈中所有成員之間的協調與協作。
2.技術投資。
3.組織過程，即組織完成其工作的方式。組織過程必須改變，原因如下。
（1）與顧客及供應商更密切的聯繫導致更準確的需求預測是非常必要的。
（2）有些特定的功能可能需要與價值鏈中的其他成員開展協作來完成。
（3）需要採用新的測量方法來評估價值鏈中各項工作活動的績效。
4.強有力的領導對價值鏈管理的成功至關重要。
5.組織中的員工也扮演著非常重要的角色。
（1）在價值鏈管理中，傳統的職能工作角色不再行之有效。
（2）在實施價值鏈管理的組織中，靈活性是工作設計的核心，因此組織必須精心設計自己的招聘過程，以找出那些能夠持續學習和調整的員工。
（3）對靈活性的需要也要求組織大量投資於持續的員工培訓。
6.支援型的組織文化和態度也是非常重要的。
三、當代的運營管理問題
當今最重要的三個運營管理問題是：技術；品質；批量定制和精益組織。
（一）技術在運營管理中的作用
聰明的公司正在想方設法來充分發掘技術力量以優化運營管理。
（二）機器人時代來臨了！
機器人在工廠裡無處不在。而且這並不是在遙遠的未來才會發生的事情。它正在改變當前運營管理的面貌。機器人的普及主要帶來了兩方面的影響：首先，被取代的工作往往是體力勞動或無須腦力的工作，這類工作大多數人不願意做；其次，在大多數情況下，機器人不會取代人類的工作。它們將承擔人類一直在做的部分工作，增強人類的力量，使工作績效更佳、更有效率。
（三）品質管制
品質的定義是，產品或服務可靠地達到預期要求並滿足顧客期望的能力。
1.管理者必須樹立品質提升目標，並且制訂實現目標的計畫。目標可以將每個人的注意力聚焦到主要的問題標準上來。
2.品質計畫是一份檔，它規定了與特定產品或服務相關的品質標準、行為、資源、規範和活動順序。
3.由於品質提升措施是由組織中的一些員工來實施的，所以很重要的一點是，管理者要思考如何才能更好地組織和領導這些員工。
4.無論是在庫存控制、故障率、原材料採購還是在運營管理的其他方面，品質控制都至關重要。
（四）品質目標
世界上許多組織都在努力追求具有挑戰性的品質目標，其中最著名的是 ISO 9000和六西格瑪。
1.ISO 9000是由國際標準組織建立的一系列國際品質管制標準，這些標準為製造流程制定統一的指導方針，以確保產品符合顧客的要求。
2.六西格瑪是一種被設計用來減少缺陷率以幫助降低成本、節省時間和提高顧客滿意度的品質項目。六西格瑪管理的目標是每100萬個單位產品或程式中不超過3.4個瑕疵。
3.總之，實施價值鏈管理可以帶來的核心利益是品質改進過程本身，而不是實現某個特定的品質認證。
（五）批量定制
批量定制可以為顧客在其希望的時間和地點、以希望的方式提供某種產品。批量定制需要具備彈性製造技術以及與顧客持續溝通。在這兩方面，技術都發揮了重要作用。精益組織指的是這樣一種組織：能夠理解顧客需求，通過分析製造產品所需的所有工作活動來確定顧客所需的價值，然後從顧客角度出發來優化整個製造過程。
（六）創建精益組織
精益組織指的是能夠理解顧客需求，通過分析製造產品所需的所有工作活動來確定顧客所需的價值，然後從顧客角度來優化整個製造過程的一種組織。其目標是提高品質、消除浪費、減少生產時間以及降低總成本。而實現這些目標的關鍵則是對持續改進的承諾。

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