管理你的上司 

约翰·加巴罗（John J. Gabarro）, 约翰·科特(John P. Kotter) 

对许多人而言，"管理你的上司"这种说法听起来可能有些异乎寻常或

者令人置疑。由于大多数组织都强调传统的由上至下的管理，所以人们不易察觉处理好向上关系的必要性——当然，除非出于个人或权术原因。但在这里我们的意思不是指权术上的计谋或拍马屁，我们使用这个词组的含义是：有意识地与你的上级一起合作，来取得自己、上司以及公司所可能实现的最佳结果。

最新研究表明，卓有成效的管理者不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。这些研究还表明，管理中这一必不可少的方面常常被本来很有才能且积极进取的经理们所忽视。事实的确如此，一些对下属、产品、市场和技术给予积极有效的指导和监督的经理在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度。这种态度几乎总是会给他们自身及公司造成伤害。

如果你对处理自己与上司关系的重要性或者对有效地做到这一点的难度表示怀疑的话，请思考一下下面这个可悲但却很有说服力的案例：

弗兰克·吉本斯是其所在行业中公认的制造部门的天才，并且按照盈利性标准，他还是一位非常有成效的高级经理。1973年，鉴于他的实力，吉本斯被提拔为在本行业中规模第二、盈利最高的公司的负责制造部门的副总裁。然而，吉本斯却不是一个善于与人打交道的经理。他自己很清楚这一点，公司的其他人以及他所在的行业也都知道。意识到这一弱点的存在，总裁确保了向吉本斯汇报工作的人都善于与人打交道，以此来弥补他的不足。这种安排取得了很好的效果。

1975年，菲利浦·邦尼威被提升为吉本斯的直接下属。和以往的情况一样，总裁选择邦尼威是因为他有优异的工作业绩和善于与人交往的名声。然而，总裁在做出这个选择的时候忽视了一点，那就是：在邦尼威迅速升职的过程中，他一直拥有良好乃至优秀的上司。他从未被迫去处理自己与存在某种问题的上司之间的关系。在反思这件事情的时候，邦尼威承认自己从未想到管理自己的上司也是工作的一部分。

在邦尼威为吉本斯工作了十四个月后，他被解雇了。在同一季度，公司出现了七年以来的首次净亏损。当时许多与这些事情有密切关系的员工说，他们的确不知道究意怎么了。他们只知道：在公司推出一种重要的新产品的时候——即在一个要求销售、设计以及制造部门细致地进行决策协调的过程中，在吉本斯和邦尼威之间却逐渐形成了一系列的误解和不快。

例如，邦尼威声称吉本斯很清楚并且已经接受了自己关于运用一种新型机器制造新产品的决定；而吉本斯却发誓说没有。此外，吉本斯声称自己已明确地向邦尼威表明，产品的推出在短期内对公司来说实在太重要了，因此不能冒任何重大风险。

这种误解的存在导致计划出了问题：新建的工厂无法生产由设计部门设计的新产品、无法实现销售部门想要达到的数量，也无法按执行委员会批准的成本进行生产。吉本斯指责说，是邦尼威铸成了这一大错；而邦尼威则认为该受责备的是吉本斯。

当然，你可以争辩说这个问题源于吉本斯无力管理自己的下属。但是你也可以同样理直气壮地认为问题的产生与邦尼威无法管理他的上司有关。请牢记，吉本斯与任何其他下属之间都没有发生过这样的问题。此外，考虑到邦尼威付出的个人代价（被解雇、个人在行业的声望严重受损），认为问题源于吉本斯管理下属不力的说法于事无补。人人都很清楚这一点。

我们认为，如果邦尼威能够更精于理解吉本斯和处理与他的关系，情况就会大有不同。在这个案例中，无力处理好与上级的关系带来了极为惨重的损失。公司损失了200至500万美元，而邦尼威的事业至少暂时性地被打断。许多代价不至于如此严重的事情可能在所有大公司中都时有发生，其累积效应可能具有极大的破坏力。

对上下级关系的误解

人们往往把与我们刚才提及的故事类似的故事抛到脑后，认为那只不过是性格冲突的实例。因为两个人有时可能由于心理或性格的原因无法一起工作。这可能是一种贴切的解释。但更常见的情况是，我们发现性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小的一部分。

邦尼威不仅性格不同于吉本斯，他还在上司与下属的关系上做出或持有不现实的假定和期望。具体地说，他没有意识到自己与吉本斯的关系包含着两个易犯错误的人之间的相互依赖性。如果意识不到这一点，经理通常会逃避处理自己和上司关系的责任，或者不能有效地进行处理。

一些员工的行为似乎表明上司对他们的依赖并不很强。他们没有看到为了有效地完成工作，上司多么需要他们的帮助与合作。这些员工拒绝承认自己的行为可能给上司造成严重的伤害，也拒绝承认上司需要来自他们的合作，支持和信任。

一些员工认为自己不太依赖上司。他们把自己需要从上司那里得到帮助和信息以便出色地完成工作这一事实掩饰起来。当经理的工作和决定影响到公司其它部门时，这种肤浅观点的破怀性尤为可怕，邦尼威的例子就足以说明问题。经理的顶头上司在以下几方面都可以发挥关键性作用：把经理与公司其余的人联系起来，确保这位经理优先考虑的事情与公司的需要保持一致，保证经理出色完成任务所需要的各种资源。可是有些经理认为自己已经可以自给自足，不需要那些只有上司才能够提供的决定性信息和资源。

许多类似邦尼威的经理想当然地认为上司会魔术般地知道下属需要什么样的信息或援助，并提供给他们。当然，一些上司很擅长以这种方式关心下属。但是，对经理而言，期待所有上司都这样可以说既危险又不现实。对经理而言，更合理的期望是相信从上司那里可以得到适度的帮助。毕竟，上司也是人。大多数卓有成效的经理接受了这一事实，并为自己的事业和发展承担起了基本的责任。他们坚持认为应当主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是消极地等待上司来提供。

鉴于前面的论述，在我们看来，对容易犯错误的人之间相互依赖的情形进行控制要求具备以下几点：

1． 对他人和自己有充分的认识，特别是在优势、弱点、工作风格和需要等方面。

2． 运用这些信息来形成并驾驭一种健康的工作关系。这种关系既与员工的工作风格相匹配，又与他们的资源相匹配，以相互期望为特征，并能满足另一方的大部分需求。我们发现卓有成效的经理们在工作中都做到了这几方面的结合。

理解上司

管理上司要求对上司及其所处的环境有良好的把握，同时也要对自己的情况有所了解。所有的经理在某种程度上都做到了这一点，但许多人还做得不够彻底。

至少，你需要理解上司的目标和压力以及他或她的优势和弱点。上司的组织目标和个人目标分别是什么？他或她的压力是什么？尤其是，那些来自他或她的上司及同一级别的同事的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？你的上司喜欢以什么样的方式获取信息，备忘录、正式会议还是电话？他或她是喜欢在冲突中获得发展还是习惯于努力使冲突最小化？

如果不具备上述信息，经理在与上司打交道时可能就会很盲目，而一些不必要的冲突、误解和问题也就无法避免了。

在我们研究的一个案例中，一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁，"试图解决营销和销售问题"。这个公司出现了资金上的困难，并且最近刚被一家更大的公司收购。公司总裁急于改变这种状况，他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干——至少起初是这样。在以往经验的基础上，新任副总裁作出了正确的诊断：公司需要更大的市场份额，而为了实现这一点，需要强大的产品管理。在这一逻辑的指导下，他作出了许多旨在增加大额业务的定价决策。

然而，当利润率下降、财务状况并未得到改善时，总裁开始对新任副总裁施加压力。由于副总裁相信随着公司重新获得市场份额，形势将最终自动扭转，他顶住了压力。

第二季度结束时，利润仍然没有增加。这时候，总裁直接对所有定价决策进行控制，并为所有项目都制定了固定的利润水平而不去考虑销售点量。新任副总裁开始发现自己已被总裁排斥，他们的关系也恶化了。实际上，副总裁认为总裁的行为非常怪诞。不幸的是，总裁的新定价计划也不能增加利润。到第四季度结束时，总裁和副总裁都被炒了鱿鱼。

直到后来为时已晚时，新任副总裁才明白改进营销状况和销售只是总裁的目标之一，让公司的利润迅速增加才是他最为迫切的目标。

新任副总裁当时不知道的另一个情况是：他的老板为了个人和公司的原因都不得不以这一短期目标为首要任务。总裁是在母公司内进行收购这一主张的竭力倡导者，他的个人可信度已经岌岌可危。

副总裁犯了三个根本性的错误。他只看到了所获信息的表面价值，他在没有任何信息来源的领域作出了假设，并且从未积极尝试去澄清上司的目标到底是什么，而最后这个错误的破坏性最大。因此，他最终采取的措施实际上与总裁优先考虑的问题和目标出现了分歧。

能够有成效地同上司一起工作的经理不会这样行事。他们寻找上司的目标、面临的问题和压力方面的信息。他们注意寻找机会向上司及其周围的人发问，以验证他们的假设是否正确。他们从上司的行为中寻找线索。虽然在刚开始与新上司一起工作时经理们必须这样做，但许多有成效的经理能够长期坚持如此，因为他们意识到优先考虑的问题和关注的焦点是在不断改变的。

保持对上司工作风格的关注具有决定性意义，对新上任的上司尤其如此。例如，一位注重条理化、正规化的新总裁取代了其不拘礼节、依靠直觉判断事物的前任。新任总裁在得到了书面报告时工作最有效，他也更喜欢有固定议程安排的正式会议。

他手下的一位部门经理意识到了这种需要，于是他与新任总裁一起工作，以了解总裁需要哪种类型的信息和报告及其频率如何。这位经理坚持认为有必要在讨论之前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在做了这些准备后，会议开得很成功。另一个有趣的发现是，在充分准备的情况下，新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节、依靠直觉进行判断的前任要有效率得多。

相反，另一位部门经理从未完全理解新上司的工作风格与其前任有何不同。就他感觉到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息，而总裁在与这位经理开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率，而这位下属经常发现自己会被总裁问一些没有丝毫准备的问题。最后，这位部门经理辞了职。

上面描述的两位部门经理的差异在很大程度上并不在能力或者适应性上，只不过其中一位在对上司的工作风格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。

认识自己

上司只是上下级关系中的一半。你自己则是另一半，也是你能够更多地直接控制的一半。构筑有效的工作关系要求你了解自己的需要、实力和弱点，以及个人风格。

你并不需要改变自己的基本性格，也不需要改变上司的基本性格。然而，你可以对妨碍或有助于同上司一起工作的因素有一个清醒的认识。在这种意识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。

例如在我们观察的一个案例中，一位经理跟他的上司在意见不和的时候总会陷入困境。上司的典型反应是坚持其立场、夸大其观点。经理的反应是不断加强自己的观点、强化自己争论的力度。在这种做法下，他把自己的愤怒引向对上司所作假设中的逻辑错误的强烈攻击上。他的上司则更是毫不动摇地固守自己最初的立场。可以预料，这种不断升级的循环会导致下属在可能的条件下尽量回避任何与上司存在冲突的话题。

在与平级的同事讨论这一问题时，这位经理发现他对上司的反应代表了他对反对意见的惯常反应——但有一点差别。他的反应可以压倒他的同事，但在上司身上却行不通。由于他尝试就这个问题与上司进行讨论未获成功，他得出了结论：改变这种局面的唯一途径就是与自己的本能反应作斗争。当他和上司陷入僵局时，他会控制自己的不耐烦情绪，建议暂停讨论、好好思考一下再碰面。通常在重新开始讨论时，他们已经化解了分歧并且能够更好地进行磋商。

自我意识达到这一水平并据此行事的确很困难，但也不是不可能。例如，一位年轻的经理通过反思自己以往的经验，认识到自己不太善于应付涉及到员工困难的和情绪化的问题。因为他不喜欢这类问题，并且意识到自己对这些问题的本能反应很少正确过，所以他养成了这样一种习惯：当这类问题出现时，与上司一起检查问题的根源。他们的讨论总是会涉及到这位经理从未考虑过的想法和方式。在许多情况下，他们都能够找出上司可以提供帮助的具体措施。

虽然上下级是一种相互依赖的关系，但在通常情况下，下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。这是生活中经常发生的现象，经常发生在上下级关系当中。经理处理这些挫折的方式在很大程度上取决于他或她对掌权人物的依赖倾向。

在这种情况下，一些员工的本能反应是怨恨上司的权威并抗议上司的决定。有时候，人们会使冲突升级到超过合理限度的地步。视上司为敌人的这类经理通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下级在受到约束时的反应通常很强烈，有时甚至很冲动。他或她认为上司利用其职权成了自己前进中的障碍——一个应该回避、忍受的障碍。

心理学家把这一类型的反应称为反依赖行为。尽管对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也会很紧张，但这类经理与具有支配和独裁倾向的上司共事会产生更多问题。当经理按照自己的消极感受行事时——往往是采用一种微妙和非语言的方式——上司有时候的确成为了敌人。上司在感觉到下属暗藏的敌意后，将不再信任下属本人及其作出的判断，这样上司的行为将更加不公开。

拥有这种倾向的经理对他或她的下属来说往往是个称职的经理。他们经常会专门去为下属寻求支持，并且会毫不犹豫地为下属据理力争。

另一个极端的经理在知道上司作出欠妥的决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事。即使在上司欢迎提出不同意见或者只要有更多的信息上司就能很快更改决定的情况下，他们也同样如此。由于经理们与目前的具体状况无关，他们的反应与反依赖型的经理们一样，都属于过度反应。他们不把上司当作敌人，相反，他们拒绝承认自己的愤怒（这是另一种极端作法），趋向于把上司看作通晓一切的家长：懂得最多、为下属的事业发展承担责任、对下属需要了解的各个方面进行培训、保护下属不受过于野心勃勃的同事的伤害。

反依赖和过度依赖这两种类型都会导致经理在“上司到底是什么”这一问题上持有不现实的看法。两种看法都忽略了一点，即与其他人一样，大多数上司都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，不具备如百科全书般丰富的知识或者超感官的知觉；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己的压力和担心。这些压力和担心有时候会与下属的意愿发生冲突，但通常有充足、良好的理由。

如果没有集中的心理治疗（精神分析理论和研究表明，这类倾向深深地根植于一个人的性格和成长经历中），要想改变对权威的态度倾向，特别是那些极端倾向，几乎是不可能的。但是，对两种极端状况及其中间区域的清醒认识非常有助于理解自己的倾向，以及在处理与上司的关系时自己的行为方式所暗含的深意。

一方面，如果一个人认为自己有某种反依赖倾向，那么他就可以理解甚至预测自己的反应和过度反应可能会是什么样子。另一方面，如果一个人认为自己有某种过度依赖倾向，他可以分析一下自己的过度恭顺或无力面对真正的困难在多大程度上使自己与上司的工作效率降低。

培养并管理上下级关系

在对上司和自己有了清晰的认识后，通常可以建立一种适合于上司和自己的共同工作的方式。这种方式以明确的相互期待为特征，促使上下级在工作上更有成效。"管理上司工作表"总结了上述关系的一些构成要素。下面是另外的一些要素。

相容的工作风格。与上司之间良好的工作关系能够容纳工作风格上的差异，这一点尤为重要。例如，在我们的研究中有这样一种情况：一位经理（他与上司保持着相当不错的关系）意识到上司在开会时常常显得漫不经心，有时甚至鲁莽唐突。这位下属的工作风格倾向于跳跃性和探索性，他经常偏离讨论的题目，转而论述背景因素，从另外的角度看问题等等。他的上司更喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前正在解决的问题时，他变得不耐烦并且注意力分散。

看到这一风格上的差异，这位经理在同上司开会时变得更加精炼和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出简短的会议议程作为指南。当他认为需要说些题外话的时候，他会说明原因。他风格上的微小改变使会议更有效率，也使上司和自己的沮丧感都大为降低。

下属可以依据上司偏爱的接收信息的方式来调整自己的工作风格。彼得·德鲁克（Peter Drucker）把上司分为"倾听型"和"阅读型"。一些上司喜欢以报告形式获取信息，因为他们可以阅读并研究这些信息；另一些上司在听取口头信息和报告时工作更有效，因为在这种方式下他们可以随时提问。正如德鲁克所指出的那样，其暗含的意思显而易见。如果你的上司是倾听型的，你应当面对面地向他或她作简要介绍，随后附上备忘录；如果你的上司是阅读型的，你应当以备忘录或报告的形式概括所有重要事项或提议，然后再讨论它们。

根据上司的决策制定方式，还可以作出其它的调整。有些上司喜欢在问题出现时参与到决策和问题中。他们属于高度参与型的经理，喜欢时刻关注公司的经营情况。如果你能专门就某一问题与他们进行实质性探讨，通常他们的（以及你自己的）需要将得到最大的满足。有参与需要的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此，主动把他们纳入工作会带来诸多好处。另一些上司更喜欢授权——他们本人不想参与进去，他们期望下级向自己汇报重大问题，并了解发生了哪些大的变化。

创建融洽的上下级关系还涉及到取长补短。我们研究过这样一位经理：由于他知道自己的上司——工程部副总裁——不太善于掌握员工的问题，这位经理坚持认为自己能完成这项工作。这个决定意味着极大的风险：工程师和技师都是工会会员，公司的经营建立在客户合同的基础上，而且公司最近刚遭遇了一次严重的罢工。

为了确保避免潜在问题的出现，这位经理同日程安排部门、人事办公室以及他的上司进行密切的合作。他还拟定了一种非正式安排，通过这种安排，他的上司可以跟他一起在人事和分配政策实施前对设想的变化进行审查。上司非常重视他的建议，夸奖他既改进了本部门的工作情况，又改善了劳资关系。

相互间的期望。如果下属被动地设想上司的期望是什么，那么他们注定会碰到麻烦。当然，有一些上司会非常清晰、详细地阐明他们的期望，但是大多数上司并不能如此。虽然许多公司都建立了为交流期望提供条件的制度（诸如计划程序、职业计划评估、以及绩效评估），但是这些制度从未达到圆满的效果，同时，在两次评估之间，期望必然会发生改变。

最后，找出上司的期望这一重担就落到了下属身上。上司的期望可能很广泛（例如上司希望了解的问题的种类以及通报的时间），也可能很具体（例如某个特定项目应该何时完成，以及此间上司需要何种信息）。

要让一位含糊其辞或含蓄的上司表达出他的期望可能很困难。但工作得力的经理总能找出获取这些信息的方法。一些经理会拟订一个涉及工作主要方面的详细备忘录，并把它呈交给上司以征求同意。随后他同上司进行一次面对面的讨论，考察备忘录中的所有事项。这样的讨论通常会使上司所有的期望都显露出来。

其他一些卓有成效的经理通过持续地发起关于"优良的管理"和"我们的目标"等一系列非正式讨论来应对含糊其辞的上司。另外一些经理通过曾经为上司工作过的人以及正式的计划系统等渠道更为间接地发现有用信息，因为在正式的计划系统中，上司要向他自己的上级做出承诺。当然，无论选择哪种方法，都必须以理解上司的工作风格为基础。

形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望传达给上司，确定它们是否可行，并向上司施加影响，使他接受对你来说很重要的那些期望。如果上司是超常发挥的人，那么影响上司并使之重视你的期望就显得尤为重要。这类上司常常会设定不现实的高标准，需要对之进行调整以期与现实保持一致。

信息流。在下属正在干什么这一问题上究竟需要知道多少信息，不同的上司之间存在着巨大的差别。它取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息往往多于下属自发提供的信息，下属也往往认为上司知道的东西要比自己多得多。卓有成效的经理们承认自己可能过低地估计了上司需要知道的信息，并在此过程中寻找各种方法，以适合上司风格的方式使他们了解信息。

如果上司不喜欢听到问题，那么处理向上的信息流就变得特别困难。尽管许多人都会否认这一点，但是上司常常会表现出他们只想听道好消息的特征。当有人告诉他们某一问题时，他们显得极为不高兴——通常他们不会在语言上表达出来。他们甚至可能对那些从不向他们提出问题的下级评价更高，而置个人绩效于不顾。

然而，为了公司、上司和下级的利益，上级既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只听好消息的上司的时候，通过寻觅间接途径使必不可少的消息传达到上司耳朵里，比如通过管理信息系统。另一些下属则确保潜在的问题及时地得到传达，不管这些问题是以意外惊喜还是以坏消息的形式出现。

可靠性和诚实。对上司来说，如果他的下属无法让他信赖，其工作也让他无法信任，那么没有什么比这更能让这位上司丧失力量了。几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多经理一不留神就给人留下了这样的印象，这源于他们对上司优先考虑的问题的疏忽或不确定。做出一个乐观的交货日期承诺在短期内可能会赢得上司的欢心，但一旦不能兑现，则可能成为不愉快的源泉。让上司信赖一次又一次超越最后期限的下属是很困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样："我宁愿他更稳定可靠，哪怕他没有带来那么多的巨大成功——至少我可以信赖他。"

同样，许多经理也不是故意欺骗自己的上司。但是，掩盖事实真相、故意降低问题的重要性是很容易的事情。目前的担心常常成为将来令人吃惊的问题。如果上司不能从下级那里获取相当精确的材料，那么他几乎不可能有效地工作。由于不诚实会破坏可信度，它也许是下属可能具有的最令人烦恼的品质。如果缺乏基本程度的信任，上司认为有必要对下属做出的所有决定进行检查，这将导致授权变得很困难。

充分利用时间和资源。在时间、能量和影响力的积累上，你的上司可能与你一样有限。你提出的每个要求都会消耗掉这些资源中的一部分。因此，有选择地利用这些资源不失为一种明智的作法。这听起来似乎浅显易懂，但是许多经理在一些相对不重要的事情上消耗了上司的时间（以及他们自己的可靠性）。

一位副总裁花了大量的力气让他的上司解雇了另一个部门中一位爱管闲事的秘书。他的上司不得不施加了相当大的影响力才做到这一点。那个部门的负责人当然不高兴。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，他碰到了麻烦。在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司很难达到更重要的目标。

毫无疑问，在所有责任中，下属首先会对充分利用时间和资源这一责任感到不满。他们同样需要花费时间和精力去处理同上司的关系。这些经理没有意识到这项活动的重要性，以及它如何通过消除潜在的严重问题简化了他们的工作。卓有成效的经理们承认，在他们的工作中这部分也是合理的。由于认为最终应当对自己在公司中取得的成果负责，他们知道有必要同自己需要依靠的人建立并妥善处理相互之间的关系——其中也包括上司。

管理上司工作表

确信你理解你的上司及其所处的环境，包括：

评估你自己以及你的需要，包括：

逐步形成并维持这样一种关系：

回顾性评论

约翰·加巴罗回忆说："1979年末我们第一次写这篇文章时，‘管理你的上司'这一想法还是一种不合理、不正当的观念。除了20年前彼得·德鲁克曾经写过一篇文章外，管理文献中这方面的论述几乎为零。"当时，加巴罗和合作作者约翰·科特在哈佛商学院就MBA课程中的组织行为共同进行研究。通过对不同领域卓有成效的经理进行研究，他们发现管理自己的上司在成功中起着关键性的作用。因此，他们立即在课程中添加了这部分内容。

约翰·科特集中研究总经理的工作是什么以及如何有效地完成这项工作。他发现出色的总经理不仅实施向下管理，而且在处理与同级的平行关系和与上司工作方面都显得卓有成效。约翰·加巴罗发现，有效率的经理在处理平行的、向上的和向下的关系上都同样出色。在新上任的经理应如何承担责任这一问题上，他详尽阐述了四个案例。后来于1987年出版并大获成功的著作《承担责任的动力》（The Dynamics of Taking Charge）（哈佛商学院出版社）中的17个案例进一步证实了他的观点。

这两位年轻的哈佛商学院教员第一次把他们在"管理你的上司"这一想法上所做的笔记结合起来教授MBA学生。约翰·加巴罗说道，起初学生完全无所适从。他遭到了普遍的冷嘲热讽，类似主人与奴隶的关系、拍马屁等挖苦。在同事间的议论中，最粗暴的笑话是留给那些拍上级马屁的人的。谄媚和纵容上司似乎会使双方的名誉受辱。人们认为如果上司是一个聪明、无所不晓的完美人物，他或她根本不需要被管理，人们把这种行为视为操纵。

随着加罗巴和科特掌握资料的增多，管理上司的重要性日益明显。他们关注哪种做法可行、哪种行为有效，引起了一次冲破传统习俗的深入考察。抛开野心。抛开升迁。忘掉加薪。只考虑工作本身以及如何更有效地工作。如何获取需要的资源——信息、建议、甚至包括坚持做这项工作的许可？答案总是指向拥有权力和影响力的人——上司。如果不能把上下级关系塑造成相互尊重和理解的关系，就意味着在实现有效性方面遗漏了一个重要因素。

随着思考的深入，加巴罗和科特意识到自己已经触及到根本性的东西。他们把自己的笔记带给《哈佛商业评论》的一名编辑看，这位编辑立即同意就这篇标志性文章与他们进行合作。13年前，《管理你的上司》刊登在《哈佛商业评论》1990年1－2月号上，并成为最畅销的重印文章之一。如今它已荣登《哈佛商业评论》经典文章的宝座，这是一个为永恒的最优秀的文章而保留的特别领地。

加巴罗和科特目前仍在哈佛商学院继续他们的工作。去年他们建立了管理行为兴趣组。回顾《管理你的上司》这篇文章，科特提出一个警告："如果让我们今天来写这篇文章，我会有点担心那些对管理上司给予过多关注的经理。"

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