斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义：《战略管理与组织结构设计课》

斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义：《战略管理与组织结构设计课》

战略管理

学习目标

1　定义战略管理并解释其重要性。

2　解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。

3　描述公司层战略的三种类型。

4　描述竞争优势以及组织为获取竞争优势所采取的竞争战略。

本章概要

成功的管理者能认识到要去开发市场机遇，一步步改正公司缺点，或者构建全新的、富有希望的、更有效的战略，以成为更强大的竞争者。他们如何管理这些战略将会是决定组织成败的重要因素。本章将介绍战略管理的过程并对大量组织可追求的战略进行评述。

9.1　战略管理的定义及重要性

在制定战略之前，管理者必须对组织的内部和外部环境进行细致的考察。他们应该使用一套系统的方法来分析环境、评估组织的优势和劣势、发现能带来竞争优势的机会，并把这些因素整合到战略当中。战略思维对组织绩效具有重要的影响。

9.1.1　定义战略管理？

1.战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。

2.战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

3.商业模式可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。它聚焦两件事：

（1）顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值；

（2）公司是否可以从中获利。

9.1.2　为什么战略管理如此重要？

1.战略管理在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。

2.在当今的商业世界中，任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面。

3.战略管理之所以很重要也是由于组织的复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。

9.2　战略管理过程

战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，包括战略的计划、实施和评估（见图表9-1）。

9.2.1　步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略

1.每个组织都需要有一个使命，使命是对组织目的的一种陈述。组织的使命解决了一个问题：组织为何存在？

2.该组织还必须确定其当前的目标和战略。图表9-2展示了使命宣言的组成要素。

9.2.2　步骤2：进行外部分析

1.每一个组织都需要进行外部分析。外部环境的构成因素包括竞争情况、即将通过的法案的影响和劳动力供给情况等。

2.分析了外部环境后，管理者必须评估组织的机会和威胁。机会是外部环境中的积极趋势；威胁是环境中的消极趋势。

3.由于不同的组织具有不同的资源和能力，因此一个组织的机会可能是另一个组织的威胁。

9.2.3　步骤3：进行内部分析

1.在进行内部分析时，首先应该对组织的资源和能力进行准确的评估。

2.组织最主要的价值创造能力称为核心竞争力。组织的资源与核心竞争力决定了组织的竞争武器。

3.优势是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。

4.劣势是指组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。

5.SWOT分析是组织对优势、劣势、机遇和威胁的分析。

9.2.4　步骤4：制定战略

1.在SWOT分析后，管理者形成和评估不同的备选战略，并从中选择最佳战略。

2.企业需要制定三种类型的战略：企业战略、竞争战略和职能战略。

9.2.5　步骤5：实施战略

战略的结果取决于战略的实施。

9.2.6　步骤6：评估结果

战略管理过程的最后一步是评估结果。在帮助组织实现目标的过程中，战略发挥了什么作用？需要怎么调整？

9.3　公司层战略

战略包含三个层次：企业战略、竞争战略和职能战略（见图表9-3）。

9.3.1　什么是公司层战略？

公司层战略是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。

9.3.2　公司层战略有哪些类型？

公司层战略的三种主要战略如下。

1.成长战略是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。

2.稳定战略是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。

3.更新战略是用来解决绩效下降问题的企业战略。更新战略包括紧缩战略和转向战略。

9.3.3　如何管理公司层战略？

当一个组织的企业战略涵盖了许多业务时，管理者可以通过一种被称为公司业务组合矩阵的工具来管理这些业务集合或组合。这种工具被称为波士顿矩阵。波士顿矩阵是一种根据战略业务单元的市场份额和预期的市场增长率来为资源配置提供参考的战略工具。

9.4　竞争战略

竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

9.4.1　竞争优势的作用

竞争优势是本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。这种与众不同的优势可以来自组织的核心竞争力。

9.4.2　保持竞争优势

1.迈克尔·波特的研究揭示了管理者如何创造持续竞争优势，以获得超额利润。行业分析在波特的理论框架中是非常重要的一部分。他说，任何行业都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力（见图表9-5），这五种因素如下：

（1）新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？

（2）替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业的产品的可能性有多大？

（3）购买者的议价能力。购买者（客户）拥有多大的议价能力？

（4）供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价能力？

（5）现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈？

2.根据波特的理论，管理者必须选择一种能为组织带来竞争优势的战略。波特确定了三种通用的竞争战略。管理者选择哪种战略取决于组织的优势与核心竞争力，以及竞争对手的劣势。

（1）当一个企业基于在所处行业中拥有最低成本而进行竞争时，就是遵循了成本领先战略。

（2）当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，就是遵循差异化战略。

（3）集中化战略是指在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势或差异化优势。

（4）如果组织不能培养某种成本优势或某种差异化优势，便会“陷入两难”。

（5）研究表明，虽然“陷入两难”的组织很难实现高绩效，但也并不是不可能实现绩效。

（6）职能战略是指组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。

9.4.3　差异化战略的案例

1.质量作为竞争优势。如果实施得当，质量可以成为组织创造持久竞争优势的方式之一。

2.创新作为竞争优势。创新战略可以聚焦于突破性产品创新，可以包含将已有技术应用于新的途径，也可以聚焦于流程开发。但是创新战略的关键在于把握创新时机，先动往往能带来好处，但也要权衡其中的劣势（见图表9-4）

3.顾客服务作为竞争优势。该战略强调优质顾客服务为公司带来的优势。这种战略包括给予顾客所需的产品或服务、与顾客进行有效沟通，并且为员工提供顾客服务培训。

4.大规模定制作为竞争优势。大量生产标准化产品有助于提升追求效率。标准化和规模经济鼓励了大规模、大批量的生产方式。然而，未来企业应该将重点放在大批量生产的价格提供定制化的产品。

5.社交媒体是一种竞争优势。许多组织在社交媒体上进行了大量投资，以获得竞争优势。

组织结构设计

学习目标

1　描述组织设计的六项要素。

2　比较机械式结构和有机式结构。

3　讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。

4　描述传统的组织设计。

5　讨论21世纪为灵活性而进行的组织设计。

本章概要

在本章中，我们将介绍有关组织的基础知识。我们将定义组织的概念及其组成部分，介绍管理者如何运用这些部分来创造各式各样的组织结构。我们也将展示什么时候像ING这种自由的结构更受欢迎，什么时候层级结构的组织是更好的选择。

11.1　组织设计的六项要素

管理者需要设计一种组织结构，在这种结构下，员工可以有效率、有成效地完成工作。为了理解组织结构和组织设计的组成要素，我们首先要对几个重要概念进行定义。

1.组织定义为安排和设计员工的工作以实现组织目标

2.组织结构是组织内正式的工作安排，可以用组织结构图的方式进行表示（见图表11-1）。

3.组织设计是创造或改变组织结构的过程。组织设计是一个涉及六项关键因素的决策过程，这些要素包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。

11.1.1　工作专门化

工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务。今天的大多数管理者都将工作专门化看作一项重要的组织机制，而不是一种大幅提高生产率的方法。图表11-2告诉我们，在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率——就会超过原有的经济优势。

11.1.2　部门化

在决定工作任务由谁来完成之后，共同的一些工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。这种将工作岗位组合到一起的方式称为部门化。图表11-3展示了五种主要的部门化类型。

1.职能部门化——根据职能组合工作岗位。

2.产品部门化——根据产品线组合工作岗位。

3.地区部门化——根据地区组合工作岗位。

4.流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。

5.顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。

6.部门化的一些流行趋势如下。

（1）越来越多的组织采用了顾客部门化，因为这种方式能帮助组织更好地监控和回应顾客需求的变化。

（2）除了传统的部门安排之外，跨职能团队的应用也越来越普遍，跨职能团队是指来自不同职能领域的个体所组成的工作团队。

11.1.3　指挥链

指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。与指挥链相关的三个重要概念分别是：职权、职责和统一指挥。

1.职权是指某个管理岗位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。

切斯特·巴纳德提出了权威接受轮，认为职权的来源是下属是否接受的意愿。巴纳德还主张，只有在下列这些条件得到满足的情况下，下级才会接受命令。

（1）他们理解该命令。

（2）他们认为该命令与组织目的相一致。

（3）该命令与他们的个人信念并不矛盾。

（4）他们有能力按照该命令完成任务。

直线职权是向管理者授予直接指挥下属工作的职权。正如图表10-4所示，直线职权是沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最低层的雇主—员工职权关系。

幕僚职权即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

2.职责是指履行任务的义务或期望。

3.统一指挥是14条管理原则之一，主张一个人应该只向一位管理者汇报。

4.今天，信息技术使得这些概念的相关性大大降低。员工可以在几秒钟之内得到过去只有老板能得到的信息。这也就意味着员工可以与组织中的其他任何人交流而不需要经由指挥链。统一指挥原则也开始受到影响。

11.1.4　管理跨度

管理者能够有效率且有成效地管理多少员工？这就是管理跨度的相关内容。

1.管理跨度的概念非常重要，因为它决定了组织层级和组织中管理者的数量。（见图表11-4的例子。）

2.如何确定最合理的管理跨度呢？确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。

3.近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展。

11.1.5　集权和分权

集权和分权的概念主要解决如下问题，即组织中的决策是由谁作出的，在哪作出的，又是如何作出的。

1.集权是决策集中在组织高层的程度。

2.分权是低层组织成员提供输入或作出实际决策的程度。

3.为了使组织变得更加灵活，以更好地应对环境的变化，目前的趋势是决策制定的分权化。

4.员工授权即给予员工更多的决策权。

5.图表11-5列举了影响一个组织集权或者分权程度的一些因素。

6.今天，管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。然而，在一个组织中发挥作用并不意味着一定会在另一个组织中发挥作用，所以管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。

11.1.6　正规化

正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。

1.在高度正规化的组织中，员工几乎没有什么自主权，一致化和统一化的程度非常高。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。

2.在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。

3.正规化不仅会催生结构化程度相对较低的工作行为，而且会抑制员工思考其他备选方案的积极性。

4.不同的组织，甚至是一个组织内的不同部门，其正规化程度可能有非常大的差别。

5.如今，在快速变化的时代，高度的正规化并不是很有效。因为今天的工作场所越来越需要应对动态变化的环境。因此，组织需要更加灵活的设计。

11.2　机械式结构和有机式结构

不同的组织具有不同的结构。即使是规模相当的两家公司，其结构也不一定相似。

两种组织设计模式见图表11-6。

1.机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。这种设计的主要特征有：高度的专门化、严格的部门化、清晰的指挥链、较窄的管理跨度、较高程度的正规化、集权化。

2.有机式组织是一种具有高度适应性和灵活性的组织设计。这种设计的主要特征包括：跨职能团队、跨层级团队、信息的自由流动、较宽的管理跨度、分权化、正规化程度较低。

3.哪种组织设计更好一些呢？这取决于一些权变因素。

11.3　影响组织结构选择的权变因素

如何确定合适的组织结构取决于四种权变因素。

11.3.1　战略与结构

组织战略是影响组织设计的一个权变变量。

1.阿尔弗雷德·钱德勒最早对结构与战略的关系进行了研究。他发现结构需要跟随战略，随着公司战略的变化，结构也要发生相应的变化，以支持新的战略。

2.研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。

（1）创新需要有机式组织所具备的灵活性以及自由的信息流动。

（2）成本最小化则需要机械式组织所具备的高效性、稳定性和严格控制。

11.3.2　规模与结构

相当多的证据表明，一个组织的规模会影响它的结构。虽然规模与结构之间并不存在线性关系，但大型组织通常拥有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。

11.3.3　技术与结构

1.每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化为产出。

2.琼·伍德沃德对结构与技术的关系的研究表明，组织会调整其结构以适应采用的技术。她以复杂程度和高级程度为标准，划分了三种不同的技术类型。

（1）单件生产描述的是单件或小批量的生产。

（2）批量生产描述的是大量的生产。

（3）连续生产是技术最复杂且体现了连续的制造流程的生产方式。

3.伍德沃德在她的研究中发现，这三种技术类型、组织结构以及组织的有效性之间存在相关关系。图表11-7概述了伍德沃德的研究发现。

11.3.4　环境不确定性与结构

影响组织结构选择的最后一个权变因素是环境不确定性。管理者可以通过调整结构来降低环境不确定性对组织的影响。环境不确定性的程度越高，组织越是需要具备灵活性和快速反应的能力。

11.4　传统组织设计

在今天的组织中，我们可以发现各式各样的组织设计类型。图表11-8简要总结了每一种类型的优势和劣势。

11.4.1　简单结构

简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于一人、正规化程度极低的组织设计。

1.简单结构的优势在于：快速、灵活、责任清晰明确、维护成本低。

2.简单结构的劣势在于：只有在小型组织中才能发挥最大作用；依赖某个人是有风险的。

随着组织规模的扩大，其结构倾向于变得更加专门化和正规化。当权变因素要求组织选择一种官僚化或是机械化的组织设计时，组织也许会选择职能结构或事业部结构。

11.4.2　职能结构

职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。

11.4.3　事业部结构

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

11.5　21世纪为灵活性而进行的组织设计

许多组织发现，传统的组织设计往往不适合当今日益动态和复杂的环境。因此，管理者正在寻找创造性的方法来进行结构设计和组织工作。

11.5.1　团队结构

团队是由工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在这种组织结构中，员工授权至关重要，因为并不存在从组织最高层延伸到最低层的管理职权链。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，但这些团队也应该承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。

11.5.2　矩阵结构和项目结构

1.矩阵结构分派不同职能部门的专业人员从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导（见图表11-9）。这种组织设计的独特之处是创造了一种双重指挥。矩阵组织中的员工拥有两位经理：职能经理和产品/项目经理，所以，这种矩阵设计“违背”了统一指挥原则，

2.项目结构中的员工持续地在各个项目中工作。与矩阵结构有所不同，项目结构没有员工在完成一个工作项目后可返回的正式部门。相反，员工将他们所具备的特殊技能、能力和经验应用于其他项目。还有，项目结构中所有工作都是由员工团队来完成的。员工加入项目团队是因为他们带来了该项目所必需的技能和能力。一旦完成了这个项目，他们就转换到另一个工作项目。

11.5.3　虚拟组织

虚拟组织中，权力高度集中，很少或者基本没有部门分工。这种结构形式允许每个项目都拥有最适合其需求的人才，而不仅仅是工作室雇用的人员。它也最小化了官僚制的成本，因为没有长久的组织需要维护。它减少了长期风险和成本，因为没有长期团队——团队都在既定的时间内组建，然后解散。

2.虚拟结构的主要优势是它的灵活性，但随着受欢迎程度的提高，它的缺点也越来越明显。虚拟组织处于一种不断变化和重组的状态，这意味着角色、目标和责任不明确，为增加的政治行为埋下了伏笔。

11.5.4　远程办公

远程办公（telecommuting）是允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所互联的工作安排。尽管远程办公有着无须通勤，不用被同事打断，有机会更好地平衡工作和个人生活等优点，很多公司已经开始着手减少远程办公计划。因为人们认为，让员工在同一个办公空间工作可以加快工作速度，建立同事关系，激发创新。对许多员工来说，有同事在身边满足了一种重要的社交需求。此外，许多远程办公者承认，在没有办公环境的情况下，很难保持注意力集中，经常分心。

11.5.5　压缩工作周

1.压缩工作周，即员工每天工作更长时间，但每周工作天数更少。最常见的安排是每天工作10小时，一周工作四天，休息日通常是周五开始，因此该制度提供了一个三天的周末。

2.好处在于，员工有额外的时间从事休闲活动和处理个人事务；在减少通勤时间和成本的同时，员工往往在非高峰时间上下班，每周通勤次数减少。对于雇主来说，它可以带来更高的员工满意度，更少的缺勤和离职。

3.缺点在于，员工的积极性经常会因为工作时间长而下降。工作时间越长，员工就会发现越难安排家属护理或是交通通勤。当朋友和家人都要工作时，在工作日参加社交活动可能会很困难。对管理来说，压缩工作周的主要缺点是如何协调日程安排和监督工作。

11.5.6　弹性工作时间

1.弹性工作时间（flextime）（弹性工作制）是一种要求员工每周工作一定时间但允许他们在一定范围内改变工作时间的制度安排。

2.弹性工作制明显的缺点是它并不适合所有的工作，比如流水线工作以及员工必须在工作日上午8点到下午5点随时待命的服务工作，不太适合弹性工作时间。而对于经理和主管来说，他们在工作上已经有了高度的自主权，所以弹性工作时间的好处不那么有吸引力。

11.5.7　工作分享

1.工作分享是两个或更多的人分担一份全职工作的做法。

2.对雇主来说，他获得了双重的技能和经验，允许企业吸引技术工人，例如退休人员和带小孩的父母，这些人可能无法全职工作。对于员工来说，如果他们可以在平时不能工作的时候工作，那么工作分享可以增加员工的积极性和满意度。

11.5.8　灵活就业员工

1.灵活就业员工包括自由职业者、劳务派遣人员、顾问或其他临时雇用的外包和非永久员工。这种以灵活就业员工为基础的组织被认为是未来劳动力的主要形式，当前，管理者越来越依赖于根据需要雇用临时员工来填补空缺。

2.企业面对灵活就业员工的时候的主要问题之一，是对那些真正有资格成为灵活就业员工的人进行分类。

3.由于各组织的运作环境日益多变，因此对灵活就业员工的需求量会增加。同时，由于技术和新的竞争对手开始推动行业变革，管理者已然无法为所有员工提供长期的工作保障和丰富的福利，自然会提升对灵活就业员工的需求。