克里斯托弗·梅尔（Christopher Meyer）

很多管理者发现，注重过程的多职能工作团队能够极大地改进其公司

为客户提供产品和服务的方法。然而，大多数管理者尚未认识到，这样的团队需要一套新的绩效考核系统来实现他们的承诺。

新的绩效考核系统的设计应当反映它所支持的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核系统不变，考核系统将不会产生成效，甚至带来事与愿违的结果。在许多公司，组织结构已经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损害作用。的确，传统考核系统经常加剧跨职能工作团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使很多组织领导感到头痛的问题。

理想情况下，一套支持以团队为基础的组织的考核系统应该帮助团队克服在成效问题上的两个主要障碍：一是在团队需要时由职能部门提供专业知识；二是将不同职能部门的人员集中在一起共同合作。然而传统考核系统不能解决这些问题。

目前多数公司仍在使用的传统绩效考核系统的主要作用是：把"好消息"收集起来，使高层管理者能够做出"正确决策"来让下级贯彻。为达到这个目的，每个相对独立的职能部门都有自己的考核标准，其主要目的是让高层领导了解其活动。市场营销部门记录市场份额、运营部门记录存货、财务部门记录成本，等等。

这种“结果考核”能显示组织在向目标努力的过程中进展如何，但不能揭示进展是如何取得的。更重要的是，不能说明怎样才能有所改进。多数结果考核系统衡量的是职能部门内部情况的记录，而不能考核部门之间的情况。少数跨部门的结果考核系统只是供高层管理者使用的，如财务数据，即收入、毛利、产品销售成本、资产负债等。与此相反，组织取得成果的全部工作和活动则由过程考核系统来进行监控。对那些为客户提供完整服务或产品的跨职能部门的团队来说，象订单执行、新产品开发等，过程考核系统是非常重要的。与传统的按职能设置部门的组织不同，以团队为基础的组织不仅使过程考核系统成为可能，而且使其非常必要。

如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢？下面是四项指导原则：

1. 考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这些标准的方法。 
   
   

2. 一个真正被授权的团队必须在设计其自身的考核系统中起主导作用。团队最了解自己需要怎样的考核系统，但也不能单独由该团队设计这个系统。高级经理必须保证设计出来的系统与公司战略是一致的。 
   
   

3. 由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递过程（如产品开发、履行订单、客户服务），它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工作方法的目的就是建立一个结构——即团队，以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客户需求更负责任。 
   
   产品开发团队可以使用的一种过程考核方法是考核人员配备水平，以确保需要的人员在所需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会越多。 
   
   谈了这么多过程考核的优点，有一点是要注意的：尽管这些衡量方法是相当重要的，工作团队仍然需要使用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队工作成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。 
   
   4. 一个团队只应采用少量的评估指标。长期以来，"考核带来绩效"的观点激励经理们通过在经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对各个指标的重要性进行重新审视。 
   
   领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息——速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，制订一个计算机控制的"仪表盘"是很有用的，便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。（参见文章末尾"团队仪表盘"中的内容） 
   
   缺乏高效考核系统或"团队仪表盘"将使团队步履唯艰。公司采用团队工作法以后，团队必须向那些持怀疑态度的高层或中层经理证明，他们掌握的权力虽过渡到了团队，但业务却会有条不紊。如果团队没有绩效衡量工具，将不能做到这一点。

如果团队没有一个考核办法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理愿意让新产品开发团队负责管理现有产品向新产品的过渡呢？如果没有这些信息，工厂可能不得不堆满销售不出去的旧产品。如果看不到产品开发团队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，哪个产品开发经理愿意把项目责任下放给团队呢？

许多经理没有认识到，象利润、市场份额、成本等绩效指标，不能够帮助多职能团队或任何组织控制其执行一个既定程序的活动和能力，也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。

例如，某季度利润下降8%，同时服务成本上升10%，并不能告诉客户服务团队的技术员下次服务时应怎样改进。然而，过程考核能够检测出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知道了上月每次服务的平均时间上升15%、服务拖延次数上升10%，也就告诉了技术员为什么服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。

产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超预算200万美元不能告诉任何人出了什么问题以及怎样才能改进。相反，考核项目过程中的人员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包括主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对团队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发项目关于某时需要某一特定专业人员的计划做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员，出问题后所采取的补救措施常常费时费力，而如果有专业人员就会提早发现问题。

这正是我在一个公司看到的情况。这个公司组织了一个多职能团队，计划用七个月的时间来开发一个血糖浓度的测试仪。该团队从七月一日开始工作，计划在第二年的二月一日推出新产品。虽然公司指定了有关部门的人员参加这个项目，并且他们在项目开始以前就已到位，但生产部门的代表玛丽直到八月中旬才加入这个团队。那时，从市场营销部门到机械开发部门的人员都对包装和生产的主要问题进行了最好的预测并做出了决策。但玛丽加入团队一星期后，针对这些决策提出了重大的问题，该团队决定采用她的建议并再次重复开发的过程。这不仅使玛丽的加入显得非常尴尬，还导致整个计划在前两个月里就推迟了两个星期。

团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘记团队的目标，重新回到职能部门的陈旧工作方法中去，或者争论不休。让我们回顾一下1991年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的情况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说，团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原职能部门中的考核标准的汇总（如风格设计、主体设计、动力系统、采购、财务等等）。

就在团队成员们准备结束外型设计、开始设计车身时，关于车门把手的问题发生了争议——这种把手与福特汽车原来使用的不一样。争议的原因是，不同职能部门的人员对有关因素在产品成本和竞争力中的重要性的假设不一样。

来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵，他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。而来自外形和车身设计部门的人说，与目前的车门把手相比，这种把手的生产并不复杂；推测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他们认为，把手的制造成本确实是讨论的关键，但福特公司特许供应商招标的结果证明这种把手的生产成本不会更昂贵。另外，他们抱怨，采购和财务部门对把手设计在整个设计中的重要性认识不足。

采购代表仍对保修成本不满意。他说，由福特公司其他特许供应商制造的把手比已中标公司制造的把手的保修成本要低。经过一阵激烈的唇枪舌战，来自外形和车身设计部门的人做出了让步。

争论过程中，没有人提出下面这个关键问题：新把手将会增加汽车的市场竞争力吗？因为汽车新颖的设计将是竞争力的重要因素，新把手可能使汽车吸引更多顾客，这样会得到比其高保修成本更多的补偿。采用旧把手不一定就是最好的选择。最后，这个设计变化又回过头来要求其它方面设计的变化，使开发时间至少增加了一个星期。这个产品开发团队的人仍然象他们在职能部门里工作时那样思考问题，没有人对产品的市场成功有一个总体概念。

什么考核方法能够使团队避免这种围绕成本与外型的胜负之争呢？一个可行的方法是：要有一个包含多项产品要素的衡量方法，如产品成本、外观、服务、包装等，使团队能据此权衡利弊。这能帮助团队认识到一个潜在的破坏因素——把手的保修费用，这个因素不应该对决策具有如此重要的影响。

很多公司在跨部门团队成立后没有建立一套支持公司战略的考核系统，使高级经理最终能够放心地真正向团队授权。让我们看看多数公司中可能出现的一个常见过程。我将从最高经理的作用开始谈起。

在关于"平衡记分卡"的两篇文章中（《平衡记分卡——推动绩效的考核》（The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance），见《哈佛商业评论》1992年1-2月号；《运用平衡记分卡》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，见《哈佛商业评论》1993年9-10月号），罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)向经理们提供了一个框架，将公司的战略目标和竞争需求整合为绩效评估系统。他们强烈呼吁在传统的财务指标考核系统中增加关于客户满意度、内部程序、创新和改进活动等的指标。

卡普兰和诺顿没有解释的是，这种方法是如何适用于以团队为基础的组织的。我相信这种方法能够适用，因为书中有这样一个警告：高级经理应该为团队创造战略环境而不是考核方法。高级经理应该阐明战略目标、保证每一个团队都了解自己的工作是如何与战略相吻合的，还应提供培训帮助团队设计自己的考核方法。但是，为确保取得绩效的责任归属于团队，经理必须要求团队自己决定哪种考核方法能最好地帮助他们完成工作。

例如，一家跨国计算机公司的高层经理们为公司所有的产品开发团队设立了一个雄心勃勃的战略目标，要求他们将开发周期在三年内缩短50%以上。经理们并没有责令团队如何评估开发周期，而是要求团队自己选择考核方法。为了帮助团队达到这一目标，他们提供了关于缩短开发周期的培训和可供团队广泛选择的考核方法。

高层经理要和团队一起制订关于在何时、何种条件下经理要对团队的绩效和考核系统进行检查的规定。团队一开始就应该知道，为了确保与公司战略一致，应该及时审查与最高经理一起选择的考核方法，并根据需要对该方法进行调整。在项目进行过程中，当对考核方法做出很大变动时，团队应该确保与经理们协商。就象我后面还要说到的，标准不应该一成不变。

团队和高级经理也应该设置界限。这样，如果超出了界限，就能够示意团队正遇到麻烦，并且严重得需要召开会议检讨管理中的"越位"。这样就既使经理能够了解情况而又不剥夺团队的权利。

在检讨"越位"时，团队和经理们应该找到问题并决定要采取的改正措施。团队必须继续担负召开、主持检讨会议并执行决议的责任。必须明确，检讨会议的目的是高级经理帮助团队解决问题，而不是挑错。

实际上，有些产品开发团队在项目开始时会与高级经理们签订书面合同。该合同对产品进行了详细说明，包括特性和质量目标、给客户的目标成本、项目成本、财务数据（如收入、毛利、产品销售成本）、工作日程等等。在合同谈判过程中，管理层能够保证包括考核方法在内的整个项目能够与公司的战略一致。

合同中也明确规定了管理层检查的原则。例如，公司只需要两次有计划的检查。第一次，在设计阶段结束时，使管理层在决定投资进行昂贵的加工生产前可以确信产品适应市场需求；第二次是在生产开始以后，管理者可以对这个团队所取得的成就进行学习总结，并向其他团队推广介绍，比如设计出容易制造的特殊部件、提前解决预料之外的生产问题等等。在整个设计阶段团队可以不与管理层联系而将工作自由地向前推进，除非团队取消或将要取消对产品性能、效果、生产与开发成本及工作进程等的承诺。

多数使用跨部门团队的公司的主要问题是，高层经理利用团队的考核系统对项目和过程进行监控。即使不是故意的，这种行为也将不可避免地逐步影响团队的效率。

这种情况发生在一家福特汽车制造工厂里。他们的管理层希望通过跨部门团队提高产品质量，却没有改变管理层命令和控制的思维模式。

这家公司将不同职能岗位的生产线工人召集起来，组成一个团队，训练他们收集和分析数据资料，以便他们自己分析解决质量问题。但是问题出现了：部门经理派出质量工程师去帮助团队工作，并每月对工厂质量及其改进计划做一次汇报。结果，质量工程师又向团队要数据。

一段时间以后，团队开始依靠质量工程师分析数据，并在采取行动之前总要等待他的指示。质量工程师意识到发生了什么问题，但感觉到无法摆脱困境，因为部门经理比团队更需要他们提供报告。团队自己能够在一天或两天内解决的问题，需要质量工程师花两倍的时间参与。因此质量工程师又要求更多的工程师来帮助他们支持团队。

部门经理们感到很困惑。他们口头上一直在说要给团队授权，但他们不明白为什么团队没有按照授权来运作。

当一群人建立起一套考核系统时，也就建立了团队。让团队建立自己的考核系统的一个好处是，来自不同职能部门的人员形成了一种团队籍以高效运作的内部共同语言。反之，如果群体没有形成共同语言，就不能对目标和问题达成共识；也不会作为一个团队采取行动，而只能是一个不同职能部门拼凑在一起的组合。

第一步，团队应制订工作计划，作为完成项目所需的重要工作任务及职能的过程图。第二步，要切实做到使每个人都以相同的方式理解团队的目标。团队成员往往在开始时以为已经明白了本团队的目标，但当他们开始制定绩效考核方法时，才发现不是那么回事。

目标明确以后，团队相应成员就要制订考核团队在通往既定目标进程中的单个指标，并明确会引起管理"越位"检讨的情况。另外，下次开会时，每个成员都应该提出两到三个他（或她）认为能最有效地监控其职能范围的考核指标。为了在制订考核指标时促使成员注意总体目标和价值传递的整个过程，还应该促使成员注意制定过程考核方法。（参见文后所附"制定过程考核方法"）

接下来的会议中，每个人都应该解释他（或她）所提出的考核指标的考核对象及其重要性。每个人都应该努力向其他人解释他们不熟悉的术语和概念。一个重要原则是，没有"无法回答的问题"。有些所谓的"无法回答的问题"常常是最有价值的，因为它们最清楚地检验了每一个考核指标的潜在价值。

有些指标很快会被否决或者被采用。最艰难的工作是评估那些介于两者之间的指标。在所有拟采用的指标被接受或对有待讨论的指标根据下述原则进行检验之前，是不能够做出最后决定的：

• 团队的主要目标被包括在内了吗（比如，在24小时内填制订单）？

• 所有"越位"的情况受到监控了吗？

• 达到目标所需的重要变量（如配备足够的熟练员工以操作订单输入系统）受到考核了吗？

• 管理层会批准现有系统，还是会进行改动？

• 是否有的指标会导致团队在发生微小变化时就要改变行动？如果有，删除它。

• 指标是否过多？正如我在前面所说的，如果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对每一个指标进行重新审查。 

当团队考核指标通过了这个检验以后，其考核系统就可以提交管理层进行审查了。

在项目和任务进行过程中，团队也能够通过谨慎增减考核指标来保持考核系统的有效性。

在产品快要投入生产时，产品开发前期适用的考核指标无疑会变得不合时宜。多数情况下团队都能够意识到这一点，并在制定考核系统时为变化作好计划安排。但在项目进行过程中，工作重点是不断变化的，这就意味着考核系统也应该随之变化。有时，考核系统被证明根本不是那么有用，就应该摒弃。团队也应该经常审查输入考核系统的数据，以确保其准确性和及时性。

现在，经理们仍处于一种学习的早期阶段，即学习按职能设置部门的组织中跨部门团队如何能够发挥最大效能。对于指导职能部门和跨部门团队的考核系统也是一样。随着组织经验的不断积累他们将会发现，一些特定的指标能够被执行同样任务或项目的不同团队反复使用。但经理们还是应该警惕这样一个错误，即假定一种标准能够适用于所有情况。这种错误的观念已经在很多其它管理工具中出现。经理们可以将团队制定考核系统的过程系统化，他们也可以将最适用于特定问题的考核指标进行编类，但经理绝对不要错误地认为自己知道什么指标最适合于团队。如果这样，他就会超越界限回到从前"命令与控制"的管理方式，将使已被授权的团队不再拥有任何权力。

团队仪表盘

电子表格是展示绩效考核标准最常用的形式。但如果一个考核系统能够象汽车的仪表盘那样给跨部门团队提供他们完成任务的征途中所需要的信息，为什么不真正建立这样一个仪表盘呢？仪表盘中含有彩色的图表和其它便于理解的指标，这样的格式便于团队控制其进程，并知道在何时需要改变方向。一个名叫"利舍尔"(Lethal)的多职能团队，在为位于加利福尼亚州米尔皮塔斯的量子公司(Quantum Corporation)设计和制造2.5英寸磁盘驱动器时，就使用了一种能够演示的仪表盘。

在1989年成立"利舍尔"团队的时候，量子公司开始使用跨部门开发团队才仅仅9个月。"利舍尔"的核心队伍包括来自营销、制造、设计、质量保证、财务、人力资源等部门的代表。那时，尽管量子公司在3.5英寸驱动器的市场中是一个强手，但从来没有生产过2.5英寸驱动器。面对这种尖端的技术挑战，经理们希望"利舍尔"在14个月内拿出产品——比过去类似产品的开发时间少10个月。

来自于设计部门的团队的主要领导人拉里非常怀疑量子公司过去的开发经验是否能使"利舍尔"达到这个14个月的目标。当他向其他团队的领导人询问怎样才能有所突破时，所有的人都说，他们应该找到一个能尽早查出问题的好方法。尽管团队成员都是所需要的成员，但在职能方面还是出了很多问题。拉里知道，这种情况出现的一个原因是：团队使用的考核系统是为等级管理制度下按职能设置部门的组织制定的。他认为，"利舍尔"应该做得更好。

当团队开始制订进度表的时候，成员们很快发现开发设计人员是唯一提交完整日程的职能部门。其他人只能草草写出主要事件的发生时间。而且，单个团队成员往往不明白其他人的日程进度意味着什么，单个的日程也没有被整合起来。营销代表甚至不向开发设计人员咨询就确立了推出产品的日期。

这次问题发生以后，团队成员决定把各种职能的进度日程用每一个人都懂的方式写出来，再把不同职能的进程汇总成一个产品开发进度主日程表，这是产品开发项目中经常缺乏的。

除了进度控制和主要工作完成指标以外，这个仪表盘还包括其它一些结果考核指标。这些结果考核指标是开发团队考核其主要战略目标进展情况的典型指标，而这些战略目标是高层经理判断项目是否成功的指标。"利舍尔"的目标包括设计一个能按照目标成本（由"制造费用"和"材料成本"指标考核）生产的产品，并使该产品的质量具有竞争力（由"产品质量"指标考核）。仪表盘还有考核产品投放市场以后所取得的利润率和收入目标的结果考核指标。但这些结果控制指标只显示团队处于什么位置而不能揭示团队为什么会处于这一位置。为了达到后一个目的，"利舍尔"在公司内采用了第一套适用于跨部门团队的过程考核指标。

以前，量子公司的团队都只重视产品开发，而把如测试方法和设备的开发等工作看成是第二位的。只有当团队发现早期模型无法得到精确测试的时候，问题才得到重视。为了解决这个瓶颈问题，"利舍尔"采用了一套独立的过程开发考核指标，用来考核与产品生产有关的所有工作任务，包括测试工作在内。

在决定把人员配备考核指标放到仪表盘上的时候，发生了同样的争论。应及早聘请测试、制造、营销等岗位上的人员，以便在团队需要时，他们就已到位。如果在开发测试方法和设备工作开始前要等待聘请测试工程师的话，日程表至少将被拖延六个星期。

拉里建议设立员工满意度考核指标的动机是很简单的：有所不满的团队成员不能完成一个雄心勃勃的计划。"人气"指针的位置反映团队领导人对团队士气的评价。"最后调查" 的位置反映对所有团队成员的最新调查。通过监控士气指标，领导人发现人们对试验场地缺乏、工作站通道等问题比较关心，因此，在士气受损之前就对那些问题采取行动。

仪表盘左下部的指示灯确保团队为计划工作分配了足够的时间。尽管每周例会足以处理许多事项，但有些事项如产品上市计划等，需要更多的准备。因为项目时间非常紧张，团队成员们担心，这些问题如果得不到很快解决，最终将成为瓶颈。召集一次全体参加的半天或全天会议常常需要四个星期的时间。来自营销部门的约翰建议使用指示灯来提醒为计划会议安排时间。

团队很快发现了无效的指标。来自财务部门的约翰提出，确定"利舍尔"费用中的"项目已发生成本"几乎是不可能的，因为公司没有以项目为基础的会计系统。而且，高层经理很少过问单个项目的成本，因为成本在项目之间很少变化。团队内部也没有谁会因项目成本指标的上升或下降而改变自己的行为。所以，团队决定把这个指标删除。

团队为2.5英寸磁盘驱动器成功地开发了潜在客户，在16个月内证明了公司是合格的供应商——比最初目标晚了二个月，但仍比以前的开发时间快33%。然而，该驱动器在实用资格审查阶段却花费了比以往的驱动器产品更多的时间。"进程评估"指标能够帮助"利舍尔"考察它与潜在客户接触的过程，但在很晚以后才发现一个重要问题："利舍尔"的测试程序比那些潜在客户所使用的更为严格，这使得驱动器的出错率显得相当高。根据这一资料，潜在客户将不会认为公司是合格的供应商。

含有其它不同考核指标的仪表盘能够尽早发现问题以使之得到解决吗？可能不会。象任何其它绩效考核工具一样，仪表盘不能代替决策者。

制订过程考核方法

制定过程考核指标有四个基本步骤：第一步确定满足客户需求的重要因素，如时间、成本、质量、产品效果等；第二步绘制跨职能部门的结果传递过程；第三步确定重要任务及成功完成过程所需要的能力；第四步设计考核这些任务和能力的指标。最有效的过程考核指标常常是表示相对量的指标。例如，考核新的或独特部件的百分比指标常常比考核绝对数量指标更有价值。

下面的例子是关于欧洲一家汽车公司的零部件和服务部门是如何制定过程考核系统的：

仓储部门曾经使用的是传统的考核方法——考核经销商订购的零部件多久才能从仓库中提货。如果仓库管理员在仓库货架上发现了一个垫圈——意味着这个垫圈不用订货——这被计为"第一次填满"。

当这个组织开始利用团队工作的时候，它将仓储和经销商服务队伍合并成一个跨部门的团队，负责从产品损坏到修理的服务全过程，以改进整个服务。团队重新检查了当前的考核指标并指出，从经销商的角度来说，“第一次填满”的考核指标是没有意义的。经销商和最终消费者都不关心部件来自何处，他们只关心什么时候才能收到。因为货架上有部件的存货并不意味着它能很快送到经销商手中；对订单的拖沓处理和运输问题都能造成延误。

因为新团队要对整个过程负责，它绘制出了在服务循环中的所有步骤，从仓库收到经销商订单开始，一直到经销商收到零部件为止，以及每个步骤所需要的时间。然后团队再确定其重要的任务和业务能力，包括订单输入操作、记录订单和存货水平的管理信息系统、仓库运营和运输等。团队对六至八项子过程进行时间周期测评，这样使团队能够看清每个步骤所用的时间是怎样影响到整个过程的价值的。有了这些信息，团队便能够开始计算在不降低质量的前提下如何减少每个时间周期。结果包括每张订单复印的次数以及每张定单签字批准的次数都大大减少。六个月之内，团队将服务时间周期大大缩短。相应地，零售商的投诉也少多了。

学员学习请登录网络学院在线学习或者下载学习。