工商管理《员工激励》课堂笔记整理

工商管理《员工激励》课堂笔记整理

第一节 激励基础

学习目标：

了解：工作激励、成果激励、综合激励

理解：人的行为过程及特点、人性假设及其发展、激励机理

掌握：行为激励理论、过程激励理论、行为强化理论

开篇案例    李总的困惑

在前景公司的茶话会上，员工、顾客和零售商被赋予了不同的有趣的称呼——部长、客户和大使馆。像其他许多或大或小的公司一样，前景公司挣扎着渡过了经济萧条期。当初危机加剧时，前景公司的首席执行官李思经坐在办公室里问自己，“还能为我们的员工做点什么？”答案就像提出的问题那样令人意想不到。

几周之后，公司提出了一项新方案，叫做“健康部，它致力于改善公司20名员工的健康、身体素质和福利待遇”。通过这套方案，上到公司总部，下到公司的仓库，员工都可能有机会享受到全职营养师的服务，接受现场健康检查，另外，每个员工有2000元的银行存款专门用于健康支出，例如加入健身俱乐部或者聘用体重监督员。在公司工作日不行计划的鼓励下，员工每天可以散步10-15分钟。一些人可能认为李思经的想法很无聊，但是他坚信如果你真正关心你的员工，反过来员工就会认真对待你的工作。尽管李思经已经竭尽全力使公司成为一个在充满挑战的时期更适合员工工作的放，但是除此之外，还有什么能做的吗？

你该怎么做？

成功的管理者就像李思经那样，知道对某些人有效的激励方式可能对其他人毫无用处。一个团结协作的团队或者你的工作本身可能对你有激励作用，但这并不适用于每个人。有效的管理者能够使员工尽最大努力认真工作，了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并且选择最合适的激励方式来满足员工的需求。

激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。因此，激励应从调动人的积极性的角度出发，系统解决“激励什么”和“如何激励”两个关键问题。然而，在给出这两个关键问题的答案之前，有一个无法回避的问题，那就是“为何激励”。

依据人的行为规律，从人性的假设出发，明晰激励的机理，既是探索如何调动人的积极性的必经之路，也是激励理论的基础。因此，在系统学习和灵活运用激励理论之前，首先需要了解人的行为过程及特点、人性的假设及其发展以及激励机理。

一、人的行为过程及特点

（一）行为的界定

行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。行为的构成要素包括：行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。

行为可划分为动机性行为和非动机性行为两种。动机性行为是在人的理性意识支配下按照一定的规范进行并达成一定成果的活动；非动机性行为则是人在无意识状态下进行的无目的活动。

动机性行为属于激励理论研究的范畴，从其内涵可以进一步推导出动机性行为的三大特征：首先，该行为是在人的理性意识的支配下的活动，具有一定的目的性、方向性及预见性；其次，该行为与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内在联系；最后，该行为会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数。

（二）动机性行为的过程

动机性行为的一般过程包括刺激、需要、动机、行为和目标等环节。人的行为过程是一个“刺激—需要—动机—行为—目标—满足（受挫）”循环往复的过程。

（三）动机性行为的特点

虽然不同年龄、性别、种族、阶层、时代的人的动机性行为的表象千差万别、千变万化，但该类行为仍具有如下共同特点：

1.自发性

动机性行为是由行为人的自我意识支配而自觉启动和进行的，外力可以影响甚至改变个人的行为，但所影响和改变的只能是人的认知、态度和情感等内在心理因素，进而改变人的动机，并不能直接支配人的行为。

2.目的性

动机性行为不是盲目发生的，而总是指向一定的目标，为了一定的目的而进行的。行为人在发生行为之前已选定目标，并据此选择行为方式、制定行动计划，区别仅在于这种目的性的表型有时直接而明显，有时间接而隐晦。

3.持续性

动机性行为是在行为人的动机支配下实现目标的过程，如果动机和目标没有改变，行为人的行为从本质上就不会改变，在目标实现以前亦不会终止。若遇阻碍，行为人可能变换方式和手段，但其行为还是指向既定的目标。

4.可塑性

动机性行为受主客观多种环境因素的影响，这些因素的变化足以改变行为人的需要，进而改变行为人的动机以及追求的目标。因此当环境发生变化时，行为人可以主动调节需要、动机甚至目标来改变行为的方向和方式。

5.因果性

动机行为发生的直接原因是行为人的动机，其发生的过程会伴随相应的结果产出。不同的行为动机会催生不同的行为结果，因此行为的结果产出与行为的初始动机之间存在必然的因果联系。

二、人性假设及其发展

“如何激励人往往取决于如何看待人”，因此对人性的合理假设是激励生效的前提。

（一）经济人假设（X理论）

经济人假设认为，人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体，具有四个特点：

第一，人必然是自利的，且不是孤立的。追逐个人利益的动机时人行为的驱动力，人不能孤立地生存。

第二，人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化。

第三，人唯一的目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益。但是，这一过程需要有良好健全的法制和规则作为保证。

第四，人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变。

美国心理学家麦格雷戈在其《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。其中，X理论对经济人假设做出了详细解释。基本观点为：第一，多数人十分懒惰，他们想方设法逃避工作；第二，多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，而心甘情愿地受别人指导；第三，多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，以迫使他们为达到组织的目标而工作；第四，多数人是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作；第五，人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述前四种假设的人，只有少数人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任。

（二）社会人假设

20世纪二三十年代，随着西方国家社会生产力的发展、企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，管理者开始重新审视人性问题，社会人假设正是在这一时代背景下诞生的。社会人假设的理论基础是人际关系学说，由埃尔顿•梅奥提出。

社会人假设认为，人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。该假设的基本观点包括四个方面：

第一，从根本上说，劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感；

第二，工业革命与工业合理化使得工作本身失去了意义，因此劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义；

第三，劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视；

第四，劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

（三）自我实现人假设（Y理论）

自我实现人假设又称自动人假设，是20世纪50年代资本主义高度发展的产物。在当时高度机械化的生产背景下，劳动者的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把劳动者束缚在狭窄的工作范围内。劳动者只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的士气很低，严重影响了产量和质量的提高。正是在这种情况下，马斯洛、阿吉里斯和麦格雷戈等美国心理学家提出了自我实现假设，其中以马斯洛的需要层次理论影响最大。有别于经济人假设强调的物质需求和社会人假设强调的情感需求，自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要。

麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。其基本观点包括：

第一，大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的；

第二，控制和惩罚不是事先组织目标的唯一方法，人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制；

第三，在正常情况下，大多数人不仅会即受任务，而且会主动寻求责任，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性；

第四，大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，再不为外界因素所指使和控制的情况下，可以得到正常发挥；

第五，人体之中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力；

第六，员工跟人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给予机会，员工会自动地把自己的目标与组织的目标相结合，通过实现组织目标而获得个人自我实现需求的满足。

（四）复杂人假设（超Y理论）

复杂人假设是20世纪60年代末70年代初由美国学者艾德佳•沙因提出的。沙因在对经济人假设、社会人假设和自我实现人假设进行分析和总结之后发现，这三种假设都是部分正确的，它们只能够在某些特定情境下解释人的行为，而不具有解释的普适性。究其原因在于，人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要和潜在愿望会随着人的年龄、在社会中所扮演角色、所处境遇和人际关系的变化而不断发生变化。人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。

依据复杂人假设，人性的复杂性体现在两个方面：首先，就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而发生变化；其次，就群体的人而言，人与人之间的需要是千差万别的。因此，无论是经济人假设、社会人假设，还是自我实现人假设，虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人。

从复杂人假设出发，美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论。该理论的基本观点包括：

第一，主体需要的差异性。不同的人是怀着不同的需要而参加工作的，有的人需要正规化的机构和条例，不需要决策和承担责任；有的人则需要自治，需要创造性机会，需要实现胜任感。

第二，组织方式的相异性。管理应当使工作性质和人的需求相结合，和人的素质相协调，采取适当的组织形式和领导方式，以提高员工的工作效率。

第三，控制程度的应变性。组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、员工素质角度加以考虑，不能强求统一。

第四，目标确立的递进性。当一个目标达到后，就可以激发人的胜任感，使之为达到新的更高目标而努力。

三、激励机理

激励从字面意思看是激发、鼓励的意思。

管理学研究中的激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的持续过程。

在管理实践中，激励工作包括：从既定的组织目标出发，通过影响员工的内在需要或动机来调动员工的工作积极性，实现组织与个人在目标、行为上的内在一致性。

激励机理旨在揭示激发个体行为积极性的一般原理，其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基础之上。换而言之，科学的激励必须符合人的行为规律和人性假设；反之，任何违背人的行为规律和人性假设的激励措施将无法达到调动个体积极性的目的。

依据人的行为规律，人的行为过程包含了三类基本变量，即刺激变量、机体变量和反应变量。刺激变量是指对个人反应产生影响的外界刺激，也叫诱因，如自然环境刺激、社会环境刺激等。机体变量是对个体反应产生影响的内部决定因素，是个体本身的特征，如个体性格、动机等。反应变量是刺激变量和机体变量在个体反应上引起的变化。对应到人的一般行为规律，刺激属于刺激变量，个体的需要、动机属于机体变量，个体的行为则属于反应变量。激励过程本质上就是通过刺激变量引起机体变量（需要、动机）产生持续不断地个体兴奋，从而引起个体积极行为反应的过程。

依据人性的假设，人的需要是一个包含了物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的复杂动态胸。不仅不同的人的需要存在差异，而且同一人在不同的时间、不同的境遇下的需要也不仅相同。人的行为选择往往并非完全偏向一种需要，而是受制于多种需要的调和与相互妥协。因此，激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激。

第二节 激励理论

按照研究侧重不同，激励理论通常可以分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。

行为基础理论着重研究人的需要，回答了“以什么为基础（或根据），什么才能激发人的积极性”的问题，主要包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论。

过程激励理论着重研究行为的发生机制，回答了“如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为导向目标”的问题，主要包括公平理论、期望理论和目标设置理论。

行为强化理论着重研究对行为的修正和固化，回答了“怎样使行为得到巩固，使消极行为得以转化”的问题，代表理论为强化理论。

一、行为基础理论

（一）需要层次理论

需要层次理论是行为科学的经典理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1943年在其《人类激励理论》一文中首次提出，并于1954年在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述。

需要层次理论的主要观点为：

1.人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

2.以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，这些需要是通过内部因素才能满足的。

3.人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。

4.任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低。

5.未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

马斯洛的需要层次理论的积极意义：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键；指出了人的需要有一个从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律。

马斯洛的需要层次理论的局限性：调查对象主要是中产以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性；提出人的需要都是生来固有的，但实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的；马斯洛认为只有低层次需要基本满足后，高层次需要才会显现，这种需要的发展观带有明显的机械论色彩。

（二）双因素理论

20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格在匹斯堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求他们回答“什么时候你对工作特别满意”“什么时候你对工作特别不满意”“满意和不满意的原因是什么”等问题。根据调查结果，赫兹伯格提出了双因素理论。

赫兹伯格双因素理论的主要观点：

1.满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的。因此引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别。

2.使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素。典型的保健因素有企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、安全等。

3.使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。典型的激励因素有：工作表现的机会、工作带来的愉悦感、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。

4.保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。当保健因素恶化到可以接受的水平以下时，就会使人们对工作产生不满；当保健因素很好使，人们并不会因此而产生积极的工作态度。当激励因素不足时，人们并不会对工作产生不满；当激励因素上升到一定的水平时，人们会产生积极的工作态度和对工作的满意感。

双因素理论提出后，在管理实践中反响很大，它促使管理人员注意到工作重新设计（如工作丰富化、工作扩大化）的重要性。但该理论也有很多非议：首先，调研样本只有203人，数量明显不够，而且调研对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性；其次，赫兹伯格认为满意和工作绩效的提高有必然联系，但实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效；最后，赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开，实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。

（三）成就需要理论

成就需要理论是由美国哈佛大学教授戴维斯•麦克利兰创建的，也成为三种需要理论。1961年，麦克利兰撰写了《有成就的社会》一书，1969年与另一学者共同撰写了《激励经济成就》一书。这两本书系统阐述了成就需要理论。

1.人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做得做好的需要；权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要是建立友好亲密的人际关系的需要。

2.高成就需求者的主要特征有：事业心强、敢于负责、敢于寻求解决问题的途径；喜欢设计具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们开来特别容易或特别困难的工作任务；密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，喜欢能立即给予反馈的任务；重成就、轻报酬，报酬对高成就需求者来说，只是衡量进步和成就的工具。

3.成就需要不是天生的，而更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果。

4.成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、组织取得高绩效的主要动力。

麦克利兰强调通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的个体，这一观点推动了管理者积极致力于培训个体的成就需要；麦克利兰提倡的“工作本身应具有挑战性”“组织应该为个体发展提供机遇”等激励措施在组织管理中很有应用价值；麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。

但是不可回避的是，成就需要理论过于强调个体高层次需要的重要性，而忽略了满足个体低层次需要的意义。

二、过程激励理论

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰•亚当斯于1965年在《社会交换中的不公平》一文中提出的一种激励理论。该理论主要研究报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为：

1.人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。

相对报酬==

2.人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面。横向比较是人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较。纵向比较是人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较。

横向比较：VS

纵向比较：VS

3.相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。

（1）横向比较产生的不公平感有两种情况：

<

当事人可能采取的行为：通过减少投入或设法增加报酬来改变自己的相对报酬；通过让他人多付出或设法减少其所得来改变他人的相对报酬；更换比较对象，“比上不足，比下有余”，获得主观上的公平感；自我解释，自我安慰；发牢骚，泄怨气，造成人际矛盾；离开现有岗位，另谋职业。

>

当事人可能采取的行为：通过增加投入改变自己的相对报酬；设法让他人增加报酬改变其相对报酬。

（2）纵向比较产生的不公平感也有两种情况：

<

在这种情况下，当事人会感觉到明显的不公平，其工作积极性下降，通过减少投入来改变自己的相对报酬。

>

在这种情况下，对当事人自己有利的不公平，但往往不会因为自己多拿了报酬而主动增加投入。

4.公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。制约公平感的因素主要有两个方面：一是分配政策是否公平及执行过程是否公开，即客观是否公平；二是当事人的公平标准，即主观感受是否公平。不同当事人公平标准的不同决定了他们对同一种分配制度的看法是有差异的。

5.实际中，人们往往会过高地估计自己的投入和他人的投入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，从而出现自己的相对报酬小于他人相对报酬的情况。

公平理论使管理者认识到社会比较是人们普遍存在的心理现象，利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段；该理论强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感。

但是该理论也存在一定程度的局限性。首先，不完全信息往往使社会比较脱离客观实际；其次，主观评价使社会比较失去客观标准；最后，投入和产出形式的多样性使得社会比较难以进行。

亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在此期间，他从普通编程员晋升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到，他所在的部门新雇用了一位刚大学毕业的程序编制分析员。虽然亨利是个好脾气的人，但当他听说这个新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利实在迷惑不解。他认为这里一定有问题，

周一早上，亨利找到人力资源部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的，爱德华带有歉意地说，的确有这么回事。但它试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”

亨利问能否相应调高他的工资，爱德华回答说：“你的工资要按照正常的绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错！我相信老板到时会给你加薪的。”亨利向爱德华道了声“打扰了”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，对自己在公司的前途感到十分疑虑。

思考：你认为亨利所困惑的问题是可以解决的吗？有什么具体办法？

（二）期望理论

期望理论又称“效价—手段—期望理论”，是由美国心理学家维克托•弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的一种激励理论。该理论主要研究人们需要或动机的强弱和人们对现实需要/动机的信心强弱对行为选择的影响。

期望理论的主要观点为：

1.人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

M=V*E

式中：M（motivation，激励力）是人们所感受到的激励程度；

V（value，效价）是人们对某一预期成果或目标的重视程度或偏好程度，反映了人们的需要/动机的强弱；

E（expectancy，期望值）是人们对通过特定的行为活动达到预期成果或目标的可能性的概率判断，反映了人们对实现需要/动机的信心强弱。

2.依据期望公式，如果将激励力、效价与期望值看做简单的高低切分，那么效价与期望值的乘积有如下四种结果。只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。

M（低）=V（低）*E（低）

M（低）=V（低）*E（高）

M（低）=V（高）*E（低）

M（高）=V（高）*E（高）

3.激励的过程要处理好三方面的关系：

第一，努力与绩效的关系；

第二，绩效与奖励的关系；

第三，奖励与满足需要的关系。

期望理论通过各种权变因素的分析，论证了人们会在多种可能性中做出自身效用最大的选择，即人们的现实行为往往是其认为激励力量最大的行为选择。

但遗憾的是，该理论的涵盖面太广，内涵比较笼统，且忽略了对个体行为意志的考虑，故其适用范围有一定的局限性。

（三）目标设置理论

目标设置理论由美国心理学家爱德温•洛克于1968年提出的。该理论主要研究目标本身的特性对人们行为的激励效用。洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。

目标设置理论认为：

1.目标对人们努力程度的影响取决于四个方面：一是目标明确性；二是目标难易性；三是目标责任清晰度；四是目标接受度。

2.在实现目标的过程中，工作绩效水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点。

3.目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬。

目标设置理论证明了从目标设定的视角来研究激励是有效的。但该理论还存在一些尚未解决的问题，如目标冲突对工作绩效的影响、目标设定与员工满意感的关系等。

三、行为强化理论

行为强化理论由美国心理学家斯金纳提出。斯金纳在其《有机体的行为》、《科学和人的行为》等书中，提出了操作性条件反射学说。行为强化理论是操作性条件反射学说的核心。

行为强化理论观点：该理论认为，人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失。因此，行为的结果会对人的动机产生很大影响，从而使行为在后续得以增加、减少或消失。

1.强化的含义

强化，在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。

2.强化的分类

（1）依据强化的目的，强化可分为四种类型：正强化、负强化、惩罚、自然消退。正强化和负强化可以增强或保持行为，惩罚和自然消退会削弱或减少行为。

表10-1 依据目的划分的强化类型

令人愉快或希望的事件

令人不快或不希望事件

事件的出现

正强化

（行为变得更加可能发生）

惩罚

（行为变得更不可能发生）

事件的取消

自然消退

（行为变得不可能发生）

负强化

（行为变得更加可能发生）

正强化是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强。

负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，引导员工按要求行事，以此来回避令人不愉快的处境。

惩罚是指对令人不快或不希望的行为给予处罚，以减少或削弱该行为。

自然消退是指通过不提供个人所期望的结果来减少某行为的发生。

（2）依据强化的方式，强化可以分为连续强化和间断强化。

连续强化是指对每个行为都给予强化。

间断强化是指并非对所有行为都进行强化，具体又可以分为：固定比率的强化、可变比率的强化、固定时间间隔的强化、可变时间间隔的强化等。

3.应用强化的原则

（1）要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

（2）对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。

（3）对工作业绩予以及时的反馈。

强化理论解释了行为塑造与修正的客观规律，广泛应用于组织对员工工作行为的修正和改造。但该理论过于强调对人的行为的限制和控制，而忽略了人的内在心理过程和状态；并且该理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。

第三节 激励方法

一、工作激励

工作激励是指通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。

（一）工作扩大法

工作扩大法是指通过扩大岗位工作的范围、增加工作岗位的职责，消除员工因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从而提高员工的劳动效率。

1.横向扩大工作

横向扩大工作是指员工的工作范围沿组织层级的水平方向扩大，即让员工承担同一层级的更多种类的工作。

2.纵向扩大工作

纵向扩大工作是指将员工的工作范围沿组织层级的垂直方向扩大，即将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法等。

（二）工作丰富化

工作丰富化是指通过增加岗位的技术和技能的含量，使工作内容更具挑战性和自主性，以满足员工更高层次的心理需求。

1.技术多样化

培养每个员工掌握多种技能和技术，给员工提供运用不同技术的机会。

2.工作整体性

使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系。

3.参与管理与决策

组织员工通过各种形式使员工有参加管理与决策的机会。

4.赋予必要的自主权

在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下，员工可以自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和使命感。

5.注重信息的沟通与反馈

使员工能经常得到组织或上级领导对他的工作结果、工作表现的评价信息，使员工看到自己工作的意义和价值。

（三）岗位轮换法

岗位轮换法是让员工在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的激励方法。

1.确定工作岗位的新员工轮换

新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作，新员工在每一岗位轮换结束时，都应对其工作表现进行考评。

2.培养多面手的老员工轮换

在日常情况下，组织有意识地安排老员工轮换不同的工作，培养其具备多种工作技能，开发其潜在能力，以适应复杂多变的经营环境。

3.培养经营骨干的管理人员轮换

组织应使管理人员在不同部门间横向移动，增强其对部门间相互依赖关系的认识，并使其产生对组织活动更全面、系统的认识。

二、成果激励

成果激励是指在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环。

（一）物质激励

物质激励是指从员工的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发员工工作积极性的激励方式。

1.工资

工资直接与员工的工作行为和业绩挂钩，是组织定期直接支付给员工的劳动报酬，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴，以及加班工资等部分组成。

2.福利

福利是组织根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用。

3.员工持股计划

员工持股计划是一种特殊的物质激励，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

（二）精神激励

精神激励满足的是员工在精神方面的需求，是一种有别于物质激励的无形激励。

1.情感激励

情感激励是以管理者与员工之间的感情联系为手段的激励方式。如思想沟通、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。

2.荣誉激励

荣誉激励是以激发员工追求良好声誉为手段的激励方式。常见的措施有：公开表扬、员工评比、头衔名号、晋级提升、以员工的名字命名某项事物等。

3.信任激励

信任激励是建立在上级对下级理解和信任基础上的激励方式。常见的措施有：授予实权、委以重任、允许犯错等。

三、综合激励

综合激励是指除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。

（一）榜样激励

榜样激励是指组织选择内部做法先进、成绩突出的个人或集体加以肯定和表扬，并要求其他个人或集体向其学习，从而激发全体成员积极向上的激励方法。

（二）危机激励

危机激励是指组织通过不断地向员工灌输危机观念，让员工明白生存环境的艰难，以及由此可能对员工自身工作、生活带来的不利影响，进而激发员工自发努力工作的激励方法。

（三）培训激励

培训激励是指组织通过为员工提供定期或不定期的培训和教育，以满足员工渴望学习、渴望成长的需要的激励方法。

（四）环境激励

环境激励是指组织通过改善正值环境、工作环境、生活环境和人际环境，从而使员工在工作过程中心情舒畅、精神饱满的激励方法。

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