斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义：《管理者与管理决策课》

斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义：

《管理者与管理决策课》

工作场所中的管理者和你

学习目标

1.1　阐释谁是管理者，他们在何处工作。

1.2　解释为什么管理者对组织很重要。

1.3　描述管理职能、管理角色和管理技能。

1.4　描述重塑和重新定义管理者工作的因素。

1.5　说明学习管理学的价值。

1.6　描述就业技能矩阵的优势。

本章概要

1.1　谁是管理者，他们在何处工作？

你会发现管理者总是身处各种不同的环境之中。他们经营着大型企业、中型企业或者创业型企业；他们供职于政府部门、医院、非营利组织、博物馆、学校甚至是非传统意义上的组织，例如音乐之旅；他们在全球范围内从事着管理工作，他们有可能是女性，也有可能是男性。

1.1.1　谁是管理者？

1.随着组织和工作性质的不断变化，非管理岗位的员工可能也要参与管理活动。无论学生想要在哪个组织中工作，想要从事什么样的工作，学习管理技能总是大有裨益的。今天的员工需要进行多岗位和多任务训练。

2.我们如何定义谁是管理者？管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。然而，需要记住的是，管理者也有与协调和监管无关的工作职责。

3.可以根据所在组织层级的不同对管理者进行分类。这种分类尤其适用于具有传统结构的组织，这类组织常常是金字塔型（见图表1-1）。

（1）基层（一线）管理者对一般雇员所从事的工作（即直接生产产品或服务顾客）进行管理。基层管理者通常处在管理的最底层。

（2）中层管理者包括处在组织基层和高层之间各个层级的管理者。他们可能拥有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部主任的头衔。

（3）高层管理者处在组织最高层，他们负责为整个组织作出决策，制定影响整个组织的计划和目标。

1.2.2　管理者在何处工作？

1.组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。所有的组织都有三个共同的特点（见图表1-2）：1）有明确的目标；2）由人组成；3）都演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。

2.尽管这三个特点对于组织的定义而言具有重要意义，但组织的定义也是在不断变化的。这些变化包括：灵活的工作安排、工作团队、开放的沟通体系以及供应商联盟。组织正变得更加开放和灵活，可以更快地对变化作出反应。

1.2　管理者为什么重要？

管理者对组织和在其中工作的员工都有着重要影响。原因如下：

1.在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更需要管理者的管理本领和能力。

2.管理者对于完成任务非常重要。

3.管理者对于组织至关重要！盖洛普公司调查了数百万员工和数万名管理者，发现员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。

1.3　管理与管理者

1.3.1　管理是什么？

管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

1.协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。

2.效率是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率常常被说成“正确地做事”。成效常常被称为“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。具体见图表1-3。

1.3.2　管理者要做什么？

管理职能

亨利·法约尔，20世纪早期的一位法国商人，认为所有管理者都执行着五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

1.随着时间的推移，五大管理职能已经被精简为四个：计划、组织、领导和控制。今天的大多数管理学教材都将这四大管理职能奉为标准（见图表1-4）。

（1）计划包括设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。

（2）组织是指安排和设计员工的工作以实现组织的目标。

（3）领导是指与别人一起工作，通过人来实现目标。

（4）控制包括监管、比较和纠正工作绩效。

2.在实践中，管理者并不总是按照计划、组织、领导、控制的顺序进行管理。由于这四大管理职能已经被整合到了管理者的日常工作当中，所以它们应该被看作一个连续统一的过程。

管理角色

亨利·明茨伯格是一位著名的管理学者，他对工作中的管理者进行了细致的研究。他认为管理者具有十个互不相同但又高度相关的角色。

1.管理角色是特定管理行为的一个集合（见图表1-5）。

（1）人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。

（2）信息传递角色包括监管人、宣传人和发言人。

（3）决策制定角色包括企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。

2.许多后续研究证实了明茨伯格角色类型的正确性，所获得的证据大体上支持管理者——不论组织是什么类型或在组织中是何层级——扮演相似的角色。管理的职能方法是最广为接受的描述管理者工作的方法，明茨伯格的角色方法为我们了解管理者的工作提供了深刻的洞见。在这十个角色当中，有些角色无法被归类到四种管理职能当中，因为所有管理者都会从事一些非管理性的活动。

管理技能

管理者需要特定的技能来完成和参与具有挑战性的任务和活动。罗伯特·卡茨在他的研究中发现，管理者需要三种关键的管理技能（见图表1-7）。

1.技术技能是熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。

2.人际关系技能涉及与他人及团队良好合作的能力。

3.概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。

图表1-7展示了已被确认的重要管理技能。每章末的“技能练习”专栏将会对这些技能进行重点介绍。

1.4　当前和未来的管理挑战

在当今世界当今社会，管理者要应对许多挑战，我们简要地关注其中的六个方面：技术、颠覆性创新、社交媒体、道德问题、政治不确定性以及顾客。

1.4.1　聚焦技术

管理者在工作中遭遇的挑战越来越多，因为技术一直在改变人们的做事方式。云计算、人工智能、机器人都是技术进步的代表。让员工紧跟技术进步的脚步对许多管理者来说是一个挑战。因此管理者需要与员工共同工作，帮助其理解为什么新技术是对当前经营方式的改进。

1.4.2　聚焦颠覆性创新

几乎没有什么管理挑战比应对颠覆性创新更关键了。无论企业身处哪个行业，无论它们是颠覆性创新者，或者是颠覆性创新者的竞争者，它们都会有很好的机会。

1.4.3　聚焦社交媒体

你或许很难想象在曾经的某个时期，员工在工作时没有智能设备、电子邮件、应用程序或者是互联网的辅助。然而就在约25年前，当这些工具在公司中已经逐渐普及时，管理者仍然要应对指导组织内成员使用网络和电子邮件的挑战。如今，几乎所有组织都要用到的工具就是社交媒体（social media），它是一种人们用于分享观点、消息、私人信息以及其他内容的电子化交流方式。员工在私人时间和工作时间都要依赖社交媒体，这也是为什么管理者需要知晓并管控社交媒体的力量和风险。

1.4.4　聚焦道德问题

组织的长期成功取决于与消费者、委托人、供应商和雇员建立的信任。组织领导者有责任制定组织的道德标准和建立富有道德感的工作环境。在第6章，我们将讨论道德挑战。而且每章章后都有一个“道德困境”专栏，帮助你关注道德行为的重要性，应对道德挑战。

1.4.5　聚焦政治不确定性

过去十年，我们见证了朝向不确定性的重大转变。面对管理领域涌现的新挑战，以美国为例，其重大的营业税改革——此举大幅降低了公司税率，但也限制了利息支出的扣除；与加拿大和墨西哥就《北美自由贸易协定》（NAFTA）重新展开谈判；对某些工业品征收贸易关税，导致外国对美国产品征收报复性关税；不断重新界定移民政策；影响企业医疗保健计划的联邦法律发生变化。

1.4.6　聚焦顾客

今天，发达国家的大多数工作者都从事诸如教师、护士、技术支持代表、餐饮服务、管家、顾问、理财规划师等服务性质的工作。没有顾客的支持，大部分企业将不复存在。因此，管理者必须创建一个响应顾客需求的组织，在这个组织中，员工友好礼貌、平易近人、知识渊博、能及时响应顾客需求，并愿意做必要的事情使顾客满意。我们将在其他章节中关注顾客服务管理这一话题。

1.5　为什么要学习管理学？

在今天这个动态的全球环境下，学习管理学的原因主要有三个方面：管理的普遍性、工作的现实以及作为管理者的奖励和挑战。

1.5.1　管理的普遍性

我们可以绝对肯定地说，各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理（见图表1-8）。

1.我们每天都会与组织互动。我们使用的每一个产品都是由组织生产的，我们的每一个行动都会受到组织的影响。管理良好的组织培养了忠诚的顾客基础，从而能够不断成长，甚至在具有挑战性的时期也能繁荣。

2.通过学习管理学，学生将有能力识别和支持好的管理，同时也能够识别并纠正差的管理。

1.5.2　工作的现实

学生毕业之后，要么成为管理者，要么成为被管理者。通过学习管理学，学生将会对管理者的行为以及组织的内部运营有更深入的理解。一个人即使不想成为管理者，也能从管理学课程中学到很多有用的东西。

1.5.3　作为管理者的奖励

作为管理者的奖励见图表1-9。

1.5.4　获得关于工作生活的洞见

理解管理理念和管理者的思考方式有助于你在工作中获得更好的成果，并改善你的职业生涯。

1.挑战。

（1）管理者会发现成功协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验很困难。

（2）管理者的成功取决于别人的工作绩效。

2.奖励。

（1）管理者有机会创造一个工作环境，在这个环境中，组织成员可以最大限度地发挥自己的能力，从而帮助组织实现其目标。

（2）管理者通常从组织和社区获得认可和地位；影响组织绩效；获得可观的收入。

（3）当管理者意识到自己的努力、技能和能力正是组织所需要的，管理者会感到极大的满足。

1.6　就业技能

掌握知识是一回事，能够应用这些知识是另一回事。我们希望通过帮助你学习和实践招聘经理认为在各种组织环境中（小型企业、大型企业、创业型企业、营利性组织和非营利组织）对成功至关重要的关键技能，为你在工作领域的职业生涯做准备。以下是我们将关注的技能和简要的定义：

1.批判性思考技能是指采用目的性的、目标导向的思考方式来定义和解决问题，作出决定，或者在各种情形下作出判断。

2.沟通技能被定义为能够有效地使用口语、书写以及一些非语言的技能，并有效地倾听他人观点，通过技术传递信息和认识。

3.合作技能是指个体可以与他人就某项工作一同工作，协商分歧，并产出反映他们共同和相互配合行动的最终成果。

4.知识运用与分析技能被定义为学习某项概念，并将其运用到另一环境中以实现更高层次理解的能力。

5.社会责任技能（social responsibility）包括与道德行为和企业义务相关的技能。道德包括为个体和组织的行为设定指导性原则。企业义务是道德的一种形式，主要是指要求企业理解、识别、消除不道德的经济性、社会性及环境性行为。

附加模块  管理史

学习目标

在这个模块，我们将要回到过去看看被称为管理学的研究领域是如何演化的。你将要看到的是，当今管理者仍在使用的许多元素来自以往管理学的方法。当你阅读和学习这个模块时，关注下面的学习目标。

1.描述早期管理的一些例子。

2.解释古典方法中的各种理论。

3.讨论行为方法的使用和发展。

4.描述定量方法。

5.解释当代方法中的各种理论。

自现代管理学理论在20世纪初诞生以来，管理学专家已经提出了许多理论，以帮助组织与其管理者更有效率、更有成效地对工作活动进行协调和监管。在展示现代管理史时，这个模块将会关注管理思想和实践在20世纪的发展历程。通过学习管理史，学生能更好地理解当前的管理实践，以避免犯历史上曾有的错误。

模块概要

一、早期的管理

历史上有许多有趣的例子，这些例子反映了几千年来的管理实践。

1.组织和管理已经存在数千年之久。埃及的金字塔和中国的万里长城都是规模惊人的浩大工程，这些工程需要数以万计的人来完成。如此大规模的工程，如何保证其成功完成？答案就是管理。无论管理者在历史上被赋予什么头衔，在实践中，总得有人站出来，制定相应的计划，明确应该完成的任务，组织好人力和物力，领导员工完成工作，并施加控制以确保一切按照计划进行。

2.另一个早期管理的例子是威尼斯的兵工厂。几个世纪前威尼斯兵工厂中使用的流程与方法，如装配线、会计系统以及人力资源管理方法，在今天的组织中依然非常普遍。

3.亚当·斯密出版了古典经济学著作《国富论》，他认为组织和社会可以从劳动分工（即将工作分解为细小和重复性的任务）中获得经济优势。

4.在20世纪以前，工业革命对管理实践产生了极为重要的影响。随着机器开始取代人力，加之劳动分工开始变得普遍，大型、高效的工厂逐渐成为可能。计划、组织、领导和控制成为必不可少的活动。

5.图表1对管理学的主要方法进行了描述。

二、古典方法

（一）科学管理理论

科学管理是指用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。

1.弗雷德里克·泰勒是公认的“科学管理之父”。他在米德维尔钢铁厂和伯利恒钢铁公司的经历激发了他改进效率的欲望。

（1）泰勒试图通过为生产活动提供清晰的指导原则，从而提高生产效率。他还提出了四条管理原理（见图表2）。

（2）最有名的关于泰勒科学管理的例子可能是生铁实验。

（3）通过应用科学管理原理，泰勒能够为每一项工作找出最佳的完成方法。

（4）泰勒使生产率提高了200%。他为管理者和工人划分了工作职责，管理者负责计划和控制，而工人负责实施计划并完成任务。

2.受到泰勒的启发，弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯继续对科学管理进行研究，并提出了自己的科学管理方法。

（1）弗兰克最著名的可能是他的砌砖实验。

（2）吉尔布雷斯夫妇首次采用精密的计时装置来研究工人手部和身体的动作，以减少不必要的动作。

（3）他们还设计了一种分类方法，归纳了17种基本的手部动作，称为动素。

3.当今的管理者和如何运用科学管理。泰勒和吉尔布雷斯夫妇设计的许多用以提高产出效率的指导原理在今天的组织中仍有采用。然而，今天的管理实践不仅仅局限于科学管理。如今仍被采用的科学管理要素如下：（1）时间和动作研究；（2）招聘资格最符合的员工；（3）设计以产出为基础的激励。

（二）一般管理理论

一般管理理论学者以整个组织为考察对象，关注管理者做什么以及什么造就了好的管理，他们提出了更为一般化的管理理论。

1.法约尔与泰勒是同一时期的人，他曾在法国一家采矿公司担任总经理。

（1）法约尔关注管理者的共同行为。

（2）法约尔将管理行为描述为与会计、金融、生产、分销及其他典型的企业职能不同的事物。

（3）法约尔提出了14条管理原则（可以应用于所有组织并可以在学校中教授的管理的基本规则，见图表3）。

2.马克斯·韦伯是20世纪早期德国社会学家。

（1）他提出了权力结构理论，并以权力关系为基础对组织活动进行描述。

（2）他描述了一种理想的组织类型——官僚行政组织，这种组织以劳动分工、清晰界定的等级、详尽的规章制度以及非人际关系为特征（见图表4）。

3.当今的管理者如何运用一般管理理论。现代的一些管理理念和行为可以直接追溯到一般管理理论的贡献。管理者工作的职能观来自法约尔。韦伯的官僚行政组织的很多特点在今天的大型组织中仍然存在——即使在拥有创造性专业人员的灵活组织中也是如此。在高度创新型的组织中，官僚机制对确保资源的高效利用是必不可少的。

三、行为方法

研究工作中人的行为的领域被称为组织行为学。当今对管理者在管理人时做了什么的研究大多来自组织行为学，如激励、领导、建立信任、团队工作、管理冲突等。

（一）组织行为学的早期倡导者

组织行为学的四位早期倡导者分别是：罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特以及切斯特·巴纳德。他们的研究为员工甄选、激励计划以及组织环境管理技术等管理实践奠定了坚实的基础。图表5总结了他们每个人最重要的思想。

（二）对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验

霍桑实验即在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始，最初为西方电气公司的工业工程师设计的科学管理实验。他们想要检验各种照明强度对工人生产力的影响。

1927年，西方电气的工程师们请哈佛大学教授埃尔顿·梅奥和他的同事作为咨询师加入研究。这种研究关系持续到了1932年，包括工作的重新设计、每天和每周工作时长的改变、休息时间的引入以及个人与群体薪酬计划的无数实验。研究者总结认为，社会规范或团体标准是个人工作行为的关键决定因素。

尽管实验过程、分析和结论都存在争议，但重要的是霍桑实验激起了人们对组织中人类行为的兴趣。

（三）今天的管理者如何运用行为方法

1.从管理者如何设计岗位，到他们如何与员工团队开展工作，再到他们如何交流与沟通，我们都可以看到行为方法的内容。

2.行为方法为我们今天的激励、领导力、群体行为和发展等理论奠定了基础。

四、定量方法

定量方法（有时也称为运营研究或者管理科学），是指运用定量技术改进决策制定。这种方法运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法来为管理实践提供参考。

（一）重要贡献

1.定量方法从用于解决第二次世界大战中军事问题的数学和统计学决策发展而来。

2.第二次世界大战结束后，很多用于军事问题的策略被应用在商业领域。例如，一位被称为“神童”（Whiz Kids）的军官，在20世纪40年代中期加入了福特汽车公司，并着手使用统计模型和量化模型来改进决策。

（二）全面质量管理

1.全面质量管理（total quality management，TQM），是一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念（见图表6）。

2.全面质量管理由少数几位质量管理专家发起，其中最著名的是爱德华兹·戴明，他是全面质量管理的主要倡导者之一。

3.此前的管理理论认为低成本是提高效率的唯一方式，全面质量管理对这种观点作出了反驳。

4.全面质量管理的目标在于打造一个致力于在工作中进行持续改进的组织。

（三）当今的管理者如何运用定量方法

1.定量方法对管理决策的直接贡献主要体现在计划和控制领域。

2.已开发的专门软件使得管理者可以自由、方便地应用这些技术。

五、当代方法

（一）系统理论

20世纪60年代，管理学研究者开始根据物理科学中的系统理论来对组织进行研究。系统是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体。封闭系统和开放系统是两种基本的系统类型。封闭系统不受环境的影响，也不与环境互动。相反，开放系统受到环境的影响，并与环境产生互动（见图表7）。

在系统理论的指导下，管理者将组织视为一个由许多互相依赖的要素所组成的整体。其中每一个要素对于整体都具有重要意义。管理者需要对组织中各个部分的工作进行协调，管理者在某个组织领域的决策和行动会影响到组织的其他领域。系统方法认为组织不是独立的，它们依赖环境，同时也会受到环境中不同因素的影响。

（二）权变方法

权变方法认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。权变方法认为组织应该识别不同的情境变量，并对这些变量进行回应。图表8列出了常用的权变变量。

（三）技术视角

如果认识不到技术和计算机化在定义当前管理实践中所发挥的重要作用，当代管理史将是不完整的。今天的工厂高度计算机化，要求员工具备操作复杂设备的技能。技术使计算机化制造成为现代工厂的支柱。因此管理当前的技术人员不同于管理一群赚取最低工资且无技能的工人。同时技术也使组织能够创建虚拟团队——人们一起工作，但在地理上处于分散状态。而且，越来越多的组织，无论规模大小，都依赖大数据来帮助管理者作出决策。大数据是指大型数据集，对于传统软件来说，这些数据集太过庞大和复杂。因此，关注技术的变化过程也是研究当代管理发展过程的重要视角。

 决　策

学习目标

2.1　描述决策过程的八个步骤。

2.2　解释管理者作出决策的五种观点。

2.3　决策类型和决策风格。

2.4　描述偏见和错误如何影响决策。

2.5　识别有效的决策技术。

本章概要

2.1　决策过程

决策即在两个及以上备选方案中的选择。决策过程包括明确问题、明确决策标准、为标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、选择备选方案、执行备选方案以及评估决策效果八个步骤（见图表2-1）。

2.1.1　第一步：明确问题

作为管理者应该明确了解以下三个关于“问题”的特征：

1.必须意识到问题的存在。明确问题是真实存在的。

2.必须在压力下采取行动。一个问题的发生必然会给管理者带来压力，管理者要在外来的压力下作出行动，否则存在的问题将被延迟解决。

3.必须有一定的权威及资源去处理问题。当管理者意识到问题的存在并且想要采取行动去解决时，如果管理者没有一定的渠道及资源，他将无法快速有效地处理问题。

2.1.2　第二步：明确决策标准

决策标准是指决策过程中应该遵循的准则。

2.1.3　第三步：为标准分配权重

如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对不同标准给予不同的权重，以决定其在决策中的优先级。（图表2-2 显示了阿曼达购买新电脑时的决策权重分配情况。）

2.1.4　第四步：开发备选方案

决策者需要列出解决问题的切实可行的方案。

2.1.5　第五步：分析备选方案

通过利用步骤二和步骤三中的标准，决策者可以对每一个备选方案进行评估。图表2-3显示了阿曼达在对每个备选方案做过研究后给予它们的估值。图表2-4显示了包含权重的备选方案情况。

2.1.6　第六步：选择备选方案

这一步是在识别和评估后的方案中选出一个最佳方案。如果使用了权重分数，决策者可以快速地找出得分最高的那个方案。

2.1.7　第七步：执行备选方案

决策者要执行决策，即将决策传达给受影响的人，并得到他们的承诺。

2.1.8　第八步：评估决策效果

最后，评估所作出的决策是否合理地解决了问题。

2.2　管理者决策

在学习第2章时，学生应该知道管理者是决策者，以及管理者是如何在组织中作出决策的。图表2-5显示了管理者是如何在四种管理职能的范畴下作出决策的。在本节中，学生将学习如何作出决策、现实生活中管理者面临的问题和决策类型、管理者进行决策的条件以及决策风格。

2.2.1　理性

管理决策被假定为是理性的， 即在规定的约束内作出一致的并且价值最大化的选择。如果一个管理者可以做到完全理性，那么他的决策将完全合乎逻辑和客观事实。

1.理性的决策是指管理者在作决策时以组织的利益最大化为出发点，而不是为了自己的利益。

2.如果管理者面临一个简单的问题：（1）目标清楚，了解所有可能的备选方案；（2）时间压力极小，发现和评估替代品的成本较低；（3）企业文化支持创新和风险承担；（4）结果是具体的并且可以衡量，那么在这种情况下，理性假设可以得到满足。

2.2.2　有限理性

尽管想要做到完全理性存在一定的困难，管理者还是希望在作出决策时是理性的。由于完全理性模型是不现实的，管理者倾向于在有限理性的假设下进行决策，然而这种理性会受到个人处理信息能力的限制。

1.在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

2.管理者的决策可能受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及被称为承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

2.2.3　直觉

管理者也经常使用他们的直觉。直觉决策是一个根据经验、感受和积累的判断力来作出决策的潜意识过程。图表2-6描述了直觉的五个不同方面。

1.在直觉的基础上作出决策与理性分析并不矛盾； 两者是互补的。

2.虽然直觉决策并不会取代理性的决策过程，但它在管理决策中发挥着重要的作用。

2.2.4　循证管理

循证管理（EBMgt）的前提是，任何决策过程都可能通过利用相关和可靠的证据来改善。循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。

1.循证管理的四个基本要素如下：

（1）决策者的专业知识和判断；

（2）已被决策者评估过的外部证据；

（3）相关的意见、偏好和价值观；

（4）相关的组织（内部）因素，如背景、情境和组织成员。

2.这些要素在不同决策中的影响力是不同的。

3.对于管理者来说，在作决策时，关键是要认识和理解哪些要素是最重要的，并对这些要素加以强调。

2.2.5　众包

众包指的是借助互联网的方式，向组织的传统决策者以外的人员网络征求意见。

1.众包可以帮助管理者从消费者、供应商或其他群体中收集好的想法，以帮助他们作出决策。

2.众包受到集体经验和想法的推动，通过从传统意义上的管理层级之外的来源获得不同的信息输入，从而帮助管理者作出更明智的决策。

2.3　决策类型

2.3.1　结构化问题和程序化决策

结构化问题是直接的、常见的和容易识别的问题。在处理结构化问题时，管理者可以使用程序化决策，这是可以通过例行方法处理的重复性决策。管理者依赖于三种类型的程序决策。

1.程序是管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。

2.规则是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。

3.政策是决策的指南。

2.3.2　非结构化问题和非程序化决策

非结构化问题是新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。这些问题最好由非程序化决策来处理。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。

2.3.3　两种决策类型的对比

图表2-7描述了程序化与非程序化决策的差异。

1.在组织高层，管理者经常处理困难的非结构化问题。这些问题相对模糊，出现频率较低，因此在尝试解决这些问题和挑战时需要作出非程序化决策。

2.低层级管理者使用程序化决策来处理日常决策。他们面临的问题清晰明了，出现频率高，因此更多采用结构化决策方式。

2.4　决策风格

对决策风格的研究已经确定了四种不同的个人决策方式，分别为指示式、分析式、概念式和行为式。这一模型的基础是认识到人们在两个维度上有所不同。其中一个维度是个人的思维方式，另一个维度描述了个体对模糊性的容忍度。如图2-8所示。

1.指示式决策对模糊性的容忍度很低，并寻求理性。这类人追求有效性和逻辑性，但他们关注效率，导致决策依靠的信息很少，可选的替代方案也很少。指示式决策速度较快，主要关注短期变动。

2.分析式决策相比于指示式决策，其对模糊性有更高的容忍度。这意味着当决策中涉及不确定性时，分析式决策比指示式决策更令人舒心。分析式决策的管理者被描述为有能力适应或处理新情况的谨慎的决策者。

3.使用概念式决策的人往往视野开阔，考虑许多选择方案。他们的关注点十分长远，且非常擅长找到创造性地解决问题的方法。

4.行为式决策是最后一种决策方式，其特点是决策者与他人进行良好合作。他们关心同事和为他们工作的人获得的成就，并接受他人的建议。他们大多依赖会议进行交流。这种类型的决策者试图避免冲突，并期望能够被他人接受。

虽然这四种决策风格各有不同，但大多数管理者都有不止一个类别的特征。因此最好从管理者的主导风格和他的备选风格来考虑。

2.5　决策偏见和错误

当管理者制定决策时，他们不只采用自己的独有的方式，也可能采用经验法则或称启发法来简化决策的制定。图表2-11列举了常见的决策错误和偏见。

1.当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度时，他们就表现出了过度自信偏见。

2.即时满足偏见是指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。

3.锚定效应是指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。

4.当决策者根据他们存在偏见的认知，选择性地组织和理解事件时，就出现选择性知觉偏见。

5.当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。

6.框架效应偏见是指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。

7.当决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件时，可获得性偏见就产生了。

8.当决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性时，这就是代表性偏见。

9.随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。

10.当决策者忘记现有的选择无法纠正过去时，沉没成本错误就产生了。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。

11.迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素的决策者展现了自利偏见。

12.事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。

2.6　改进决策的前沿方法

在过去的20年里，管理者获取信息的能力发生了巨大的变化。这一变化的主要推动力是技术。

2.6.1　设计思维

设计思维要求人们像一位设计师一样思考意味着你要思考一件物品或者一项流程应该如何被重新设计。越来越多的组织开始意识到设计思维能够带来的好处。

尽管很多管理者并不专门参与产品或工序的设计决策，但他们仍然要对出现的工作问题作出决策，设计思维可以帮助他们拓宽视野，通过观察和调查技巧获得洞察力，而不是简单地依靠理性分析。

2.6.2大数据与人工智能

大数据是指庞大而复杂的数据集。 这些数据集由大量信息组成，传统的数据处理软件无法处理它们。

人工智能越来越方便机器学习和深度学习。前者是一种自动建立分析模型的数据分析方法。它是人工智能的一个分支，基于系统可以从数据中学习，识别模式，并在很少或没有人工帮助的情况下作出决策。后者是是机器学习的一个子集。它使用算法来创建模拟人类大脑功能的分层人工神经网络。模仿人脑，节点像网络一样连接在一起。这使得机器能够以非线性方式处理数据。