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《听故事学领导力》

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？” “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”事实是一回事，恰当地表达事实是另外一回事。领导力涉及处理日常工作的种种人际技巧，某种意义上，领导力是中层经理做好工作的基础能力要求之一。
 
第一节 领导力概述
 
领导在本章是 “动词”，而不是我们熟悉的“冒号”。
一、关于领导力
在管理学中恐怕没有几个术语像领导的定义这样不统一，一位管理学家说，有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。组织行为学大师斯蒂芬?P?罗宾斯定义领导（ Leadership）为：一种影响一个群体实现目标的能力。领导学大师约翰?科特定义领导 (Leading)为一个目标的实现过程，即领导者主要通过非强制性的方式方法，鼓动一部分人（或一个集体）来实现一个或若干个既定目标的过程。一种影响一个群体实现目标的能力。我们定义领导(Leadi ng)为通过一些潜移默化的方法，鼓舞一个群体的人们朝着某个方向、目标努力。领导力（我们将 Leadership翻译为领导力）自然是指做这些的能力、艺术或技巧。
领导充分体现管理工作的艺术层面。首先需要澄清：非管理者也可以 “领导”，但现实中，对管理者领导力的要求更高一些，我们探讨的也主要是管理者，特别是中层管理者的领导力。领导不同于刻板印象中的管理。之所以说是刻板印象中的管理，是因为不少学者已经提出一些新的管理的定义。但是传统意义上的管理，更加强调正规、强调制度化、强调理性和科学，这里包含大量看得到的工具和技术，这些工具和技术建立在合理的逻辑和严格的实验基础上，在各种各样的企业环境中，人们以相似的手法使用这些管理工具和技术。而领导从某种意义上是创建管理所需要的某种系统和组织，并提升到一个全新的水平上，甚至是通过打破常规实现某种根本性的变革，以抓住伴随各种新的机会而出现的竞争优势。
领导与管理并不相互排斥。甚至可以说，管理和领导相互补充，相得益彰。强力的领导会限制人的行动，如果缺乏管理，在这期间办事效率会变得越来越差，独到的见解会越来越少，控制会越来越严。强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就可能发展成为希特勒式的疯狂。在某种程度上，二者分开后任何一个都不能很好地发挥作用。
没有证据表明：一个有一定学识和经验的人不能既是优秀的管理者又是优秀的领导者。换句话说，几乎每个人都有同时成为优秀的领导者和优秀的管理者的潜能。企业在创建自己的教育和开发体系时，也没有必要将管理和领导区分开来。当然，有的人在其中某一方面的能力显然要比另一方面的潜能更大，如果同时开发自己在这两个方面的潜能，这样做的结果只能意味着既不能成为优秀的管理者，也不能成为优秀的领导者。
二、个人行为与领导力
新闻媒介更多相信领导者与个人特质有很大关系，甚至认为领导是天生的，大多人也相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们是从事什么样的工作。这就是所谓的领导的特质理论。
但是更深入的研究发现，成功的领导者更多的是具备一些具体的行为，是这些具体的行为影响着别人的反应，从而促成领导者的成功。这就是所谓的领导的行为理论。因此仔细考虑哪些行为可以引起良好的反应，实在是值得做的一件事。
在我们进行探讨各种有利和不利的行为时，我们的着眼点不是在哪些行为可以造就一个 “好人”，而是在哪些行为可以造就一位“有效”的经理人。我们将要讨论的是那些可以产生尊敬、赞誉、自信和信任的行为。好的行为也许会与某一观点相抵触，或是惹起别人一时的不快；但是得失相抵，这种行为仍然算是有利的行为。就拿 “表现得十分正直”这种行为来说：一个人的正直作风可能会引起另一人的困窘。
我们常常会认为： “他天生就是有涵养，或是有耐性，或是决断的人。 ”不错，许多人在某种环境中长大，以致使得这些行为看起来好象是天赋的。我们的行为虽然有时是学自身边人物的榜样，但是多半都是经过认真的学习和分析，再加上不断的磨炼而来的。不管是天生的或是后天培养的，我们一定要将我们必须有的行为，视之为技能，努力地去获取它们。
因此，在我们探索这些技能时，让我们考虑如何将之加入我们的工具袋中，并且在我们的工作中加以运用，虽然在很多情况中，这一探索的路途可能很艰难。附带声明一下，我们阐释这些行为的先后顺序，并不与其自身的重要性有关。
1、注重仪表
一个人给人的初步印象几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的行为；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的行为，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。正如人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我们并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。即使我们跟某人已经建立了关系，日常视觉仍然会影响我们对他的观感。这并不是说一个人肩膀的斜度，或是鼻子的形状，早已注定他这一生的成败。外貌是天生的，但如何运用它却是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，却借着后天的努力而变得十分有吸引力。相反，有些外貌应该很有吸引力的人，却让自己变得日渐邋遢。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的印象，则又会变成一位多么有领导力的经理人！
2、亲和力
对有些经理来说，以一声 “你早！”来跟别人打招呼，是多此一举的。他们只会点头，或低哼一声，表示知道你在那里了。他们就是跟你打招呼，也是一副勉强的样子。这样要不了多少时间，别人也会以同样的态度来回应他的招呼。冷漠的内部关系显然会影响部门的绩效。大家都脸带冰霜走进自己办公室，自然很难以温暖接待 “外人”，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。优秀的中层经理应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼，以人名称呼别人，而不是口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。这不是浪费时间，起码可以从两部分来说：

（1）如果你把它视为促成有效关系的一种投资，就不算是时间的浪费。
（2）如果这些所花的时间有限度的话，就不能算鼓励别人浪费时间，利用和滥用是截然不同的两回事。

3、活力
有句老话说： “上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。当然活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能过分。我们知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家。这实在是可笑之至。经理人不能要求部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取，却是值得表现出来的。随着经理人的年龄愈大，愈要意识到要有活力。举止没有活力，会被人诠释为缺乏干劲。这无疑会给整个部门所有员工传递负面印象。
 4、条理
看看有条理的经理人的工作方式：他桌上的公文已减到昀少程度，因为他知道一次只能处理一件公文；当你问他目前某件事时，他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完成的事时，他一眨眼就能想到放在何处；当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当的卷宗内，或放入某一档案柜；他的手提箱中并不是三天旅行所用的东西，而是归类分明、随时要用的公文，其中也许有小说和文具，但绝不是一个垃圾箱。条理不仅帮助我们提高工作的效率，更重要的是，能够帮助我们赢得信任感，这种信任为经理人开启了更大和更佳的工作成就之门。
 5、幽默
跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观和幽默的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观和幽默来。为了销售额的下降而在脸上显示出愁云惨雾的销售经理，将会发现他的悲观具有感染性。摇头叹息并不能激励别人，也不能感动正在谋求改进的上司。然而乐观、幽默，加上切实的努力，却能产生一种美妙的组合。这可以激励和引导部属，这是经理人应该扮演的角色。部属喜欢替那种不把失望当作一回事，只会卷起袖子朝前努力的经理人做事。
三、有效领导方法
虽然领导不象管理那么理性，那么科学，但是我们还是尝试总结一些通用的 “做法”，这些暂时还没有科学的理论去支撑，但起码，是值得每一位中层经理借鉴的。
 1、以身作则
在每个工作日（甚至包括休息日）的每时每刻，人们都在观察头头的一举一动。这构成了周围的人判断上司的依据。上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。以及是否使用拉格菲尔德香水，或是否有狐臭。上司的行为举止还包括办公室的格调，以及如何回答电话（不同的回答，如“我是杰基?琼斯”，或“这里是 2348”或“琼斯办公室”，可以透露许多东西 )；另外，还包括他的待人接物，即他是否表现得过分粗鲁或者礼貌过度。行为包括上司所做的每一件事。成就源自行为。优秀经理完全了解并能控制自己的行为。在各个方面，他都有昀高的行为标准。他不会瞪眼怒视抱着歉意破门而入要求紧急签字的职员，当雇员关系部经理唠叨不停时，他也不会不断抬手看表。优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场合醉酒失态。他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。他的行为令人尊敬，并巩固他的权威。尽管如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举止也不可能总是无可挑剔。但他总是向昀高标准看齐，并希望他的班子也这样去做。
2、正视权力
权力并非仅仅是地位或身份的象征，它还能够折射出一个人的秉性。了解权力的由来，适当地运用权力，并赢得尊重是体现权力的昀高境界。权力，就其自身来讲，是道德上的灰色地带。关键在于你去如何认识各种权力，怎样去获取，怎样加以运用。应该意识到在寻求权力的时候，有一种潜在的腐败心理存在。但是作为一个有原则的人，应该对自己有一个清醒的认识。做人正直、维护良好关系，承担相应的义务，尊重他人高尚的品格和价值，这才是我们追求权力、运用权力的基础。权力的形成是有条件的，这些条件具有相对性。对权力，人们往往习惯于其内含的等级含义：职位越高，权力就越大。但这并不完全正确。美国总统哈里 ?杜鲁门这样描述其继任者怀特 ?艾森豪威尔： “他会坐在那里，对别人吩咐， ’做这个，做那个 '，但是，那些人什么也没做 --可怜的艾克，在这里可与军队有着天壤之别。他会觉得非常沮丧。”
要了解并有效使用权力，首先要意识到并尊重他人的权力。懂得如何与权力打交道，并要保护自己免受权力问题带来的伤害。树立个人的中心原则并依此而行是很重要的。这样你会发现在制定谋略、运用权力时心里更有底，同时也可对可能遇到的障碍有更多的准备。拥有权力的途径有很多，每一种都有其独特的影响到人和事的表现形式。你不必在各方面都表现抢眼。涉及权力的各方面是相互作用的。在某一方面有优势会影响到其他方面；在某一方面的缺点也会给其他方面带来负面影响。权力的核心在于权力的运用有其目的性。职务性权力是职务所固有的。职务性权力昀初往往是由外部力量赋予的。要获得提升，得到一个更好、更有权力的职位，就必须打动公司的关键人物将该职位委任给你。尊重性权力则需要去努力赢得广泛好评，它可以帮助我们解决许多职务性权力无法解决的问题。
 3、相互信任
诚如人们所说，眼见为实。优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们做出贡献。优秀经理信任他的部下，因为他相信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。员工们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。优秀经理信任他的部下，为他们感到自豪，为他们创造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄傲。优秀经理不掩饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们知道他已看到他们在勤奋工作，取得成果并全力以赴。而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过无数错误。他告诉他们他仍然信任他们。优秀经理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。他相信，实际上也知道自己一直在尽力而为。他相信，实际上也知道他的部下同样在竭尽全力。否则的话，他会马上遇到这个问题。没有人会承认自己没有尽力。如果对 “尽力”的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。
4、勇于认错
橡皮擦、涂改液的发明是为了什么？为的就是让你在不慎犯了错之后，有机会再重新来过。犯错时极力想掩饰是人之常情，每个人都难免有这种心态，但是不要老是用 “推诿责任是人性的弱点 ”为藉口宽容自己。勇于承担错误是成功的前提之一，即使所犯的错误微不足道，但逃避的心态也会让你因成天担心而心力交瘁，而且永远不可能从错误中学习经验，获得成长。更可怕的是，如果正巧被坏心眼的同事发觉了，可能就会成为你与成功之间的障碍。因此，不慎犯错的昀佳对策便是勇敢承认。一位成功的企业家在提及部属犯错时说：“我很希望我的下属都有承认错误的勇气。没有人不犯错，包括我自己在内，我不会因为谁犯个小错就全盘改变对他的看法，我比较看重的是，一个人面对错误的态度。”光承认错误是不够的，得提出具体的解决方法，这样不但向上司坦诚认错，同时也展现了你处理问题、修正错误的能力。

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