中国经济管理大学 MBA工商管理专业教学资源库：精品讲义：《管理技巧:设计激励方案》工商管理活页教材

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精品讲义：《管理技巧:设计激励方案》 

工商管理活页教材    中国经济管理大学

设计激励方案

【导入案例3-3-4-1】

欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

思考题：

1、 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

2、 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

3、 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

4、 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

5、 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

【导入案例3-3-4-2】

工资全额浮动为何失灵？

WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。

铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。

实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。

彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴 78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。

尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。

思考题：

1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后由什么变化？

2．试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。

【导入案例3-3-4-2】

黄大佑的遭遇

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中—个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：

    黄厂长：

    您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜  

思考题：

1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理?

3、根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?

【知识链接】

一、激励的内涵和作用

管理活动的首要任务就是促使人们发挥最大的潜能，完成组织的任务和目标。激励贯穿于管理过程的各个环节。在管理工作中，领导者必须能够掌握和运用正确的激励手段，充分发挥激励的作用。

激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理作用过程。激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性、主动性和创造性的过程。

源于一定的动机的行为具有目的性，而动机是由人的内在需要决定的。所以需要、动机这些来自个性心理特征上的诱导是人类行为的一般动力，也是激励得以发挥作用的构成因素。人的内在愿望和内在需要所引起的动机的强弱决定了其积极性的高低。不同的人其内在的愿望、需要、追求不同，不仅表现为动机的强弱和积极性的高低，更表现在思想内容和积极性上的不同。

人的动机是由人的需要引起的，而这种需要又来自两方面，即人自身内在产生的需要和外在环境刺激形成的需要。

人自身内在的需要，既包括物质方面(如衣、食、住、行)的要求，也包括精神方面(如社会承认、友谊、思想交流)的要求。这种需要正是整个激励过程的起点。人在非常想得到某种满足而又没有得到相应的满足时，就会在生理上和心理上失去平衡。为了达到平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。这种愿望越是强烈、迫切，其积极性就越高。

外在环境刺激而形成的需要，来自于外在环境对人的外在刺激。这些外在刺激既包括物质方面(如食物的香味、服装的款式、广告的宣传)的刺激，也包括精神方面(如群体规范、朋友的劝告、政策的制约)的刺激。

外在环境对人的外在刺激是一种客现存在，但能否真正对人形成刺激，激发人的动机，还要看它能否引起人的内在的需要。如果这些外在的刺激不能和人的内在需要产生共鸣，就无法激发人的动机并形成人的行为。强烈的外在刺激可以迫使人们产生内在的需要，甚至会作出违心的行为，但特别坚定的内在需要，也能够抵制外在刺激的诱惑，不为其所动。如果人的内在需要和环境的外在刺激是一致的，那么外在的刺激就能激发起人的动机和行为，这时如果外在刺激越强，动机越强烈，行为的积极性就越高。因而，引起动机的需要最根本的是来自于人的自身需要。

激励的核心作用是通过动机的激发，调动起员工工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。

谈谈你对领导激励的内涵的理解：

二、关于人性假设的理论——X理论与Y理论

道格拉斯·麦格雷戈认为管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理就是根据这些假设，并通过一定的方式来组织、领导和控制组织中的人及其行动，接受某一假设的管理者趋向于以与该假设相应的方式来管理下属。他通过观察管理者处理与员工关系的方式总结出两种截然不同的假设：一种是X理论，另—种是Y理论。

（一）X理论

X理论代表传统的指挥和控制观点，持X理论观点的管理者对人的基本判断有以下主要观点。

(1)一般人具有天生不喜欢工作的本性，只要有可能，就会设法逃避工作。

(2)鉴于人的这种不喜欢工作及以自我为中心，把个人的安全看得高于一切，漠视组织的要求等习性，对于绝大多数的人必须采取指挥、控制的措施或惩罚的办法，促使他们为实现组织目标付出努力。

(3)一般人宁愿受指挥，也不愿承担责任，安于现状，不愿变革，没有创造性，缺乏进取心。

(4)大多数人缺乏理智，难以克制自己，在个人利益的驱动下，通常很容易上当受骗，容易被别人煽动，受别人的影响。

（二）Y理论

与这些消极的人性观点相对，麦格雷戈提出了Y理论，其主要观点是：

(1)好逸恶劳、厌恶工作并非是人的天性，人们运用脑力和体力进行工作，轻松自然，如同休息和娱乐一样，人们对于工作的喜好厌恶，完全取决于其对工作是否感到满足和对于惩罚的理解。

(2)外在施加的控制与惩罚的威胁并不是促使人们努力工作的唯一方法，更谈不上是最好的方法。如果让人们参与制定自己的工作目标，可能更有利于实现自我指挥和控制，因为人只要作出承诺去完成一项工作，他就能够自我指挥和自我控制。对目标的参与同获得成就的回报相关，这些回报中最重要的是自我意愿以及自我实现需要的满足度。

(3)不愿负责、缺乏责任感也不是人的本性，在适当的条件下，人们不但能接受责任，而且能主动承担责任。

(4)大多数人都具有进取心，不安于现状，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较强的想象力和创造力，愿意进行变革和更新。

(5)在现代社会中，人的智慧和潜能并未得到全部发挥。管理的基本任务是安排好组织工作的条件和作业方法，通过创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导等方法，使人们的潜能充分发挥出来，为实现组织目标和个人目标而努力。

（三）X理论假设与Y理论假设的根本区别

管理者是持X理论，还是持Y理论，对他们履行管理职能和开展管理活动的做法有着直接的影响，产生明显不同的效果。X理论完全依赖于对人行为的外部控制，Y理论则重视依靠人的自我控制和自我指挥。Y理论下管理的重要任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己个人的目标。

麦格雷戈认为，管理者要实现管理工作的真正效果，关键不是在“强硬”的管理方式和“温和”的管理方式上作出选择，而是在于管理的指导思想要从X理论转变为Y理论。X理论假设下的强硬的管理办法，如强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督以及对行为的严格控制等是一种缺点较多、效果较差的管理行为。但这并不是说Y理论假设下的管理行为就是管理者采取随和态度，一团和气，完全顺应职工要求的管理方法。对于这种“宽松”的管理办法，麦格雷戈的认识是，它与严厉的管理方式一样，被实践证明了效果都不理想。采用强硬的管理方式会激化矛盾，引起员工的各种反抗行为以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏；而采用“宽松”的办法，可能导致管理的松弛，甚至放弃管理，相互之间虽一团和气，但工作上马虎应付，下级提出的个人要求越来越多，但产出的绩效却越来越少。应该汲取软硬两种管理方式的长处，推行一种所谓的“胡萝卜加大棒”式的管理方式。对于这种管理作为，麦格雷戈认为，它的指导思想还是X理论。在人们生活还不够富有的情况下，胡萝卜加大棒的管理方式是有效的，但当社会进入比较丰裕的发展阶段，人们的行为动机主要转向追求尊重、追求自我实现等更高层次的需要，而不单纯或主要是生理和安全方面的需要，这种管理方式就难以取得效果，因此需要从Y理论及满足人们更高层次的需要方面入手，开展管理活动。

三、几种主要的激励理论

管理学家、心理学家及行为学家们从不同角度提出了各种激励理论，下面主要介绍马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。这两种激励理论，一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。

（一）需要层次理论

需要层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕?马斯洛提出的，因而也称为马斯洛需要层次论。

马斯洛的需要层次论有两个基本论点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已经得到满足的需要不再起激励作用。换言之，需要是一个人行为的原动力，当人的某一需要满足后，该需要的激励作用就会消失，这时他会产生新的需要，产生新的激励因素。人的需要是一个不断“产生—满足—再产生—再满足”的连续过程。另一个基本论点是：人的需要都是有层次的，当较低层次的需要得到满足后，就会产生另一较高层次的需要。低层次的需要容易得到满足，而高层次的需要则比较难以实现。在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足，后面的需要才显示出其激励作用。马斯洛认为人的需要分为五个层次。

第一层次，生理的需要。生理需要是任何动物都有的需要，只是不同动物这种需要的表现形式不同而已。对于人类来说，这种需要包括衣食住行等方面的需要，是人类生存最基本的需要。所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。

第二层次，安全的需要。安全的需要包括工作安全、财产安全、预防疾病及防止意外事故保护自己免受身体、生命、情感及财产安全方面伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全需要，另一类是未来的安全需要。即一方面要求自己现在社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面希望未来生活同样能有所保障。

第三层次，社会的需要。社会的需要包括友谊、情感、爱情、群体归属等由于人的社会本性而产生的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这一点已经被20世纪30年代所进行的行为科学研究所证明。这也说明，人们都愿意在一种被社会组织所接受或从属于某一群体的情况下工作，而不希望在社会中成为离群的孤雁。

第四层次，尊重的需要。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重、爱戴、崇敬、羡慕。自尊是指尊重自己，在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

第五层次，自我实现的需要。即能发挥人的最大潜能，使人能实现对任何事情的需要，实现越来越完美的欲望。这是需要的最高层次。自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦远比其他任何报酬都要重要。

马斯洛进一步将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为低级需要，而社会的需要、尊重的需要与自我实现的需要称为高级需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛认为在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

马斯洛的理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，得到了管理理论界，特别是管理者的普遍认可。但是该理论也存在一些问题，如这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛的需求层次理论在逻辑上对此没有回答。事实上，高级或低级需要被满足，是一种相对的概念。我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需要层次理论本身进行了讨论，认为人类的需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。

（二）双因素理论

双因素这种激励理论也称为“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格在20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功或失败。为此，他对匹兹堡地区11个工商业企业中的近2000名白领工作者进行了调查，要求受访者对他所设计的诸多有关个人与工作关系的问题进行回答，并在具体情景下详细描述他们认为工作中特别满意或特别不满意的方面。最后，通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，能给人们带来满意的因素，通常都是工作的内在因素，是由工作本身所决定的。

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素与工作以外的环境相关，

它与满意度相关。保健因素包括公司的政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人的关系、与上级的关系 、与下级的关系、工作的安全性、工作环境、薪金、人的生活、地位十方面。保健因素处理得好，会使人产生满意感，但不一定能调动其积极性；处理得不好，则使人产生对工作强烈的不满意感。保健因素并不能对员工起激励的作用，只能起到维持工作现状的作用。就像卫生保健对人的身体的影响，只能起到预防疾病的作用，而不能起到治病的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的工作情绪有关的因素。激励因素以工作为中心，与工作性质有关，它具有调动人的积极性的功能。激励因素包括工作上的成就感、职务上的责任感、工作自身的性质、个人发展的前景、个人被认可与重用、提职与升迁六方面。与激励因素有关的方面处理得好，所产生的激励作用会使人的积极性提高；如果处理不当，缺乏激励因素，即使人并未产生不满意感，也会使人的积极性下降。

赫兹伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对管理的启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去创造奋发向上的环境和氛围，激发员工的工作热情，使其努力工作。因为只有激励因素才会增加员工的工作积极性。赫兹伯格的双因素理论也有不完善之处。例如在研究方法和研究方法的可靠性以及满意度的评价标准等方面，双因素理论都存在着不足。另外，赫兹伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间的关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。

（三）激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型，即公平理论和期望理论。

1、公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系及对激励的影响。

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得到的绝对收入的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出的劳动与所得报酬的比较值。付出的劳动包括身体、脑力消耗、技术水平能力高低、工龄长短、工作态度等；报酬包括工资、奖金、晋升、名誉、地位等。通常人们对自已是否受到公平合理的待遇十分敏感，总要将自己所作贡献和所得到报酬，与其他和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否得到公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高。反之，人们会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出作出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。付出与报酬的比较方式有两种。一种是横向比较，即在同一时间内把自身同其他人相比较；另一种是纵向比较，即用自己不同时期的付出与报酬进行比较。前者称为社会比较，后者称为历史比较。感觉公平与否所依据的是对付出与报酬进行横向与纵向比较得出来的相对报酬。相对报酬如果相等，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受。

公平理论对于管理实践具有重要的启示：在管理中要高度重视相对报酬问题。员工对自己的报酬进行横向比较和纵向比较是一种必然现象，管理者如果不加以重视，很可能出现“增收”的同时亦“增怨”的现象。管理者必须始终将相对报酬作为有效激励的方式来加以运用，尽可能实现相对报酬的公平。

2、期望激励理论

期望激励理论是美国心理学家弗鲁姆(Victor Vroom)于1964年系统地提出的。这一理论通过人们的努力与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。

期望激励理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现的可能性大小的评价。激励力量的大小取决于期望值与效价的乘积，可用下面的公式表示：

激励力量=效价×期望值

激励力量是受激励的动机强度，即激励作用程度的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某个人对某一结果偏爱的强度。期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。

上式说明：激励作用的大小与效价、期望值成正比，即效价、期望值越高，激励作用越大，反之，则越小。如果其中一项为零，激励力量也自然为零。

期望激励理论对管理实践的启示：采用激励方法时，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段，这样才能产生较大的激励作用；确定目标的标准不能过高，对于起广泛激励作用的项目，设定的标准应该是大多数人经过努力能实现的。

（四）激励的强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳(BFSkinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其对所受刺激的反应。如果这种刺激对他有利，其行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，控制人们的行为，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

1、正强化

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期效果，必须实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，比如对每次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们

就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要不断加强这种正强化，否则其作用就会减弱，甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的作用。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

2、负强化

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现。负强化包含减少奖酬、罚款或批评、降级等方式。另外，不进行正强化也是一种负强化。比如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

总之，激励的强化理论强调行为是其结果的函数，主张通过适当的运用奖惩手段，改变或修正员工的工作行为，使其符合组织目标的要求。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。

四、激励的原则

激励措施有很大的风险性，采用正确的激励措施，能起到调动人们积极性的作用，促进组织目标的实现，使用不正确的激励措施则可能挫伤人们的积极性，使组织工作偏离正确的方向。因此，要在正确的激励原则指导下制定激励措施。

（一）因人而异的原则

（二）奖惩适度的原则

（三）公平的原则

（四） 精神激励为主的原则

（五）正激励为主的原则

（六）内激励为主的原则

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