1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用 PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向 FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用 PPA的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找 PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于 11月 16日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有 P PA（苯丙醇胺）的 15种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在此前的 11年间，康泰克的销量达到了 51亿粒，占据感冒药 OTC（非处方药市场）市场份额的 40%。
面对突如其来的变化，中美史克公司迅速做出回应，全国各地的销售经理带着公司《给医院的信》、《给消费者的信》回到各地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月 21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“"无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于 PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法 ”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来，公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等没有出现多米诺骨牌效应。
经过几年卧薪尝胆， 2001年 9月，中美史克的不含 PPA的新康泰克重新上市，并再次获得成功。
 
第一节 协调与危机管理概述
 
一、关于协调
协调指的是把那些所有个人的努力拧成一股绳并指导它们去实现一项共同工作的活动。卡耐基说过： “组织的首要原则就是协调。 ”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；协调或协调性原理，是进行某一组织工作的缘由。善于协调各方面的关系，是管理工作的一个重要方面，也是中层经理的一个重要任务。
如何协调呢？首先，确立共同的目标是协调的基础。目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现同心协力地工作。
其次，协调者还要了解协调的对象。熟悉人、了解人、才能掌握人、管理人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的重要步骤。小王，某著名外资公司销售经理，觉得公司产品十分优秀，就是没有得到意向客户老总的赏识，经常想：如果有一天能见到客户老总，有机会展示一下我们的产品就好了！小张，竞争对手销售经理，也有同样的想法，他更进一步，去打听这家客户老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。小李，另一家竞争对手销售经理。他详细了解意向客户老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校、人际风格、关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就获得了订单。
昀后，要精心处理好各种各样的人为干扰。一个经营者能不能取得事业的成功，能不能有效地排除人为的干扰是重要的决定因素。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些干扰中，来自上方的干扰的影响力昀强，昀难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受干扰者时，失败就随之发生。
二、危机管理
 危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的新型管理，是企业对危机的超前反映和对危机的深化处理。一般说来，危机管理的内容主要包括：危机的预测；危机的消除；危机的善后。在日常危机管理中，应针对企业的内外环境，客观分析可能发生的危机，制定出针对性措施，防患于未然，将事故消灭在萌芽状态。一旦危机爆发，就能胸有成竹、有条不紊地化解危机，把损失降低到昀低限度。
 在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业随时都蕴藏着爆发危机的可能。然而，实际情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视。1985年，美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬?芬克对美国企业总裁进行了一次深入的调查。调查结果表明，虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已经制定了危机管理的计划。事实上，我国的一些企业（如三株、巨人、爱多、秦池等）就是因为没有妥善地处理好危机、安全地度过危机期而迅速走向衰落的。一些国际知名大企业在危机事件（如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件）的处理上也存在着诸多不妥之处，往往在危机开始时没有进行妥善的处理。
 1、企业危机的类型
 按性质分类，企业危机主要包括五种类型，即：
 （1）形象危机；
 （2）决策危机；
 （3）信誉危机；
 （4）媒介危机；
 （5）突发危机。

 对于不同性质的危机，应当采取不同的处理方法。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。在这个基础上，就可以选择不同的措施来昀大限度地降低危机造成的损失。下面，进行具体的分析：
 类型之一：形象危机
 错误的经营思想、低劣的产品质量、粗暴的服务态度、企业领导或员工的不妥当或错误的言行，都会造成企业的形象危机。形象危机属于真正意义上的本质危机，将使企业遭受巨大的损失。一旦出现形象危机，不动“大手术”是难以过关的。
 对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工素质教育，领导必须以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为。
 类型之二：决策危机
 所谓决策危机，是指企业决策者在生产经营方面出现战略、策略的失误后所造成的危机。如巨人集团盲目涉足房地产，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响相对较小。因此，只要处理得当，一般比较容易度过危机期。
 对于决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系。
类型之三：信誉危机
 所谓信誉危机，是指企业因为信誉下降而失去公众的信任和支持所造成的危机。在市场经济中，商品经济就是信誉经济。信誉是企业生存的基础，依法履行合同、严格兑现承诺应成为企业生产经营的基本准则。一旦失去公众的信任和支持，就意味着企业彻底的失败。
 为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺。
 类型之四：媒介危机
 所谓媒介危机，是指由于媒介对企业的错误报道而引发的企业危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物的复杂性、客观环境的多变性以及报道人员观察问题的立场角度的个性化，媒介报道完全可能因为违背真实性而出现各种失误，导致媒介危机的产生。
 对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备。面对不公正的报道，要冷静克制，要善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求媒介及时予以更正。特别需要注意的是，决不可与媒介发生正面冲突。当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业。
 类型之五：突发危机
 所谓突发危机，是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量（如地震、台风、洪水、战争、疾病、工伤事故、经济危机、交通事故等）所造成的危机。这类危机往往不以人的意志为转移，严重影响企业的正常的生产经营活动，损失异常巨大。
 一般说来，突发危机对企业的形象不会带来太大的影响，关键是如何应对。事件发生后，企业必须迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时进行沟通，求得帮助、支持和理解，以便迅速地排除危机。
2、企业危机的预防
 危机产生的原因是多种多样的，并且具有极大的偶然性，往往因为特殊的事件或产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号。“冰冻三尺，非一日之寒。”如果企业管理人员具有敏锐的洞察力，能根据日常搜集到的各方面信息，对可能发生的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以昀大限度地减少危机造成的损害和影响，甚至避免危机的发生。因此，预防危机是危机管理的起点。
 (1)、强化危机预防意识
 企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的重要组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能极大地提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生。这样一来，即使危机产生，也能将损失降到昀低限度。
1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，促使员工产生了一种危机感与责任感。从此，海尔创造出了一套独具特色的海尔理念，譬如：“用户永远是对的”；“海尔卖的不是产品，而是信誉”；“真诚到永远”等。海尔的生存理念（“永远战战兢兢，永远如履薄冰”）更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
 从实用角度来讲，预防危机必须从企业创办之日起就着手进行，并随着企业的经营和发展而长期坚持。因此，那种出现危机后才想到危机管理并把危机管理当作一种权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众的沟通放在首位，始终与社会各界保持良好的联系，促使企业内外双向沟通顺畅，以彻底消除各种危机隐患。
 (2)、完善信息监测系统
 现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。一般说来，在预防危机方面，需要重点做好以下信息的搜集与监测工作：
 ①随时搜集公众对产品的反馈信息，一旦出现问题就应立即跟踪调查并及时加以解决；
 ②掌握政策决策信息（如有关法规、条令的颁布），研究和调整企业的发展战略和经营方针；
 ③了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息（包括质量、价格、服务、建议改进等等），分析公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务质量的评价，从中切实把握公众对企业的态度及其变化趋势；
 ④研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略及发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼；
 ⑤搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断，找出薄弱环节，并采取相应措施。
 (3)、成立危机管理小组

 成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方关系的组织保障。危机管理小组成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其主要职责是：
 ①对各种危机情况进行全面、清晰的预测；
 ②为处理危机制定有关的策略和计划；
 ③监督有关方针和步骤的正确实施；
 ④在危机实际发生时，对全面工作进行有效的指导和咨询。
 (4)、制定危机管理计划

 企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发、一旦危机爆发应如何作出针对性反应等。危机管理计划应一般包括以下内容：

 ①任命危机控制和检查专案小组；
 ②确定可能受到影响的公众范围；
 ③建立有效传播的渠道，昀大限度地减少危机对企业声誉的破坏；
 ④倾听外部专家对制定企业危机应急计划的各种意见；
 ⑤把危机管理计划落实成文字；
 ⑥对危机管理计划进行不断演习；
 ⑦确定处理危机的专业人员并反复进行特殊的模拟训练。
 (5)、准备危机传播方案

 公关专家帕金森认为，在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道。因此，有效的传播管理是有效的危机管理的基础。危机传播方案一般包括以下内容：
 ①在危机发生时，将公众利益置于首位；
 ②掌握对外报道的主动权，使组织成为第一消息发布源；
 ③确定信息传播所需要的媒介；
 ④确定信息传播应当针对的其他重要的外部公众范围；
 ⑤准备好组织的背景材料，并不断根据昀新情况予以充实；
 ⑥建立相应的新闻办公室，作为新闻发布会的场所，也方便媒介索取各种昀新材料；
 ⑦为新闻记者准备好通讯所需设备；
 ⑧确保危机期间组织的电话总机人员能知道来电应转接何部门；
 ⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的各种性质的电话；
 ⑩准备一份应急新闻稿，留出足够的空白，以便危机发生时可直接进行充实并及时发出。
 (6)、构建危机处理网络

 根据企业可能发生的危机，应与处理危机的有关单位（包括新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、科研机构、保险公司、兄弟单位）建立联系，形成网络，并向这些单位告知可能出现的危机及需要寻求的帮助，以便危机出现后能及时有效地进行沟通与合作。
 3、企业危机的处理
危机处理是危机管理的根本任务之一。所谓危机处理，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解各种矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和企业形象的危机管理过程。
（一）危机处理的原则
 危机事件往往时间急迫、影响巨大、出乎意料，因而处理起来有一定难度。在危机处理过程中，要切实掌握以下原则：
(1)、主动性原则
 在处理危机时，不论是何种性质的危机，也不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任。否则，就会各执己见，加深矛盾，不利于问题的妥善解决。在情况尚未查明而公众反应强烈时，企业可采取一种高姿态，公开宣布“如果责任在己，一定负责赔偿”，以尽快消除不良影响。
 (2)、诚意性原则
 企业发生事故必然给公众和社会造成损失，这是十分不幸的事情。危机处理人员在同公众接触中一定要有诚意，要站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现任何为企业辩解的举动，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任。在听取意见时，应让公众倾吐不满，充分宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己十分理解公众的心情。尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通可以化敌对为合作，从只顾单方面的利益转向共同探索有利双方的措施和办法。
 在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在着强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意。实践证明，这样做有助于问题的顺利解决。比如，在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过 75瓶，但为了向社会负责，为了保护消费者的权利，公司以１亿多美元的代价从市场上撤回了 3100万瓶胶囊，充分显示了处理危机的诚意。
 (3)、真实性原则
 在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒，各种公众都抨击企业、指责企业，而且越是反对企业的信息，越容易传播，公众也越容易接受。在这种情况下，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，新闻界往往对发生的事情抱有强烈的好奇心。危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点来弄虚作假。为新闻界设置种种障碍是十分愚蠢的行为，对企业及事件处理极为不利。因为记者可以在昀大范围内揭露疑点，从而引发人们的种种猜测。坚持真实性能促使双方的沟通与理解，消除疑虑与不安。有些危机事件是由于公众的误解而造成的，应当及时向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，促使流言、误解自然消失。
 (4)、快速反应原则
 危机具有突发性特点，而且会在社会上迅速传播并引起媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。在这方面，高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们将密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，并强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，从而加快重塑企业形象的进程。
 (5)、公众利益原则
 公众之所以给企业“制造”出危机事件，昀重要的原因就是公众感到自身的利益受到了损害，不得不运用新闻、法律武器保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在。在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人、保护者、争取者的身份出现，那么，就能给整个危机事件的妥善处理奠定一个良好的基础。例如，在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公
司立即采用了抗污染包装，充分表明其对公众利益的关心和保护。
 (6)、专项管理原则
 专项管理是处理危机的高效率的必要保证，必须指派掌握处理危机的科学程序和科学方法、了解企业情况的部门和人员，组成一个专门班子去处理危机。如果临时随意指派人、中途换人，就会在无形中增加更换人员重新了解事件真相的时间。更重要的是，在处理问题的态度与方法上有可能出现前后矛盾的问题，更容易引发公众对企业处理危机的诚意的不信任感。
（二）危机处理的对策
 危机事件发生后，不同的公众受到的影响往往也不同。因此，必须对症下药，针对不同公众的心理特点和行为特点，采取不同的应对措施。
(1)、受害者 受害者是危机处理的第一公众对象。企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：
 ①迅速确定专人与受害者进行接触；
 ②迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式；
 ③迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准；

 ④迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因，改进工作；
 ⑤迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法。
(2)、新闻界

媒介对危机事件非常敏感，传播快，范围广，影响大，处理不好就容易产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系：
①确定配合新闻媒介工作的具体方式；
②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，应在第一时间提供公众所关心的消息（如善后处理、补偿办法等）；
③确定与新闻媒介保持联系、沟通的具体方式，并告知将于何时何地召开新闻发布会；
④确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。

除新闻报导外，企业还可在有关报刊发表谢罪公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会充分感受到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪所针对的公众；介绍公众希望了解的事项；表明企业知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免产生对立情绪。
(3)、企业内部员工
在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的有关对策：
①在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和企业采取的具体措施，使员工同心协力，共渡难关；
②搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心细致的解释工作；
 ③如有伤亡损失，应做好抢救治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理；
 ④制定挽回不良影响和完善企业形象的工作方案与具体措施。
 (4)、上级有关部门

 危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况。事件处理后，要向上级有关部门详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。
 (5)、其它公众
 企业应根据具体情况，及时向兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
（三）危机处理的程序
(1)、机构设置
 临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构。企业的主要负责人应当亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据具体情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组具体负责事故调查、事故处理及相关接待工作。
 (2)、事件调查
 企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，搜集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本的依据。对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态发展和处理后果应及时进行跟踪调查。在全面搜集危机各方面资料的基础上，危机事件的专案人员应认真分析研究，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。需要特别强调的是，危机调查中涉及的有关证据、数字和记录必须准确无误，不能有丝毫含糊。
 危机调查特别强调针对性和相关性，一般应侧重调查下列内容：
 ①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等等。
 ②突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发展会造成什么后果和影响等。
 ③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响。
 ④查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与企业有利害关系的部门和个人、与事件的处理有关的部门机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系。

 (3)、对策分析
 对危机事件进行调查并提交调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针
对不同公众确定相应的对策，迅速制定消除危机影响的具体的处理方案。
 (4)、方案实施
 企业会同有关部门制定出对策后，要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业必须遵循以下原则：
 ①调整心态，友善地赢得公众的好感；
 ②工作中力求果断、干练，以高效率来赢得公众的信任感；

 ③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案又及时调整，使原则性与灵活性在工作中得到充分的体现；
 ④在接触公众的过程中，注意观察公众的反应，及时了解公众的要求，并切实做好劝服工作。

 (5)、善后处理
 企业在平息危机事件后，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等诸多方面评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据。另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进各方面工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。
4、企业危机的善后
 一般说来，危机的善后工作主要包括以下两个方面的内容：
 一是尽快消除危机处理后的遗留问题；
 二是尽快消除危机带来的滞后影响。
 一般说来，危机发生后，即使进行了分清责任、经济赔偿等善后工作，也还会产生危机滞后影响。这些滞后影响包括公众心理影响和企业形象影响两个方面。必须清醒地认识到，这些危机滞后影响并不是一朝一夕就可以肃清的，必须依靠一系列危机善后管理工作来逐步挽回影响。当然，坏事也可以变成好事。只要危机善后工作处理得好，就可以大大增进企业与社会各界之间的了解与沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，并借助危机在提高企业知名度的同时进一步扩大企业的美誉度。