中国经济管理大学
职业经理培养计划（2019-2030）
《协调与危机管理》

引言
     1996 年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用 PPA 会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用 PPA 的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找 PPA 的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于 11 月 16 日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有 PPA（苯丙醇胺）的 15 种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在此前的 11 年间，康泰克的销量达到了 51 亿粒，占据感冒药 OTC（非处方药市场）市场份额的40%。面对突如其来的变化，中美史克公司迅速做出回应，全国各地的销售经理带着公司《给医院的信》、《给消费者的信》回到各地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11 月 21 日，15 条消费者热线全面开通。同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“"无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于 PPA 的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来，公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等没有出现多米诺骨牌效应。
  经过几年卧薪尝胆，2001 年 9 月，中美史克的不含 PPA 的新康泰克重新上市，并再次获得成功。

第一节协调与危机管理概述

一、关于协调
   协调指的是把那些所有个人的努力拧成一股绳并指导它们去实现一项共同工作的活动。卡耐基说过：“组织的首要原则就是协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；

  协调或协调性原理，是进行某一组织工作的缘由。善于协调各方面的关系，是管理工作的一个重要方面，也是中层经理的一个重要任务。

如何协调呢？首先，确立共同的目标是协调的基础。目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引人向前。当目标实现后，
又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现同心协力地工作。

   其次，协调者还要了解协调的对象。熟悉人、了解人、才能掌握人、管理人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的重要步骤。小王，某著名外资公司销售经理，觉得公司产品十分优秀，就是没有得到意向客户老总的赏识，经常想：如果有一天能见到客户老总，有机会展示一下我们的产品就好了！小张，竞争对手销售经理，也有同样的想法，他更进一步，去打听这家客户老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。小李，另一家竞争对手销售经理。他详细了解意向客户老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校、人际风格、关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就获得了订单。
最后，要精心处理好各种各样的人为干扰。一个经营者能不能取得事业的成功，能不能有效地排除人为的干扰是重要的决定因素。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受干扰者时，失败就随之发生。

二、危机管理
  危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的新型管理，是企业对危机的超前反映和对危机的深化处理。一般说来，危机管理的内容主要包括：危机的预测；
危机的消除；危机的善后。在日常危机管理中，应针对企业的内外环境，客观分析可能发生的危机，制定出针对性措施，防患于未然，将事故消灭在萌芽状态。一旦危机爆发，就能胸有成竹、有条不紊地化解危机，把损失降低到最低限度。
在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业随时都蕴藏着爆发危机的可能。然而，实际情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视。1985 年，美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬?芬克对美国企业总裁进行了一次深入的调查。调查结果表明，虽然 89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有 50%的企业总裁表示他们已经制定了危机管理的计划。事实上，我国的一些企业（如三株、巨人、爱多、秦池等）就是因为没有妥善地处理好危机、安全地度过危机期而迅速走向衰落的。一些国际知名大企业在危机事件（如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件）的处理上也存在着诸多不妥之处，往往在危机开始时没有进行妥善的处理。

1、企业危机的类型
按性质分类，企业危机主要包括五种类型，即：
（1）形象危机；
（2）决策危机；
（3）信誉危机；
（4）媒介危机；
（5）突发危机。
对于不同性质的危机，应当采取不同的处理方法。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。在这个基础上，就可以选择不同的措施来最大限度地降低危机造成的损失。

下面，进行具体的分析：

类型之一：形象危机
错误的经营思想、低劣的产品质量、粗暴的服务态度、企业领导或员工的不妥当或错误的言行，都会造成企业的形象危机。形象危机属于真正意义上的本质危机，将使企业遭受巨大的损失。一旦出现形象危机，不动“大手术”是难以过关的。
  对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工素质教育，领导必须以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为。

类型之二：决策危机
所谓决策危机，是指企业决策者在生产经营方面出现战略、策略的失误后所造成的危机。
如巨人集团盲目涉足房地产，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响相对较小。因此，只要处理得当，一般比较容易度过危机期。
对于决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系。

类型之三：信誉危机
所谓信誉危机，是指企业因为信誉下降而失去公众的信任和支持所造成的危机。在市场经济中，商品经济就是信誉经济。信誉是企业生存的基础，依法履行合同、严格兑现承诺应成为企业生产经营的基本准则。一旦失去公众的信任和支持，就意味着企业彻底的失败。
为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺。

类型之四：媒介危机
所谓媒介危机，是指由于媒介对企业的错误报道而引发的企业危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物的复杂性、客观环境的多变性以及报道人员观察问题的立场角度的个性化，媒介报道完全可能因为违背真实性而出现各种失误，导致媒介危机的产生。
对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备。面对不公正的报道，要冷静克制，要善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求媒介及时予以更正。特别需要注意的是，决不可与媒介发生正面冲突。当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业。

类型之五：突发危机
所谓突发危机，是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量（如地震、台风、洪水、战争、疾病、工伤事故、经济危机、交通事故等）所造成的危机。这类危机往往不以人的意志为转移，严重影响企业的正常的生产经营活动，损失异常巨大。一般说来，突发危机对企业的形象不会带来太大的影响，关键是如何应对。事件发生后，企业必须迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时进行沟通，求得帮助、支持和理解，以便迅速地排除危机。

2、企业危机的预防

危机产生的原因是多种多样的，并且具有极大的偶然性，往往因为特殊的事件或产品引发。
但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号。“冰冻三尺，非一日之寒。”如果企业管理人员具有敏锐的洞察力，能根据日常搜集到的各方面信息，对可能发生的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以最大限度地减少危机造成的损害和影响，甚至避免危机的发生。因此，预防危机是危机管理的起点。

(1)、强化危机预防意识
企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的重要组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能极大地提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生。这样一来，即使危机产生，也能将损失降到最低限度。
1985 年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，促使员工产生了一种危机感与责任感。从此，海尔创造出了一套独具特色的海尔理念，譬如：“用户永远是对的”；“海尔卖的不是产品，而是信誉”；“真诚到永远”等。海尔的生存理念（“永远战战兢兢，永远如履薄冰”）更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
从实用角度来讲，预防危机必须从企业创办之日起就着手进行，并随着企业的经营和发展而长期坚持。因此，那种出现危机后才想到危机管理并把危机管理当作一种权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众的沟通放在首位，始终与社会各界保持良好的联系，促使企业内外双向沟通顺畅，以彻底消除各种危机隐患。

(2)、完善信息监测系统
现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。一般说来，在预防危机方面，需要重点做好以下信息的搜集与监测工作：
①随时搜集公众对产品的反馈信息，一旦出现问题就应立即跟踪调查并及时加以解决；
②掌握政策决策信息（如有关法规、条令的颁布），研究和调整企业的发展战略和经营方针；
③了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息（包括质量、价格、服务、建议改进等等），分析公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务质量的评价，从中切实把握公众对企业的态度及其变化趋势；
④研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略及发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼；
⑤搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断，找出薄弱环节，并采取相应措施。
(3)、成立危机管理小组
成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方关系的组织保障。
危机管理小组成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其主要职责是：
①对各种危机情况进行全面、清晰的预测；
②为处理危机制定有关的策略和计划；
③监督有关方针和步骤的正确实施；
④在危机实际发生时，对全面工作进行有效的指导和咨询。
(4)、制定危机管理计划
企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆
发、一旦危机爆发应如何作出针对性反应等。危机管理计划应一般包括以下内容：
①任命危机控制和检查专案小组；
②确定可能受到影响的公众范围；
③建立有效传播的渠道，最大限度地减少危机对企业声誉的破坏；
④倾听外部专家对制定企业危机应急计划的各种意见；
⑤把危机管理计划落实成文字；
⑥对危机管理计划进行不断演习；
⑦确定处理危机的专业人员并反复进行特殊的模拟训练。
(5)、准备危机传播方案
公关专家帕金森认为，在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道。因此，有效的传播管理是有效的危机管理的基础。危机传播方案一般包括
以下内容：
①在危机发生时，将公众利益置于首位；
②掌握对外报道的主动权，使组织成为第一消息发布源；
③确定信息传播所需要的媒介；
④确定信息传播应当针对的其他重要的外部公众范围；
⑤准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；
⑥建立相应的新闻办公室，作为新闻发布会的场所，也方便媒介索取各种最新材料；
⑦为新闻记者准备好通讯所需设备；
⑧确保危机期间组织的电话总机人员能知道来电应转接何部门；
⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的各种性质的电话；
⑩准备一份应急新闻稿，留出足够的空白，以便危机发生时可直接进行充实并及时发出。
(6)、构建危机处理网络
根据企业可能发生的危机，应与处理危机的有关单位（包括新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、科研机构、保险公司、兄弟单位）建立联系，形成网络，并向这些单位告知可能出现的危机及需要寻求的帮助，以便危机出现后能及时有效地进行沟通与合作。
3、企业危机的处理
危机处理是危机管理的根本任务之一。所谓危机处理，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解各种矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和企业形象的危机管理过程。
（一）危机处理的原则
危机事件往往时间急迫、影响巨大、出乎意料，因而处理起来有一定难度。在危机处理过程中，要切实掌握以下原则：
(1)、主动性原则
在处理危机时，不论是何种性质的危机，也不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任。否则，就会各执己见，加深矛盾，不利于问题的妥善解决。在情况尚未查明而公众反应强烈时，企业可采取一种高姿态，公开宣布“如果责任在己，一定负责赔偿”，以尽快消除不良影响。
(2)、诚意性原则
企业发生事故必然给公众和社会造成损失，这是十分不幸的事情。危机处理人员在同公众接触中一定要有诚意，要站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现任何为企业辩解的举动，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任。在听取意见时，应让公众倾吐不满，充分宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己十分理解公众的心情。尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种
与公众心理的沟通可以化敌对为合作，从只顾单方面的利益转向共同探索有利双方的措施和办法。
在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在着强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理
过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，
采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意。实践
证明，这样做有助于问题的顺利解决。比如，在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过 75 瓶，但为了向社会负责，为了保护消费者的权利，公司以１亿多美元的代价从市场上撤回了 3100 万瓶胶囊，充分显示了处理危机的诚意。
(3)、真实性原则
在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒，各种公众都抨击企业、指责企业，而且越是反对企业的信息，越容易传播，公众也越容易接受。在这种情况下，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，新闻界往往对发生的事情抱有强烈的好奇心。危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点来弄虚作假。为新闻界设置种种障碍是十分愚蠢的行为，对企业及事件处理极为不利。因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引发人们的种种猜测。坚持真实性能促使双方的沟通与理解，消除疑虑与不安。有些危机事件是由于公众的误解而造成的，应当及时向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，促使流言、误解自然消失。
(4)、快速反应原则
危机具有突发性特点，而且会在社会上迅速传播并引起媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。在这方面，高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们将密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，并强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，从而加快重塑企业形象的进程。
(5)、公众利益原则
公众之所以给企业“制造”出危机事件，最重要的原因就是公众感到自身的利益受到了损害，不得不运用新闻、法律武器保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在。在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人、保护者、争取者的身份出现，那么，就能给整个危机事件的妥善处理奠定一个良好的基础。例如，在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，充分表明其对公众利益的关心和保护。
(6)、专项管理原则
专项管理是处理危机的高效率的必要保证，必须指派掌握处理危机的科学程序和科学方法、了解企业情况的部门和人员，组成一个专门班子去处理危机。如果临时随意指派人、中途换人，就会在无形中增加更换人员重新了解事件真相的时间。更重要的是，在处理问题的态度与方法上有可能出现前后矛盾的问题，更容易引发公众对企业处理危机的诚意的不信任感。
（二）危机处理的对策
危机事件发生后，不同的公众受到的影响往往也不同。因此，必须对症下药，针对不同公众的心理特点和行为特点，采取不同的应对措施。
(1)、受害者
受害者是危机处理的第一公众对象。企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：
①迅速确定专人与受害者进行接触；
②迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式；
③迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准；
④迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，
组织检修或检查，停止销售，追查原因，改进工作；
⑤迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法。
(2)、新闻界
媒介对危机事件非常敏感，传播快，范围广，影响大，处理不好就容易产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系：
①确定配合新闻媒介工作的具体方式；
②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，应在第一时间提供
公众所关心的消息（如善后处理、补偿办法等）；
③确定与新闻媒介保持联系、沟通的具体方式，并告知将于何时何地召开新闻发布会；
④确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。
除新闻报导外，企业还可在有关报刊发表谢罪公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉
及承担责任，使社会充分感受到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪所针对的公众；介绍公众希望了解的事项；表明企业知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免产生对立情绪。
(3)、企业内部员工
在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的有关对策：
①在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和企业采取的具体措施，使员
工同心协力，共渡难关；
②搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心细致的解释工作；
③如有伤亡损失，应做好抢救治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理；
④制定挽回不良影响和完善企业形象的工作方案与具体措施。
(4)、上级有关部门
危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况。事件处理后，要向上级有关部门详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。
(5)、其它公众
企业应根据具体情况，及时向兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
（三）危机处理的程序
(1)、机构设置
临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构。企业的主要负责人应当亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据具体情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组具体负责事故调查、事故处理及相关接待工作。
(2)、事件调查
企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，搜集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本的依据。对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态发展和处理后果应及时进行跟踪调查。在全面搜集危机各方面资料的基础上，危机事件的专案人员应认真分析研究，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。需要特别强调的是，危机调查中涉及的有关证据、数字和记录必须准确无误，不能有丝毫含糊。
危机调查特别强调针对性和相关性，一般应侧重调查下列内容：
①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等等。
②突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制
措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发
展会造成什么后果和影响等。
③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响。
④查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与企业有利害关系的部门和个人、与事件的处理有关的部门机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系。
(3)、对策分析
对危机事件进行调查并提交调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，迅速制定消除危机影响的具体的处理方案。
(4)、方案实施
企业会同有关部门制定出对策后，要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动
方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业必须遵循以下原则：
①调整心态，友善地赢得公众的好感；
②工作中力求果断、干练，以高效率来赢得公众的信任感；
③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案又及时调整，使原则性与灵活性在工作
中得到充分的体现；
④在接触公众的过程中，注意观察公众的反应，及时了解公众的要求，并切实做好劝服工
作。
(5)、善后处理
企业在平息危机事件后，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等诸多方面评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据。另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进各方面工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。
4、企业危机的善后
一般说来，危机的善后工作主要包括以下两个方面的内容：
一是尽快消除危机处理后的遗留问题；
二是尽快消除危机带来的滞后影响。
一般说来，危机发生后，即使进行了分清责任、经济赔偿等善后工作，也还会产生危机滞
后影响。这些滞后影响包括公众心理影响和企业形象影响两个方面。必须清醒地认识到，这些危机滞后影响并不是一朝一夕就可以肃清的，必须依靠一系列危机善后管理工作来逐步挽回影响。
当然，坏事也可以变成好事。只要危机善后工作处理得好，就可以大大增进企业与社会各界之间
的了解与沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，并借助危机在提高企业知名度的同时进一步
扩大企业的美誉度。

【经理人培养计划】《管理控制与质量管理》中国经济管理大学 版权编著《职业经理培训全书》2019-2030

中国经济管理大学
职业经理培养计划（2019-2030）
《管理控制与质量管理》

引言
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问∶“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到
我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。当然，现实中很多事情要做到事前控制有很大的难度，这时，我们还是不得不利用事中控制和事后控制了。

第一节控制与质量管理概述
一、关于控制
控制能力可以定义为：监视各项活动以保证按计划进行并纠正各种重要偏差的管理技巧。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门按照计划运行着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
按照控制能力的定义，控制过程可以划分为三个步骤：
（1）衡量实际绩效；
（2）将实际绩效与标准进行比较；
（3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

   在我们详细讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程始终假定行动的标
准是存在的。这些标准实际上是一系列目标，是可以用来对实际行动进行度量的，他们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管理方法，根据定义可以知道，目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标是比
较和衡量工作过程的标准。如果没有采用 MBO 方法，则标准是管理者使用的具体的衡量指标。我们在本书中的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。

1 、控制的类型

管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。

第一种称为前馈控制；
第二种称为同期控制；
第三种成为反馈控制。

  前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但现实情况却是这些常常是很难办到的。因此我们管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。
同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
最常见的同期控制方式是直接观察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常短暂的。
最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了。在这个意义上与亡羊补牢类似。但在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
   我们应该注意到，与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如
果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更为有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

2 、有效控制系统的特性

有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是总结出这些使一个控制系统变得更为有效的特征将有利于我们管理者增强我们的控制能力。
准确性一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供正确的数据。
适时性控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门或某一个体出现对组织造成严重伤害的行为。最好的消息，如果是过时了，也将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
经济性一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本最少，管理者应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。
灵活性控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环
境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的组织结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。
通俗性一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误。
标准合理性控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高而显得无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现的更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺骗的标准。
战略高度管理者不可能控制一个组织中的每一件事。即使是能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理者应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应当包括组织中关键性的活动、作业和时间。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。
强调例外由于管理者不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证但出现偏差时管理层不至于不知所措。
多重标准管理者与普通员工一样都希望寻找一种好看的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这个方面下功夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。多重标准具有
双重效果。由于多重标准比单一标准更难于把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以多重标准能够更准确的衡量实际工作。
纠正行动一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。
3 、什么样的业务适于严密控制

适于严密控制的业务具有如下特点：
（1）工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时；
（2）可以精确衡量产出的数量和质量时；
(3) 当活动涉及诸如健康、安全等重大风险时；
（4）当严密控制可被员工接受或欢迎时。

适合于严密控制的业务的组织结构的特点包括：
（1）相对窄的管理幅度和严格的层次关系；
（2）相对集权；
（3）定义清晰的命令链，角色（包括直线角色和职能角色）的明确定义和区分；（4）详细的职位说明书和组织结构图；
（5）标准的程序化操作手册；
（6）有关产出数量、质量定义明确的绩效标准；
（7）建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；
（8）有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定等。

反之的业务和组织结构特点的公司则不适合严密的控制。

4 、行为控制与结果控制

当员工工作过程可观察，且过程可以导出相应的结果的情况下，适合对相应业务进行严格规范的过程控制。
当员工工作过程不可观察，但工作结果可观察且可区分时，适合对相应业务采取结果控制。
当工作过程不可观察，结果可观察但不可区分时，最好的控制办法就是变外在监督为自我监督，变外在激励机制为员工自我激励。

5 、控制系统的实施

内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。
内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。如何结合我国企业实际，建立具有我们企业特色的内部控制制度，已成为我国企业管理的当务之急。
以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。

⑴、组织控制
组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过 5 美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出 5 美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。

组织控制的功能主要有三个：
(1)规定每个人的责任；(2)规定各成员之间的关系；(3)调动组织内每个成员的积极性。

  在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。
  一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。
古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。

⑵、目标控制
  目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。
  所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，领导者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是
指管理者时时事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着领导的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理
工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。
  由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。

  美国通用电器公司(GE)总裁兼董事会主席杰克?韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。80 年代初，美国经济发生持续滞胀危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。在此困难关头，杰克?韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使 GE 重振雄风，稳居全球500 家最大企业的前列。杰克?韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。

  为了使战略目标能如期实现，杰克?韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解这四个战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增强公司的应变能力。
为了搞好目标控制，必须做到以下几点：
(一)确定目标
(二)健全目标体系
(三)保持各种目标的一致性
(四)建立有效的奖励制度
(五)建立完善的反馈系统
⑶、预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。
与财务活动相关的预算类型有：
(一)财务预算
财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算等。
（1）、现金预算。现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
（2）、基本建设费用预算。基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。
(二)营业预算
营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：
（1）、收支预算。对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。
（2）、资产负债表预算。资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本账户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。
（3）、预算汇总表。预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

(三)非货币式预算
这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有 8千工时劳动力预算，要比知道每周 7 万元工资的工人数更容易安排工作。
不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。
预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。
在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：
例一、费用专控目标体系这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

例二、定额管理定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

6 、PDCA  循环
PDCA 循环最早由美国管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA 的含义如下：
P(Plan)--计划；D(Do)--执行；C(Check)--查核；A(Action)--行动
第一阶段是计划，它包括分析现状、找出存在问题的原因、分析产生问题的原因、找出其中主要原因、拟订措施计划、预计效果五个步骤。第二阶段是实施。执行技术组织措施计划。第三阶段是检查。把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个 PDCA 循环去解决。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；
失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
   PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。其在控制工作中大量使用，因此有人称其为控制的基本方法。

二、质量管理

  随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物美”转变。在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。对于中层经理，我们既是质量管理体系的建设者，有时质量管理体系的维护者，必要的质量管理技能将帮助我们提升业绩。

1 、全面质量管理（TQM ）
最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量 (具体内容参见有关质量管理书籍)。
   全面质量管理理论最新的进展是关于持续改进（continuous improvement）。每个事物都可以改进的理念，应该在组织中所有雇员的脑海里根深蒂固。产品生命周期正在缩短，随着微处理器的出现，论述计算机芯片的性能将以相同的价格每年翻倍的摩尔定律已经起作用。因此，顾客总是期望“以少得多(more for less)”，换句话说，就是持续的改进。
让我们考查一下持续改进周期的每个阶段：
标准化(Standardize)是第一阶段，无可争辩地，也是最困难的阶段，在这个阶段将过程(process)定义和标准化。德明(Deming)将一个标准化的过程定义为一个可以受控的，但不一定有能力的过程。ISO9000 是一个用于标准化过程的常
见工具。特征化(Characterize)是明确对一个过程的所有输入和受这些输入影响的所有过程输出的过程开发阶段。TQM 的原则之一就是控制过程，而不是过程所产生的产品。
优化(Optimize)决定过程性能对输入变量的敏感性，这些输入变量是通过设计用于在广泛的值域上检测它们的试验来确定的。该检测得到产生所希望输出的一整套输入值。试验设计(DOE, design of experiments)是经常用于优化过程的一个工具。
创新(Innovate)是过程的最后一步，允许你再重复这个周期。通过创新，你可在产品上或者在过程上作出改进。
一旦创新已经发生，你可以标准化整个新的过程和继续这个周期。从这四个 TQM 原则，持续改进的概念可用作新的品质开端的基础哲学。现在可以选择进一步发展该程序的适当工具与技术。

2 、ISO9000  系列标准

ISO 是国际标准化组织（International Organizationfor Standardization）的简称。ISO9000 系列标准是国际标准化组织颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准，目前已被 80 多个国家等同或等效采用，该系列标准在全球具有广泛深刻的影响。ISO9000 系列标准中有关质量体系保证的标准有三个ISO9001、ISO9002、ISO9003：ISO9001 质量体系标准是设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9002 质量体系标准是生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9003 质量体系标准是最终检验和试验的质量保证模式。
ISO9000 系列标准最早主要是为了促进国际贸易而发布的，是买卖双方对质量的一种认可，是贸易活动中建立相互信任关系的基石。众所周知，对产品提出性能、指标要求的产品标准包括很多企业标准和国家标准。但这些标准还不
能完全解决客户的要求和需要。客户希望拿到的产品不仅要求当时检验是合格的，而且在产品的全部生产和使用过程中，对人、设备、方法和文件等一系列工作都提出了明确有要求，通过工作质量来保证产品实物质量，最大限度地降
低它隐含的缺陷。现在许多国家把 ISO9000 系列标准转化为自己国家的标准，鼓励、支持企业按照这个标准来组织生产、进行销售。而作为买卖双方，特别是作为产品的需方，希望产品的质量当时是好的，在整个使用过程中，它的故障率也能降低到最低程度。即使有了缺陷，也能给用户提供及时的服务。在这些方面，ISO9000 系列标准都有规定要求。符合ISO9000 系列标准已经成为在国际贸易上需方对卖方的一种最低限度的要求，就是说要做什么买卖，首先看你的质量保证能力，也就是你的水平是否达到了国际公认的 ISO9000 质量保证体系的水平，然后才继续进行谈判。
一个现代的企业，为了使自己的产品能够占领市场并巩固市场，能够把自己产品打向国际市场，无论如何都要把质量管理水平提高一步。同时，基于客户的要求，很多企业也都高瞻远嘱地考虑到市场的情况，主动把工作规范在 ISO90
00 这个尺度上，逐步提高实物质量。由于 ISO900 体系是一个市场机制，很多国家为了保护自己的消费市场，鼓励消费者优先采购获 ISO9000 认证的企业产品。可以说，通过ISO9000 认证已经成为企业证明自己产品质量、工作质量的
一种护照。

3 、6 Sigma
“Sigma”的定义是根据俄国数学家 P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。根据他的计算，如果有 68%的合格率，便是±1Sigma(或 Standard Steviation)，±2 Sigma 有 95%的合格率，而±3 Sigma 便达至99.73%的合格率。在上个世纪70 年代，Motorola 面对日本严峻的挑战，其主席 Bob galvin 决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在 1981年，他要求其产品必须在五年内有 10 倍的改善。于 1987 年，Motorola 建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达 99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有 3.4 件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomer Satisfaction）的要求。
6 Sigma 管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此 6Sigma 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
6 Sigma 是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和最大化公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。6 Sigma 将质量管理视为每个部门每个人的每项任务。质量不只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上，在公司的户外广告牌上，在商店里，在客户的家里。开一个会是质量管理，关闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，
实施电子商务是质量管理。我们所做的任何工作都有质量问题，毫无疑问可以用六个西格玛来衡量。

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