中国经济管理大学 MBA工商管理专业教学资源库：精品讲义：《管理技巧:组织建设能力训练》工商管理活页教材

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精品讲义：《管理技巧:组织建设能力训练》 

工商管理活页教材    中国经济管理大学

设计组织结构

【导入案例3-2-2-1】

图书馆的组织结构

某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人：1名助理；1名负责图书编目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人做出决策。”

思考题：

1、描述该图书馆的组织结构类型

2、该组织结构类型的优缺点是什么？

3、如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，你主张怎么改？为什么？

【导入案例3-2-2-2】

松下电器公司的组织结构

松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。

松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。

问题：

松下公司运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。

【导入案例3-2-2-3】

一对孪生企业的不同组织模式

1．基本情况介绍

1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。

其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。A公司年销售额达1000万美元，员工有550人。

A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。

另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售额为800万美元，有480名员工。

B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。”

A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。

2．协作合同竞争及内部管理过程

1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。

这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500～700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。

复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。

周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。周五B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。

3．结果

A公司生产的100件存贮器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。

尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。

在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20％。这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存贮器的全面生产协作任务。

4．说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影响

A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的“机械式”组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。事实上，A公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复印机厂的全部订单。

相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的“有机式”组织结构，以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面做出了非凡的表现。也正因为同样的原因，B公司在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。

讨论题：

1．A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响？

2．你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？

3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？

4．试比较A、B公司组织结构的优劣。

【导入案例3-2-2-4】

联想集团组织结构调整

联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。

　　联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。

　　第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。

　　联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。

第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成"多中心"公司，把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

　　成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。

　　思考题：

　　1、联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的？对集团的发展起到了什么作用？

　　2、结合本案例说明组织结构设置的原则。

【知识链接】

几种常见的组织结构形式

当组织完成了部门的划分、决策权限的分配以及直线和职能职权的关系确定之后，就可以形成不同的组织结构形式。所谓的组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。常见的组织结构形式有以下几种。

一、直线制结构

直线制结构又称单线型、军队式组织结构。这种组织结构之所以被称为直线型，主要是指在这种组织中，只有一套纵向的行政指挥系统。直线制组织结构如下图：

1、直线制结构的优点结构简单，权责明确，领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大，管理成本低。

2、直线制结构的缺点没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。

直线制结构的适应对象是组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。

二、职能制结构

职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能制结构示意图如下图：

1、职能制结构的优点促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，可以集中精力思考重大问题，提高管理成效。

2、职能制结构的缺点破坏了命令统一的原则，容易造成管理上的混乱。

职能制结构的适应对象是任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

三、直线职能制结构

直线职能制组织结构是由直线制和职能制结合起来而形成的组织结构。直线职能制结构组织如下图：

这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。

职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

1、直线职能制组织结构的优点这种管理组织形式是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中普遍采用这种组织形式，而且采用的时间较长。

2、直线职能制组织结构的缺点权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理组织结构。

四、事业部制结构

事业部制又称M型组织结构。1924年由美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德·P斯隆制定,所以也称斯隆模型。典型的M型结构如下图。

事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化条件下出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是集中决策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。依据产品、地区、顾客或分销渠道等划分具体部门。宝洁公司按产品类别划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域，银行通常以顾客类型为依据进行部门划分。

1、事业部制组织结构的优点

(1)提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强组织对环境条件变化的适应能力。

(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关组织大政方针的决策。

(3)便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动流水线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

2、该组织结构的缺点

(1)增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

(2)由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

(3)各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

在事业部制组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式开展管理工作。事业部制组织一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛地区分布的组织中采用。

五、矩阵制

矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织结构如下图。

1、矩阵制组织结构的优点

(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

(2)具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。

(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

2、矩阵制组织结构的缺点

(1)资源管理比较复杂。

(2)稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原来的职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，从而对工作业绩产生一定影响。

(3)权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上领导的管理，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。

矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的组织中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了组织对外部环境变化的适应能力。

了解组织职能

【导入案例3-2-1-1】

王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。

王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。

思考题：

1、王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

2、你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？

【导入案例3-2-1-2】

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：”我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

思考题：

1、 这家医院的组织结构是怎样的？

2、 有人越权行事了吗？

3、 这个案例中，发现了什么问题？

【导入案例3-2-1-3】

授权的障碍

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。

思考题：

1、李老板在授权上的主要障碍是什么？

2、这种障碍产生的原因可能是什么？

3、你有什么好的建议？

【导入案例3-2-1-4】

员工为何不满意

阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售．员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工．这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面．公司也一再进行调整．工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化．公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性．但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善．于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果．员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处．完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。

思考题：

1. 对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？

2. 你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？

【导入案例3-2-1-5】

比特丽公司

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考题：

1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2、你对德姆的激励方法有何看法？

3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

【知识链接】

组织工作是管理的一项重要职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施，才能保证计划目标的实现。

组织工作的基本内容和过程

众所周知，石墨和钻石都是由碳原子构成，但由于二者的结构不同，所表现出的情状也大不相同。同样道理，一队士兵，数量没变化，仅仅由于组织和列阵不同，在战斗力上就会表现出差异。社会化大生产中的管理组织也是这样，由于管理系统内分工协作的不同，所建立的管理组织可能发挥不同的效能。一个组织如果内部结构很不合理，指挥失灵，人浮于事，内耗丛生，其组织结构就很难保证组织使命目标的达成。组织结构对于组织，就好比人的骨骼对于人一样，是一个组织生存发展不可缺少的重要条件。

作为管理的第二项职能，组织工作的就是要建立一种能产生有效分工合作关系的结构。所谓组织工作是为了实现组织的共同目标而把分散的组织要素按照一定的目的要求，以一定的秩序和相互关系联结起来。简单地说，就是设计一种组织结构并使之有效运转的过程。

组织工作和其他的管理工作一样，有其特定的活动过程，具体包括三个阶段的活动。

一、组织的设计

设计即事先统筹、设置之意，是在做某项工作之前，根据一定的要求，预先对一些要素进行安排、统筹。因此，组织设计就是在组织运作之前，对组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态以及组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系进行的安排、筹划和设置。组织设计的目的就是要形成组织目标所需要的正式组织，它是组织工作中最重要、最核心的一个环节。

二、组织的运作

组织运作是指使所设计的组织机构体系运转起来。一个组织在其运作过程中可以遵循正式组织设计所规定的轨迹，也可能渗入和出现各种非正式的关系。

为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中能取得各方面力量的协调配合，首先需要合理地选聘人员，并鼓励上级向下级妥善授权、下级向上级全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通。其次，组织还要制定和落实规范及各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。

从一定意义上说，设计一个好的组织并投入运作的过程，是与管理工作其他方面的职能密切联系在一起的。

部门划分与整合

一、管理幅度与管理层次

组织的最高主管因为受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作，委托的结果是减少了他必须直接从事业务的工作量，但是却增加了他协调受委托人之间关系的工作量。所以任何主管能够有效地指挥和监督下属人员的数量是有限的，一个管理人员直接指挥和监督下属的人数就称为管理幅度。一个人受其注意力范围的限制，能直接有效管理下属的数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。

有效的管理幅度应该根据管理人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而确定。

可以看出：在组织作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织的层次设计就越多；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而使组织表现出不同的结构特征。

（一）高耸型组织

高耸型组织是指管理幅度窄、管理层次少的高而瘦的组织形式。

在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。

（二）扁平型组织

扁平型组织是指管理幅度宽、管理层次少的组织形式。

扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。

二、部门化的方式

所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是按照一定方式将相关工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。部门划分的方式有以下几种。

部门化的方式

含义

具体形式

按人数划分

按时间划分

按职能划分

按产品划分

按地区划分

（一）按人数划分

按人数划分是最简单的一种划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。在军队中一般也是按士兵的人数划分为班、排、连等。

（二）按时间划分

按时间划分方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。

（三）按职能划分

按职能划分方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。例如医院中的彩超室、心电图室、CT室等就是按照设备划分部门；纺织厂的纺纱、织布和印染车间，则是按照工艺阶段划分部门；企业中的材料采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等，是按照开展工作所需要的专业技能划分的。按部门划分方式的优点是可以充分发挥专业化分工的优势，获得规模效益，提高设备的利用效率。缺点是各部门容易产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于组织的整体利益的实现，部门之间的协调配合差，高层领导需要花费很多的时间处理日常管理事务，对企业生存和发展的重大问题的考虑就会减少，而且各部门只是作为成本花费中心和销售收入中心运作，只有最高层才对企业收支相抵之后的盈利情况负责。

（四）按产品划分

按产品划分方法划分的部门是按产品或产品系列组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。

（五）按地区划分

相比较而言，按地区划分这种方法更适合于分布地区较分散的企业。当一个组织在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响组织的经营管理时，就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，能够取得区域经济的优势。其缺点是需要具有全面管理能力的人员，增加了高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。

组织中的职权关系

一、集权与分权

集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。分权的对立面就是集权，即组织中的决策权限主要集中在高层领导者手中。

组织中不存在绝对的集权和绝对的分权，集权与分权作为两种倾向，所表现的仅仅是权力的分散程度，而不是两种截然相反的极端。

一般说来，分权化程度较大的组织，其低层次的管理人员有较大的权力自主处理问题或作出决策。判断一个组织集权或分权程度大小的标志有以下几方面。

（一）不同类型决策的集中程度

首先，如果组织中的低层次管理者可以自主做决定的事情多，则分权的程度就大。其次，如果低层次的管理者所做决策的重要性大，则分权程度就高。例如在不请示任何上级的情况下，可以自主购买价值50万元的设备，要比被限制购买价值低于5万元设备的决策权更显分权化。再次，低层次的管理者所作决策的影响范围越广，则分权程度越大。例如，允许分部作出生产、财务和人事方面的决策的公司，分权程度要比分部只能拥有生产决策权的公司大。

（二）整个决策过程的集中程度

如果有不同的部门参与了决策信息的收集或者决策方案的拟定、决策方案的评价、决策方案的选择以及决策方案的执行和监督，这样的组织的分权程度就高一些。相反，如果所有的决策步骤都由少数几个人承担，集权程度就较高。决策以后，付诸实施之前，如果必须向上级请示，分权程度就被降低，被请示的人越多而且其所处的层次越高，分权程度就越低。

（三）下属决策受控制的程度

如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加影响，分权程度就低。

分权程度低即集权程度高，便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为，可以使组织的有限资源得到更充分的利用，并有助于确保组织政策和行为的一致，提高组织的控制力。其弊端是降低组织决策的质量和速度，影响组织的应变能力，容易使低层人员的积极性和主动性受挫，同时高层管理人员也难以集中精力处理重大问题。至于一个组织的分权程度应该低还是应该高，应根据组织的具体情况而定。例如，规模大、地理分布广、经营领域宽的组织，可以实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，主要以内部发展成长起来的组织，可以实行集权化的管理方式。

二、直线职权与参谋职权

直线与参谋的概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。一个部门既可以是直线部门，也可以同时是参谋部门。

（一）直线职权

直线职权是指某一职位或者某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

每个管理层次的主管人员都应该具有这种权力，但每个管理层次的职能不同，其职权的大小和范围各有不同。例如厂长对车间主任有直线职权，车间主任对班组长有直线职权，这样，从组织的上层到组织的下层构成了严密的指挥链关系。这条指挥链被称为权力线或指挥系统。在这条指挥链中，职权的指向是由上到下，指挥链既是权力线也是信息通道。组织运作中的指挥链原则，要求指挥命令或者汇报请示必须沿着一条明确而不间断的路线逐级传递。统一指挥原则是指组织中的每个下属应该而且只能向一个上级主管汇报工作。

（二）参谋职权

参谋职权只拥有包括提供咨询、建议等的辅助性职权。例如在田忌赛马的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑行使的就是参谋职权。参谋职权通常包括以下几种。

1、建议权

参谋人员的权限仅限于提供建议、或者协助，其意见可能得到有关人员的欢迎与采纳，也可能被置之不理。

2、强制协商权

如果参谋人员的影响力较高，有关人员在作出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。组织应该具体规定在什么情况下，参谋人员的意见应该得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。

3、共同决定权

参谋人员此时参与决策即有关人员不仅要在作决定之前听取参谋人员的意见，而且在执行命令时还需要得到参谋人员的同意和许可。例如许多组织规定任何部门在签订合同之前必须得到法律顾问的复审。

4、职能职权

是对直线主管行使决策和指挥权限的最高程度的限制。它允许参谋人员对直线人员直接下达指示，而且这些指示与来自直线主管的命令一样得到同等的重视。虽然这种指示有可能被直线主管撤回，但是在此之前它是绝对应该被执行的。例如，化工厂的安全技师可能被授权强令停止安全没有保障的作业。

组织运作中的主要问题

一、授权与尽责

所谓授权就是上级把手中的权力部分转移给下级的过程。授权过程包括三方面的内容。

（一）分派职责

职责是指与职务以及所进行的工作活动相联系的责任。职责的分派可以是领导者吩咐下级去准备一份报告，也可以是指派某人负责一支短期任务小组等。分派职责就是要明确一项确定的任务所必须履行的责任和义务。

（二）赋予职权

职权就是某一职位固有的作出决策、发布命令和采取行动的一种正式的合理合法的权力。分派职责之后，负责完成职责的部门或人员也应该具有完成职责所必需的合法权力。领导在对下属授权过程中，必须遵守职权与职责对等的原则。职责是完成任务的义务，职权是完成任务的手段。

（三）确立责任

上级分派完职责并授予相应的权力以后，还要明确说明责任的划分。与职权和职责可以下授不同，尽责必须遵循“责任绝对性”原则，即上级不能因为已经授权下属人员去执行工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。这是因为，下级接受上级的任务分派，并被赋予完成该项工作的权力，就应该切实地、不折不扣地完成工作，并对上级汇报工作情况。同时，上级授权下级去完成某项工作，他就应该负责该工作的落实情况，负有检查、监督的义务。上级责无旁贷地要对下级工作的好坏负最终的责任。也就是说，某项作业不论是由自己还是授权别人去完成，其最终责任依然由授权人承担。因此许多管理者都不愿意授权，宁可自己包揽一切。但是，应该注意的是，不能实行有效授权的管理者，实际上不是一个称职的管理者。因为管理工作的本质就是通过别人并同别人一起把事情办好。

二、正式组织与非正式组织

（一）正式组织

正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征。

(1)目的性：正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行。

(2)正规性：正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中正式明文规定，以确保行为的合法性和可靠性。

(3)稳定性：正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。

（二）非正式组织

1非正式组织的特征

组织生活的一个现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织相对应，非正式组织具有以下特征。

（1）自发性：这是一种未经刻意安排的组织状态。

（2）内聚性：非正式组织通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。

（3）不稳定性：非正式组织可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其组织结构表现出动态的特征。

2非正式组织的作用

非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。

非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求，鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。

非正式组织的消极作用主要是：有些时候，它可能会和正式组织产生冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。

招聘组织人员

【导入案例3-2-6-1】

苏珊招聘

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

    有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

    苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?

    几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

    苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

    思考题：

    1、你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

    2、你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

【导入案例3-2-6-2】

AAA集团绩效考核的困惑和郁闷

集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦软等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，AAA燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。

但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大童的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不会正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。讨于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？

思考：

1.看上去很完备的考核体系，为什么会没有用呢？

2.针对出现的情况，你将如何改进？

【知识链接】

人员招聘与甄选

一、人员招聘过程

人员招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源计划和工作分析在数量和质量上的要求，吸收人力资源的过程。人力资源是组织最重要的资源，招聘是组织与潜在员工接触的第一步。组织通过招聘可以对应聘者进行有效的设计和良好的管理，获取高质量的员工。

招聘是人力资源管理中的一个重要环节，与组织的其他人力资源管理活动密切相关。首先，组织通过人力资源计划来确定空缺职位的工作性质，并在此基础上确定人力资源的需求，其中包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等，这有助于组织了解应招岗位的工作特征，确定组织所要招聘人员的数目和类型，确定招聘的目标。其次，要进行职务分析。职务分析决定了组织对特殊人员的需求，它有助于组织了解应聘人员的个人特征。另外，招聘效果还和报酬及福利有关。也就是说，招聘的难易在一定程度上还取决于组织能否向受聘人提供较高的报酬和福利。最后，招聘与选择也有密切关系，两者都是雇佣过程的组成部分。应招申请人是招聘选择的基础，而招聘正是从中选择和雇佣最具资格的申请人。

设计你的企业招聘的过程：

二、人员招聘渠道

人员招聘渠道可以分为组织内部渠道和组织外部渠道两大类。

（一）内部招聘

内部招聘渠道就是从组织内部寻找并获取各类人才。美国进行的一项调查显示，大部分管理职位空缺是由内部选拔来填补的。这种情况在规模较大、培训机制健全的企业中更为多见。像IBM、Intel及日本大多数企业、财团除了招收刚刚毕业的学生外，一般不再使用外部招聘的方式，职务空缺全部由内部选拔产生。

　1、内部招聘的主要方法

组织经常采用布告招标、组织成员引荐和利用档案记录的信息这三种渠道来招聘人员。

（1）布告法。确定了空缺职位的性质、职责及所要求的条件后，组织将这些信息以布告的形式，公布在一切可利用的墙报、布告栏和内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，号召有才能、有志向的员工毛遂自荐。对此职务有兴趣的员工可到主管部门申请。主管部门经过公正、公开的考核后择优录用。

（2）推荐法。本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，由是由本和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐者对被推荐者与用人部门都比较了解，使得被推荐者更容易获得组织与职位的信息，也使组织更容易了解被推荐者，便于决策。因而这种方法较为有效，成功的概率较大。

（3）档案法。人力资源部门通过员工档案可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，以帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的职位补充人选。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要作用，因此员工档案应力求准确、完备。对员工在职位、技能、教育、绩效等方面的信息变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。

2、内部招聘的优缺点

组织进行内部补充的机制具有很多优点。第一，为内部员工提供了发展机会，可以激励员工；第二，由于上级对下级比较了解，通过提拔内部员工得到人选比较保险，一般能适合组织的需要；第三，由于内部员工比较了解组织内部的情况，相对于外部招聘，组织内部员工为胜任岗位所需的培训比较少，组织在这些方面的花费也少；第四，提拔内部员工可增加员工的忠诚度，员工离职的可能性比通过外部招聘而获得的人员要小。但内部补充的机制也有缺点。例如部分未受提拔的员工会感到不满，公司缺少外部招聘而来的“新鲜血液”等，这些都会对组织发展产生不利影响。

（二）外部招聘

外部招聘渠道就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

1、外部招聘方式

组织主要通过院校、职业介绍机构、猎头公司、员工推荐等渠道招聘人员。员工选择的具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择范围扩展到全国甚至全球劳动市场。

（1）院校招聘。每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设立奖学金，为自己培养专业人才。这些有目的预定方法，是与单位的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同大、中专院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状态，这种招聘方式一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。

（2）职业介绍机构。随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍。为了适应这种变化，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色，即既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。一些大城市里还出现了不少国外流行的“猎头公司’，可以为企业寻觅到急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。

（3）员工推荐。员工推荐是指内部员工通过自己的人际关系向组织推荐职位人选，主管部门按照一定的程序考查录用。它实现了外部招聘的意义，又能降低费用，提高成功率。很多著名企业的雇员都是通过内部员工推荐被雇佣的。这种方法可以有效运用组织内部员工的社会关系，因为他们的同学或者是以前同事往往也是本专业的专家。此方法一般用于招聘技术性很强的职位。

外部招聘的信息发布一般通过以报纸、杂志、公司网站或者专业人才中介网站发布。许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。一方面好的广告能吸引人才前来应聘；另一方面，广告扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况外，还应包括职位的要求和待遇、联系方法等。一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。

2、外部招聘的优缺点

外部招聘的优点在如下三方面：第一，能为组织带来新鲜血液；第二，能广招人才；第三，能防止内部提升干部过渡或滥竽充数的现象。但外部招聘机制也有缺点，外聘干部会挫伤内部员工的积极性，还会使人力成本提高。

由于这两种渠道各有优势，因此组织在选择内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要权衡利弊后才能做出决策。对于这一问题，没有标准答案。有些组织倾向于从外部进行招聘，也有些组织则倾向于从内部招聘。一般来说，组织往往是将这两种方法结合起来使用。对于基层职位从外部招聘，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配，当组织进行重大战略调整时，则倾向从外部招聘。进行内部招聘时，为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工也要像外部招聘一样接受选拔评价程序。经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原主管的同意，一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。

三、人员甄选

人员甄选是从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同进行初选、考试、面试、体检、个人资料核实，到选拔出合适人选的过程。

（一）资料分析

在招聘广告发布一段时间后，人力资源部门可以对申请者提供的文字资料进行初步筛选，从众多的求职者中挑选出初步的候选人。这是甄选过程中较简单的一步，也是第一步。常用的初步筛选方法是对求职者的申请书、简历等资料进行分析。

1、阅读和分析求职申请表

很多公司的人员招聘，尤其是大型的校园招聘活动，都要求应征者填写公司的应聘人员登记表（或求职申请表），公司根据回收的申请表进行初审。求职申请表是求职者个人情况的书面材料，除求职者自然状况外，主要包括受教育经历、受培训经历和工作经历。

受教育经历中要反映教育水平、在校期间的学习成绩、所学专业、其他选修课程等内容。求职申请表中还应详细列出受培训的经历和工作经历，包括培训的内容和方式，获得哪些证书以及主要工作经历和更换雇主的原因等内容。

2、阅读应聘者简历和自荐信

个人简历和自荐信是求职者找工作的敲门砖，求职者往往会在个人简历及自荐信上下很大的功夫。对于这类资料，招聘者应去伪存真。

3、阅读和证实推荐信

许多单位招聘新员工时，要求求职者提供旧雇主或相关经历证明人的推荐信。招聘者要与写推荐信的人取得联系，以便核实推荐信的真实性。

（二）就业能力测试

一些公司为了判断新雇员（特别是高级雇员）是否能够胜任其所应聘的工作岗位，常常要对新雇员进行就业测试。就业测试主要有人才测评和工作能力测评两种方法。

人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及组织特征对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征做出科学的评价。测评的具体方法有心理测验、面试、文件筐测验、小组讨论、情景模拟等方法。

1、心理测验

心理测验使用心理测试量表来测量人的潜能和个性特点。如基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力等。通常的做法是：让受测者在答题卡或在计算机上作答一些客观性问题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的职业心理素质测评报告。

2、面试

通过精心设计的面对面测试来测试应聘者的岗位胜任能力和个性特征。面试可以分为结构化面试、半结构化面试和自由式面试。结构化面试是要求受测者在事先写出问题和各种答案的问卷上进行选择；半结构化面试和自由式面试（随机面试）通常是由主考官根据面试设计向受测者进行系统提问，其他几位面试官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

3、文件筐测验

文件筐测验又称为公文处理测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐检验比较适合对管理人员的测评，它可以考察受测者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。

4、小组讨论

小组讨论包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。在无领导小组讨论中，通常把受测者分为几个小组，各组要在无负责人的情况下，在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过受测者在讨论中的表现做出评价。

5、情景模拟

通过设计工作中的典型情景，让受测者在特定的情景中扮演某一角色，完成相应的任务，从而考察其沟通能力和解决问题等实际工作能力。

（三）录用

对于面试合格的人员，主管部门向入选应征者发出录用通知单。

一旦选定了应聘者后，就需要将其安排到工作岗位或组织中，使其尽快适应新环境。例如一些大公司有专门工作方案，使新员工尽快熟悉工作。如安排新员工参观办公楼、厂房、观看组织发展历史的专题片，了解组织的目标宗旨和程序规则，本职位的任务、职责、工作绩效评估办法等，目的是减少新员工的陌生感，使其较快地融入组织。

绩效考评

组织要定期进行绩效考评，评估组织人员素质以及确定目标实现情况，以便作出正确的人事决策。

一、绩效考评的含义

绩效考评又称绩效考核，或绩效评价，简称考绩，是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地考察、分析、评估与传递的过程。绩效考评本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值。它是一种管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织目标的管理沟通活动。

绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵随组织发展的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价。包含两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果的评价，换言之就是对人在组织中的价值或贡献程度的评价。从外延上说，是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。包含三层含义，即为使评价及评价后的人力资源管理有助于组织发展目标的实现；从组织发展的目标出发进行评价，作为人力资源管理系统的组成部分，运用系统的制度性规范、程序和方法进行评价；

以事实为依据

对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩评价。

在传统的人事管理中，绩效考评只停留在获取与员工工作绩效相关信息这一层面上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是一种“立足现在看过去”的考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考评中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，

在以组织发展需要为衡量标准的情况下如何将信息及时地反馈给员工，如何不断提高绩效，这是才是重要的。

所以现代人力资源管理的绩效考评是一种“立足于现在看将来”的考核方法。在注重数量的同时，更注重工作的质量；在注重个人成就的同时更注重团队合作；在注重工作结果的同时，更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考评升华为一种重要的管理方法，提出了“绩效管理”这一概念。

二、绩效考评的作用

绩效考评是组织管理工作中的一项重要任务，是保障并促进组织内部管理机制有序运转、实现组织各项管理目标必须进行的一种管理行为。客观、公正、合理的绩效考评，对于一个组织而言是十分关键的。具体来说，绩效考评的作用表现在以下几方面。

1、确定员工的合适职位

要实现一个组织人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类都是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”。通过绩效考评，能够对每位员工进行全面的评估，了解每个人的能力、专长和工作态度，将其安置在合适的职位上，达到人尽其才的目的。

2、确定员工的薪资报酬

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必须对每个员工进行评定和计量，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据。应当根据员工的绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成公平进取的氛围。

3、决定员工的升降调配

绩效考评侧重于对员工工作成果及工作过程进行考察。绩效考评可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换或调动等。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。

4、进行员工的培训开发

培训开发是人力资源投资的重要方式。它可以使人力资源增值，是组织发展的一项战略性任务。绩效考核可以为组织对员工的全面培训提供科学依据，使组织知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。

5、建立组织与员工的共同愿景

现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分沟通，因此绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。沟通可以促进员工之间相互的了解与合作，有助于使员工的个人目标同组织目标相一致，建立共同愿景，增强组织的竞争力。

思考你的企业如何进行员工的考评：

三、绩效考评的内容

考评的内容不能只侧重于平时表现，或技能、潜力等某一方面，而应全面进行考评。

例如管理人员本身的贡献不易衡量，其业绩有很强的非直接性。一个人力资源管理部门主管的工作对组织的运营至关重要，但却难以衡量他给组织做了多少贡献。同时，管理人员的工作绩效容易受

经济大环境、行业发展状况等客观因素的影响。因此，考评的内容应更全面。

绩效考评的内容有如下几方面：

1、贡献考评

贡献考评是考核和评估员工在一定时期内担任某个职务过程中对实现组织目标的贡献程度，即比组织要求某个管理职务及其所辖部门应做出的贡献与该部门的实际贡献。考评时应注意：

（1）尽可能把管理人员的个人努力与部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献中分辨出有多大比重应归因于管理人员的努力。这是非常困难但却非常重要的。因为在个人努力程度不变的情况下，完全有可能发生外部对内部的部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。这些变化可能源于外部的不可抗力也可能源于内部的层层阻力。

（2）贡献考评既是对下属的考评，又是对上级的考评。贡献考评是考核和评估管理人员及其部门对组织目标实现的具体贡献程度。而每个管理人员及其部门对组织目标的贡献程度的大小，不但取决于管理人员的领导能力和部门人员的合作及工作的努力状况，也取决于上级主管领导对该部门工作的要求和指导情况。如果上级主管人员领导不利，不能提供有效的管理，使部门管理人员和部门员工不知努力方向，

那么主要责任应在上级主管领导而非该部门管理人员。

2、能力考评

能力考评是通过考察员工在一定时间内所从事的工作，来评估其现实能力和发展潜力，分析其是否符合现任职务的要求，任现职后其素质和工作能力是否有提高，是否能够担任更重要的工作等。

四、绩效考评原则

绩效考评要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项考核中遵循以下原则。

（一）公开、公正与公认原则

进行绩效考评必须遵守公正、公开与公认的原则。公正是指考评标准、指标和方法对所有员工一视同仁；公开是指

对所有员工的考评都采用透明的方式操作；公认是指对所有员工都认同的考评结果。

（二）客观原则

评价人员应该从实际出发，以事实（行为事实、结果事实）为依据进行绩效考评，这就是评价的客观性原则。遵循客观性原则，有利于激励先进，教育后进，激发全体员工和管理人员的士气和工作热情，起到催人向上的作用；遵循客观性原则，还有助于培养员工实事求是、重能力、唯成效的科学态度，有利于解放思想，冲破传统的束缚，提高员工的创造性和应变能力。因此，客观性原则是进行绩效评价所应遵循的一条重要的原则。

（三）反馈原则

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定成绩和进步，说明不足之处，指标今后的努力方向。

（四）差别原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限。考评评语应在工资、晋升、人才使用等方面体现出明显的差别，使考评带有激励性，激发员工的上进心。

五、绩效考评的程序

绩效考评的有效性依赖于执行的程序。绩效评价的程序一般包括五个步骤。

（一）确定特定的绩效考评目标

在不同的工作岗位上，每个员工具备的能力和做出的贡献不同，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。例如，有些组织想要正确中层员工的潜能，而另一些组织想调整一般员工的工资。显然，两者的侧重点不同，选用的评价制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定绩效评价目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评制度。

（二）确定考评责任者

考评工作往往被视为人力资源管理部门的工作。实际上，人力资源部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中，因为直线领导负有直接的领导责任，做更清楚了解员工的能力和业绩。当然，下属和同级人员的评价也可以做为参考。

（三）考评业绩

在确定了绩效考评目标和考评责任者之后，就应当通过绩效考评系统对员工特定的目标评估内容进行考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实或不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。

（四）公布考评结果，交流考评意见

考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。这种面谈是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结果，可以使员工本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的认可程度，认识到组织的期望目标和自身的不足之处，确定今后改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可在认真考虑之后进行申辩或补充。这有利于员工的职业发展，也有利于组织对员工重新提出工作要求。

（五）根据考评结论，将绩效评价的结果备案

最终考评结论，可以使组织识别具有较高发展潜力的员工，并根据员工的成长特点，确定其发展方向。还需将绩效评价的结果备案，为今后的员工培训和人事调整提供充分的依据。

建设组织文化

【导入案例3-2-5-1】

快乐的美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

思考题：

1、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？

2、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？

3、哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？

【导入案例3-2-5-2】

西安杨森的企业文化

杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善

在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化”。

1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。

对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元。

然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。

1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。

二、杨森文化的实质：信条为本

西安杨森的外方合资方是成立于1953年、1961年加人美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达2000万元。

在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的MBA”---Many Business Action learning。杨森可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理硕士的课程时间是600个小时，这样，如果一个能在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了MBA学位。

三、杨森文化的实现：知行合一

文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。

一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。

这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为----大家的习惯---- 企业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。

1992年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了“世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想；1994年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神，1995年天安门广场的的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。

1996年，96名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96西安杨森领导健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长 30.8公里的蜿蜒山路上，长征者每走完3.08公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重6公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为10万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的是要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的奠基石。

许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。

多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样企业文化才能最终形成。

四、杨森人的梦想

今天，杨森的奋斗目标是：在2000年完成销售30.8亿元，夺取SOQ银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想：

与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！

培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！

杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也还会存在并不断地赋予其新意。

搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。

思考题：

1、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？

2、西安杨森的企业文化在建立过程中采取了哪些措施来保证实施

【导入案例3-2-5-3】

TCL的企业文化

TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。

“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。

“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。

思考题：

1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。

2. TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？

【导入案例3-2-5-4】

华为基本法

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。

总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工

《华为公司基本法》（摘要）

一、核心价值观

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

（质量）

第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（人力资本）

第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（核心技术）

第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

（利润）

第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

（成长领域）

第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

（成长的牵引）

第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）

第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

（成长管理）

第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

（价值创造）

第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（知识资本化）

第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）

第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）

第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

（价值分配的合理性）

第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

思考题：

1. 华为文化的重要特征是什么?

2. 企业应如何发展有自身特色的企业文化?

【知识链接】

一、组织文化的含义

在每个成功的组织背后，都拥有一个内容丰富、持续时间长的价值观、信念、道德标准及行为的体系或模式，这些共有的观念、标准和模式就构成了一个组织的组织文化，并在很大程度上决定着组织员工的看法及对周围世界的反应。遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束员工的行为，并对分析和解决问题。

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等内容。

（一）组织的价值观

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。

（二）组织精神

组织精神是组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。

（三）伦理规范

伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化中的伦理规范既体现了社会环境的一般性要求，又体现了本组织各项管理的特殊要求。以道德规范为内容和基础的员工行为伦理规范是传统组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化内涵。

（四）组织素养

组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等。其中，基本思想素养的水平越高，组织文化的内容也就越充实丰富。组织文化必须包含能使组织运作成功所必要的组织素养。

组织文化建设的内容：

二、组织文化的作用

（一）导向作用

组织文化的导向作用是指组织文化对整个组织及其员工个人的价值取向、行为取向起到引导方向的作用，使之符合组织的发展目标。组织文化随着组织的建立和发展，通过高度概括，用生动、富有哲理的口号，将全体员工的思想和行为引导、统一到组织发展的目标上，形成一种信念，成为组织及员工的精神支柱，无论是在组织顺利发展、取得成功时，还是遭受挫折、遇到困难时，都能锐气不减，团结一致，克服困难，英勇奋战，决不会士气低落，迷失方向。组织文化能使员工时刻坚定组织发展的方向，坚信曲折、困难只是暂时，而前途和目标是光明的，一定能够实现。如“开拓进取，当家作主，顽强拼搏”的首钢精神；“四个一样”、“预期创业”的大庆精神，都是组织文化的典型范例，它不仅引导相关企业及员工一代代创造出一个又一个奇迹，而且对我国的国有企业及各类组织的发展都起到导向作用。

（二）激励作用

组织文化的激励作用是指组织文化具有使员工从内心产生高昂情绪和进取精神的效应。组织文化为全体员工提供良好的社会心理环境，使员工之间形成互相尊重、互相理解、友爱的良好人际交往与合作关系，使员工深感大家庭的温暖，在精神上有了强大的支柱；它还能使全体员工发现自己组织的优点和特点，认识自己在组织中的重要意义，从而由内心产生一种荣誉感、自豪感，激发出工作热情。优秀的组织文化总是激励、支持、推动、培养员工创新意识和超越自我的精神，时刻为员工充分发挥自己的聪明智慧和个人特长及潜能提供各种有利的条件，从而激发广大员工的工作积极性和创造性，让员工深感组织就是自己发展的基础。

（三）凝聚作用

组织文化的凝聚作用是指当一种价值观为该组织员工共同认可后，就能把各个方面、各个层次的人都团结在本组织周围，对组织产生一种凝聚力和向心力。组织必须存在一种凝聚力，才有可能团结奋进，稳步向前发展，否则将是一盘散沙。优秀的组织文化就能起到这种组织凝聚力的作用。

（四）规范作用

组织文化的规范作用是指组织文化用一种无形的约束力量，对每个员工的思想、心理和行为产生约束和规范作用。这是一种软约束，可以弥补组织规章制度等硬性措施的不足。一个组织的发展必须有自己的工作要求、行动规范、行为准则，这种规范、要求、准则的作用可以通过两种规范性文化实现，一种是制度性文化，另一种是观念性文化。制度性文化主要是以组织制定的纪律、制度、操作规程等形式体现，它要求员工必须在规定的范围内活动，由于是一种硬性的规范，所以容易使员工产生压抑感，不利于激发员工的积极性、创造性，因而也就不利于组织的发展。观念性文化包括人的价值观、作风、习俗、道德、礼仪等方面，可以通过引导方式来诱使广大员工自觉地执行行为规范。组织文化就属于观念性文化，它与人们的自尊、自爱、自重、自强、自我约束和实现自我价值密切相关，其作用是持久的、稳定的。领导者本身的模范行为更是一种无声的号召，它更利于组织的发展、创新，更利于塑造组织的形象，更利于规范组织的行为。

三、组织文化建设的指导思想

（一）合适的就是最好的

组织文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。组织文化同样应与组织实际相适应。成功的组织各有其成功之道，是模仿、克隆不来的。评价组织文化的优劣，也没有绝对的标准，正如评价人才一样，坚持合适的就是最好的。只要能保证组织正常运行，促进组织健康发展的组织文化就是优秀的组织文化。

（二）母文化和子文化兼容

综合性的组织不论其规模大小，部门与部门之间人员的素质、工作性质差别都很大。组织文化的建立应从实际出发，兼顾各部门的情况，要考虑对不同部门的适应性。因此，组织文化应具有结构性、多样性、包容性的特点。既要考虑组织文化的整体性，形成具有统一性的适用于整个组织的组织母文化，又要允许组织单位和部门在对组织母文化由衷认同的基础上，拥有自己特色的子文化，并使整个组织的母文化能够包容各部门、各单位的子文化。即根据不同单位、不同部门的特点，强调不同的理念、不同的价值观，采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。   

（三）执行文化是有效组织的根本

打造执行文化才是有效组织的根本。组织文化离不开组织管理，管理与文化是对立统一的关系。文化讲究氛围和心理契约，管理则讲究制度和外部规范，两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让组织文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会变成强制工具。因此，应该把优秀的文化理念转换为组织的各项制度、员工的日常行为、工作的各项流程，这样才能形成有效组织的执行文化。

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