MBA《战略营销市场竞争分析》知识导读
 
市场竞争分析

Marketing
Competitive Strategies

学习目的与要求

1、认识企业的主要市场竞争者；

2、了解市场竞争的不同性质和类型；

3、掌握市场竞争的三大基本策略；

4、了解不同市场地位的企业应采取的市场竞争策略；

5、了解基准营销的内涵。

   企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济发展的重要机制。处于竞争日趋激烈的当今社会，每一家企业都不可避免受到竞争者的攻击，同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或者是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企业。在优胜劣汰的竞争法则面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。

第一节               市场竞争者

    市场不同竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不同的。企业要拓展业务，在不同的竞争对手面前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。同样，即使是实力强劲的老牌企业，面对不同竞争对手的攻击，也必须采取不同的防范措施以保存自己的阵地。因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参于市场竞争的基础。对市场竞争者分析主要包括五大部分内容。目的在于全面了解市场竞争者的竞争动力是什么？其在做些什么？其能做些什么？以及其如何对市场做出反应？

   通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争者做出比较全面的分析。

市场竞争者的营销目标

   企业在营销活动中所承担的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。然而不管企业的营销目标如何，终会形成一定的目标体系，并且在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。对市场竞争者营销目标的分析，有助于了解其对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而可以推断这个竞争对手是否会改变其营销战略，了解其对外部营销环境变化所能做出的反应能力。比如，一个注重销售稳步增长的企业和一个对保持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或对于某个企业市场占有率增加的反应可能会是完全不同的。同样，如果企业面对的竞争对手是为了达到其关键营销目标而采取的战略行为时，必须认真对待，因为对手必然会是全力以赴的。

竞争者的

营销目标
 
竞争者的

现行战略
 
    竞争者的反应情况  

1、是否满意目前市场地位

2、将会有什么营销战略

3、薄弱环节

4、会迫使其采取强烈竞争

   行为的因素
 
竞争者的

营销假设
 
竞争者的

营销能力
 
  竞争者的动力  

 
  竞争者做什么和能做什么  

   市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：

1、竞争对手的经营理念

    包括竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重视产品开发和产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。

2、竞争对手的组织结构

包括竞争者企业的职能结构？这种结构对资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任和权力分配如何？竞争者最高领导层的背景和经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求和激励措施如何等等。

3、竞争对手的财务目标

包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡？竞争者在利润和收入增长之间的权衡？竞争者在获利能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。

4、竞争对手的控制系统

包括竞争者的会计制度如何评估库存、分配成本、计算通货膨胀？竞争者企业各级人员的报酬？竞争者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。

市场竞争者的营销假设

每个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情况的假设，也包括对整个行业及行业中某些企业的情况假设。不管企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式和其对营销环境变化的反应方式。比如一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾客忠诚度，而事实并非如此。那么这种情况对竞争对手而言，采用刺激性降价是可能获得市场份额的好方法。前者很可能对这种竞争挑战不以为然，它会认为这种降价行为不会影响它的市场占有率而拒绝作相应的降价反击，而到它认识到自己的假设是错误的时候，昔日良好的市场地位已经岌岌可危了。因此，识别市场竞争者的假设，可以帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。

市场竞争者营销假设一般包括以下一些内容

1、竞争对手对优劣势的看法

　　包括竞争者表现在对成本、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看法？这些看法正确与否等等。

2、竞争对手对市场竞争的看法

    包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？是否会高估或低估其中的任何一位竞争对手的实力等等。

3、竞争对手对市场需求及行业发展趋势的看法

包括竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因和感情色彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏信心而不愿投入更多营销能力，或者因为相反原因而迅速扩展营销能力？竞争者是否容易错误估计某种特定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。

市场竞争者的现行战略

    任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种广泛应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取的措施等。

   企业的竞争战略可以是明显地在其整个营销计划过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而含蓄地表示。一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。

市场竞争者现行战略一般包括以下内容

1、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性

包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。

2、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性

包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。

3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩

包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。

市场竞争者的营销能力

市场竞争者的营销目标、营销假设和现行战略会影响其对市场竞争做出反应的可能性，同时也决定了这种反应行为的时间选择、性质和强度。市场竞争者的营销能力则决定其在营销活动中竞争出击和反击的实力。相对而言，任何企业都会有一定的优势和劣势，而这种客观存在的强项和弱点，就是企业应付营销环境变化及其实现营销目标的能力。

市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：
    1、竞争对手的核心能力

　　包括竞争者各职能部门的实力如何？竞争者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企业发展，竞争者具体能力的发展趋势如何等等。

2、竞争对手的成长发展能力

包括竞争者是否存在潜在的能力？这种能力发展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。

3、竞争对手的适应变化能力

包括竞争者对成本竞争的适应力？竞争者对产品更新换代的适应力？竞争者对服务竞争的适应力？竞争者对政府行为的适应力等等。

4、竞争对手的持久耐力和快速反应能力

包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。

市场竞争者的反应

在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能明确构成关于市场竞争者可能对营销活动中种种问题如何做出反应的概况。

（一）进攻性行为

1、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比较，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，这种满意程度预示其是否可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。

2、再进一步根据竞争对手与其现有市场地位相关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，则能了解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估。这些见解和评估反映了其将视谁为竞争对手、会如何去竞争。

3、同时，对竞争对手营销目标和营销实力的对比研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。同样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就可以判断该竞争对手采取行动的严肃程度。

（二）防御性行为

在市场竞争中，除了企业主动采取竞争攻击行为以外，就是面对进攻企业的防御反击行为。

1、对于进攻者来说，寻找的是竞争对手容易受到打击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件。实施的是在一定时限或一定范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战略行为。

2、对于防御者而言，当遇到的竞争挑战威胁到自身地位和营销目标实现时，不管愿意与否，都会被迫实施报复反击行为。而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的“敏感点”，一旦被触及，往往会做出超常反应。因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能清楚了解到竞争对手会不会做出反应？其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓？同时，能提醒企业避免触及竞争对手的“敏感点”，从而提高竞争的成功率。

第二节               市场竞争的性质与类型

    企业要想发展，必须敢于和参与竞争。在不同的时间、地点和条件下，企业面临的竞争压力不同。企业制定有效竞争策略的基础是，分析竞争环境和竞争形式，充分了解不同竞争力量的态势。企业所面临的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。（见图8-2）

潜在竞争   力量
 
 

新进入者的威胁
 

     供方的
 

     客户的
 
同行业中现

有竞争力量
 
买方竞争力量
 
供货者       竞争力量
 

 讨价还价能力
 
 讨价还价能力
 

替代品威胁
 
                                  

替代品竞争力量
 
 
  

潜在的竞争力量

   营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。它们会给整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。作为一种潜在竞争力量，新进入者面临的威胁主要表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。如果新进入者势如破竹，那么其就会长驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，如果遇到竞争对手较为强烈的反应，那么其就会因为障碍重重，给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。

对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面。

1、卖方密度

卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳定时，直接影响到企业市场份额的大小和彼此竞争的激烈程度。

如果在容量相对稳定的目标市场中，同类产品经营者比较多，那么有新进入者的参于就会相对降低部分老企业的市场份额。显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵御。

2、产品差异

产品差异指同一行业中不同企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消费者所能够察觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。产品差异使各企业的产品有不同特色而互相区别，和企业竞争实力的大小高度相关。

如果新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力量。

3、进入难度

进入难度指某个企业在加入某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度和资金的规模。

不同的行业，新进入者遇到的进入难易程度是不同的。比如高科技产业是一般企业难以进入的，因为它需要巨额投资和较高的专业技术；而小家电、塑料制品等一般生活用品生产行业则相对容易进入，因为这类产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。不同的进入难度会导致不同的影响，进入难度强的行业中，价格和利润往往比较高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果则相反。

因此，企业必须密切注意营销环境的动态发展趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。

同行业现有竞争力量

同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段表现。

一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：

1、完全竞争

完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小部分。在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和退出基本没有障碍。

如果在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的和平共处；然而更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。在这种竞争状况中，企业一般通过追求降低营销成本来保持竞争优势。

2、垄断性竞争

垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。

这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各种促销手段等途径进行；或者企业也可以根据“差异”优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。在垄断竞争态势下，许多企业也可以相互联合，以各自长处协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。

3、寡头竞争

寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或服务的差异。

寡头竞争态势下，由于部分企业基本控制了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致其他几家企业迅速而有力的反应而难独自奏效，它们一般都具有很强的成本意识。

4、完全垄断

完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了极少数是由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的情况一般很少见。

因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外，对市场供求、竞争状况全面、综合的了解是很重要的。关于行业内的竞争基本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的影响。

买方竞争力量

买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。

一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：

1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或购买数额的相当大部分时，或者在买方感到营销实绩利润不高时，一般都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。

2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，来提高自己讨价还价的能力。而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者当供应者的产品对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。

3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。

因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。一般而言，企业选择理想的目标客户符合以下特点：其特定的购买需求必须与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价的能力和所要求的服务成本相对比较低；其具有比较大的发展潜力。

供货者竞争力量

企业营销目标的实现，必然要依赖于某些特定的原材料、设备、能源等的供应。如果没有经营供货保障，企业也就无法正常地进行营销运转。因此，企业面临的所有供货者，自然就构成了一种对企业营销活动产生威胁的竞争力量。供货者可以通过提价或降低其所提供的货物（服务）的质量，或者从供货的稳定性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品成本而失去利润。

一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：

1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。当供货者面临着同类产品供应或者某些替代产品供应的激烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。

2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。

3、如果当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者讨价的能力。

因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。

替代品竞争力量

广义地看，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品（服务）在形式、内容等方面并不雷同，然而这些产品（服务）却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购买力。事实上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问题。

一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：

1、愿望竞争力量

愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。比如对于家电经营企业而言，房产、证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都属愿望竞争者。在整个市场一定时期内相对稳定的购买力面前，大家都在竭力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。

2、平行竞争力量

平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。比如自行车、助动车、摩托车、汽车等都可以用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行替代竞争者。

3、产品形式与品牌竞争力量

产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。显然这二种替代竞争力量来自同行业，十分激烈。因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。同时，企业必须注重行业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。

第三节               市场竞争主要策略

了解竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。根据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，能恰当地促进企业制造和保持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。

基本的市场竞争策略

每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要获得竞争胜利，当然必须以一定的竞争优势为基础。企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。

成本优势          行业优势
 
 

低成本策略
 
差别化策略
 
聚焦策略
 
行业

范围

细分市场
 
 

1、低成本策略

低成本策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。

企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。

当然，对于一个在成本上占领先地位的企业而言，同时还必须重视自己产品和服务的相对质量。如果企业一味地追求低成本而致使消费者失去了对企业产品和服务的信任度，那么企业所依赖的成本领先优势无法让其取得满意的市场占有率，而企业必须进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有成本优势能给企业带来的竞争优势。

2、差别化策略

差别化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。

企业采用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。

当然，对于要在某些方面做到与众不同的企业而言，付出的代价往往会比较高。但是，要使差别化策略充分发挥竞争优势，企业必须注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的成本比较。争取保持企业受到市场认可的独特性，又使自己的成本尽可能降低。

3、聚焦策略

聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。

　　企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。聚焦策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需求获取竞争优势。

当然，采用聚焦策略的企业所选定的目标市场如果和其他部分市场没有任何差异的话，那么这种竞争策略是无法获得成功的。事实上，在一般的市场范围中都会存在部分未能得到满足的消费需求，而聚焦策略就是帮助企业专门致力于为这部分市场服务，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。

处于不同竞争地位企业的竞争策略

竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。

在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：

1、 市场领导者（Market Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；

2、 市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；

3、 市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；

4、 市场弥缺者（Market Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。

这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场追随者和市场弥缺者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。

在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。

（一）市场领导者竞争策略

处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，以维护自己的竞争优势。

一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：

1、扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。

市场领导者企业可以有三个途径达到扩大市场需求总量的目的：

(1)寻求新的消费对象。

(2)开辟产品新的用途。

(3)刺激原有消费者群体增加使用量等。

2、维护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。

市场领导者企业可以有两个途径达到维护市场占有率的目的：

(1)进攻措施，即在降低成本，提高销售效益、产品创新、服务水平等方面争取能始终处于行业领先地位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。

(2)防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线。如构筑重点在企业目前的市场和产品上的防线；构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。

3、扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。

市场领导者企业在采用扩大市场占有率的竞争策略时，必须注意三个问题：（1）引起反垄断的可能性。

（2）为提高市场占有率所付出的成本。

（3）采用何种营销组合策略。

（二）市场挑战者竞争策略

处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。

1、确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。

一般有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：

(1)向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额和产品优势。

(2)向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。

(3)进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充自身实力。

2、选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是经过认真选择的。

（1）正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，可以采用正面或全面进攻的策略。比如经营和竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者采用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手主要市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。

(2)迂回进攻。如果竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业可以采用迂回进攻的策略。比如选择竞争对手忽视的细分市场进攻，或者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。

(3)游击进攻。如果挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，可以采用游击进攻的策略，根据自己的力量针对竞争对手的不同侧面，进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、采用突然的强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对手的士气，争取消费者的目标。这是以小型的，间断性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。

（三）市场追随者竞争策略

优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。

一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：

1、紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。

2、保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的特色，争取和领导者企业保持一定的差异。

3、有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想不到或者做不到的地方去争取一席之地。

（四）市场弥缺者策略

处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标，比如为一些特殊的消费者群体服务。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和营销力量的相对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。当然弥缺者企业实施专营化竞争策略并非易事，必须注意两个问题：

1、识别“弥缺基点”。

所谓的弥缺基点就是市场空隙，一个好的弥缺基点应该具备以下特征：

（1）所发现的弥缺基点，对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾的。

（2）所发现的弥缺基点，有足够的购买潜量，企业如果进行开发后，是有利可图的。

（3）企业具备弥补该市场空隙的营销能力，并且能够与竞争者抗衡。

2、坚持弥缺观念

市场弥缺者企业一般是指精心服务于市场某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度收益的企业。这种在大企业夹缝中求生存和发展的策略，是坚持弥缺观念，以连续不断创造新的弥缺市场为基础，而不是只追求一个弥缺基点。

（1）创造弥缺市场。弥缺观念指导企业积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造无数的弥缺市场。

（2）扩大弥缺市场。弥缺观念指导企业在开发出专业化程度很高的新产品以后，还要进一步提高产品组合的深度，创造更多需要这种专业化产品的市场需求者，以扩大市场占有率。

（3）保护弥缺市场。弥缺观念指导企业关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，全力维护自己在特定市场的领先地位。

第四节   基准营销

基准营销是在八十年代后期发展起来的一种新型的营销管理方法，基准化的过程能为企业的行为提供一系列量化评价的客观标准。如今，基准化正在被世界上越来越多的企业所采用，它在帮助企业确定管理和营销基准的实践中取得了显著的效果。许多西方大企业通过基准化追求“更好”，从而确立和保持着相对更长久的竞争优势。

基准化的概念

基准化（Bench marketing）是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理和营销的基准，并以此来指导企业的发展。

在变幻莫测的市场中，没有一家企业是万能的。面对着复杂的目标公众，企业只有持续不断地去寻求更好的方法充实和发展自己，才有条件和能力去不断满足他们的需求。基准化正是这样一种新的营销管理方法，“知已知彼，百战不殆”的法则是它的基础。基准化首先着眼于对企业内部的行为进行分析，进而了解企业营销操作的全部过程，然后通过对企业外部环境的评估，找出最优的、可行的已经被实践所验证了的营销管理经验作为企业的学习参照点，并以此就企业的营销行为提出一系列量化评价的客观标准指导企业的发展。

基准化是一种发现过程和一种学习经历，它可以在企业的任何层面中进行。“三人之行，必有我师”，各行各业中都会有杰出的领先者存在。别人的经验，可以帮助企业越过本来可能会误入的歧途。基准化监督企业实事求是地评估自己，帮助企业确定完善的衡量标准。基准化的最终目标十分明确——即通过追求“更好”，帮助企业在竞争中长期取胜。企业就是在连续的自我完善过程中，不断地寻求优秀榜样，然后设法学习、调整适应，甚至可能在自己的不懈努力下超越原来的学习对象，实现竞争优势。

基准化的过程

基准化是根据最优实践不断比较衡量的一个连续过程，它强调根据行业营销实践的各种标准来经常检验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，这种过程能帮助企业不断发现最优秀的营销经验，并且及时地将其纳入自己的营销实践中，从而建立和保持企业最强的竞争能力。

基准化的全过程包括五个阶段，从计划阶段开始，经过分析阶段、综合阶段、行动阶段，然后到达成熟阶段。

计 划 阶 段
 
1、发展行动计划

2、实施计划并监督全过程

3、重新校订基准
 
1、评估现实差距

2、规划未来标准
 
1、研究基准化可行性

2、建立职能目标
 
1、取得领先地位

2、把实践充分综合进过程
 
1、确定基准内容

2、找出基准对象

3、搜集资料
 
分 析 阶 段
 
综 合 阶 段
 
行 动 阶 段
 
成 熟 阶 段
 
 
 

（一）基准化计划阶段

确定企业要基准的内容、找出基准对象、设定资料的搜集方法等是开展基准化过程的第一步骤。

    1、确定基准内容。一般而言，任何企业都会为社会提供某种或几种产品（服务）。企业中的各个部门为实现企业的营销目标，必须分担着不同的职能。正是由于企业各部门员工在本职岗位上的通力合作，才能圆满地完成每个具体的企业行为。因此，企业要想在竞争中取胜，首先必须了解自己，知道自己应该向先进者学习什么。

    企业要十分清楚地了解自身的现状与特征，了解自身营销操作过程中各个环节、各个部门、各个阶段的价值创造情况。只有这样，才能从中发现问题，并以此与优秀企业进行明确有效的比较，才有可能就持续发展等问题做出进一步的分析与判断。

    基准化可以在任何时候，针对企业的任何层面进行。通常可以有以下几种具体的基准内容：

（1）质量计划；

（2）降低成本费用支出；

（3）改进营销操作手段；

（4）改善营销管理；

（4）建设生存发展战略；

（5）寻求新的营销机会等。

    2、找出基准对象。基准化是企业向高手学习，并经常依据最优秀的营销管理实践经验来比较、衡量自身营销状况的过程，所以找准基准对象是使基准化卓有成效的关键。面对市场竞争，没有一个企业是万能的。对企业而言，竞争对手、原料供应者、甚至企业内部比较努力的次级部门等都会存在着值得学习的对象。而且基准化对象并不一定局限于同一行业内，具有最佳营销经验的基准对象可以是广义的。

    当然，确定基准对象必须保证其与企业间某种程度的可比性。如产品特点、企业具体营销操作功能、客户满意程度等方面的衡量应该是可以比较的。

    3、如何搜集资料。开展基准化调查研究没有固定的方式，与一般的营销信息搜集途径类似，具体方法可以参考本书第四章中的相关内容。

一般而言，对基准化资料搜集要强调两点：

（1）由于基准化本身就是为了寻找最佳的营销实践经验，因此企业在确定对什么进行基准和找准了对象以后，开展针对性、系统性资料搜集要成为企业的一种常规管理行为。这样才能保证企业从全面的、多源的、综合的信息源中获得相对精确、有用的资料。

（2）基准化是通过调整论证那些能够使企业目标达到行业最优实践的过程，因此在资料搜集过程中必须注意保证最终产生基准化的量化指标，这样可以从中发现企业的差距与确定企业的奋斗目标。

    （二）基准化分析阶段

    基准化资料搜集以后，企业要从指导行为最优化的角度对信息进行分析与评价。这种分析，主要为寻求企业各部门重新组合的方式或重新设定营销操作流程的标准，从而采取将企业活动纳入优秀的基准化实践中去。

    1、评估现实差距。基准化是一种比较性分析，通过企业现状与先进经验的比较分析，能为企业全面提供两者之间的差距所在，企业的优势、劣势将一览无余。这种差距可能存在于企业理想目标与现实行为中，也可能存在于企业与对手或者与其他优秀企业之间。这种差距是企业实施基准化计划所弥补的内容，所以当企业运用基准化开始着手研究一个特定的工作内容时，必须进行全面的、实事求是的营销操作状况评估。

    2、规划未来标准。作为基准对象的营销实践比本企业更好吗？为什么它们的运作状况会更好？好到何种程度？现在或预期以后采用何种最优的营销实践经验？如何将基准对象的实践经验更好地与本企业的具体情况相结合并贯彻实施？这些问题的回答是企业规划基准标准的量度基础，通过分析，针对本企业的实际状况是处于中等偏上水平方面、是与基准对象水平持平的方面；是在标准水平以下令人担忧的方面等不同情况，确定相应的缩小差距或赶超领先企业的计划标准。

    （三）基准化综合阶段

    综合阶段是企业使用基准化结论确立自身新的运作目标的过程，它涉及到对企业营销中采用新的实践活动和确保基准标准贯彻执行的具体计划。

    1、研究基准化的可行性。在基准化的综合阶段，一个非常关键的问题，是把基准化的方法和基准化标准演化成令人信服的计划，让企业的管理层接受，并且成为企业各职能部门、各组织层次之间的协调行为。在现实营销活动中，要对一些已经成为惯例化活动的营销操作制度进行革新，总会遇到阻力。因此，基准化结论只有取得企业从上到下所有员工的认同，基准化的实施才能被自觉地纳入企业各职能部门的长期目标，并为企业所有员工步调一致的坚决贯彻执行。

    2、建立职能目标。基准化是对最优营销实践经验的表述，在实际操作过程中必须转化为企业具体的职能目标。职能目标建立在基准与企业现有目标重审的基础上，然后再依此确定目标变革的范围与内容。在目标变革过程中要注意基准资料的准确性，目标均值的范围是否有利。另外，每个企业一般都有自己制定目标的方法，基准化是企业向最优营销实践经验的学习过程，并不是机械的全盘照搬，所以在职能目标变革与建立过程中，以使用一般容易为企业所接受的经济统计方法为好。

    （四）基准化行动阶段

    目标的实现必须有依照计划实施的具体行动，基准化分析的最终结果是制定出实际的基准化行动计划。

    1、发展行动计划。基准标准本身是明确最优的行动过程，通过学习最优使企业争取好中之好、优中之优。每个企业都有其独特的营销方式和独特的企业文化氛围，基准化分析这些不同因素，直接针对企业成功的关键因素设定的目标，明确了企业为了争取长期的竞争优势应该做些什么。比如，日益变化的市场需求迫使企业必须随时关注消费者的需求，行动计划就是对消费者作全方位剖析后，确定的企业的行为出发点与具体的任务。包括：企业每个相关部门、各位员工在争取最好地为消费者服务过程中，必须承担的任务、责任是什么？和其他先进企业相比，我们应该怎么做？等。

    2、实施计划并监督全程。在计划实施过程中必须对照基准目标不断检查各阶段的计划实施效果，发现偏移目标就应及时寻找原因予以纠正，避免由于缺乏监督而是行动计划出现过大的执行偏移，以致造成重大损失。

    3、重新校订基准。基准化是动态的，它出于企业自身为了改进现状的需要而产生，然后将企业从外部采集的信息形成一个基准评价体系，并运用该体系对企业的营销行为进行评估分析，从而确定企业的目标行为及改进的具体方法。基准化最终产生的行为方式保证企业能够慎重、客观、有针对性地做出变革行动，以保障企业的持续发展。因此，基准化的行动阶段中，除了要依照基准标准所设定的行为标准进行具体的执行操作行为以外，还应该包括设立有关保证基准化适应新情况的调整、修改计划内容，以及一个上下沟通的、反馈及时的行动报告机制。定期对基准化过程的具体实施情况进行衡量、比较、评估，保证基准化的卓有成效。

    （五）基准化成熟阶段

    如果企业能把基准对象的最优营销实践经验变成企业自身管理过程中的自觉行为，并获得了相对的竞争优势时，就进入了基准化的成熟阶段。

    基准化的成功来自于一整套明确的识别、监控，评估体系的建立和运行，它将企业的内部运行状况与最优营销实践经验的比较、分析发展成一系基准标准，然后通过企业的变革实践，使企业有计划地实施调整方案，不断过渡向“更好”。

    基准化的实现过程是以一种客观方式来不断改进和超越现状，是个持续更新变化的管理手段。这种基准行动是企业全体员工的行为，使人们正视企业现状与先进之间的差距，意识到危机所在与企业变革的需要。处于全球竞争的状态下，对所有企业而言都没有永远的成功。彼此间的竞争基线总会在不断变化与提高，原地不动就意味着落后。基准化过程中企业实现的某个差距的弥合，只是在相对时期内增强了企业的竞争能力。因此，要争取让企业进行入基准化成熟阶段，使其成为企业自觉的管理手段。通过不断修正、调整企业的视野，使企业从内外两方面都得到改进，逐渐使企业发展成一个稳定的、能够不断在环境中寻求新的发展机会的统一实体。

本章小结

如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参于市场竞争的基础。对市场竞争者分析主要包括对竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解。

企业所面临的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。企业必须对这五种竞争力量的特征进行认真分析，有的放矢地加以对抗，才能确保竞争优势。

企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。而处于不同市场地位的企业，竞争策略会有所不同。市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场弥缺者应根据不同情况灵活地采用不同的竞争策略。

基准营销是在竞争观念指导下的企业经营战略，是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理和营销的基准，并以此来指导本企业的发展，从而建立和保持企业最强的竞争能力。基准化的全过程包括计划阶段、分析阶段、综合阶段、行动阶段、成熟阶段等五个阶段。

思考题

1、应该从哪些途径全面分析市场竞争者？

2、企业一般会面临哪几类竞争力量？它们各自的具体表现如何？

3、基本的市场竞争策略有哪些？

4、根据所处的市场地位不同，有哪几种类型的企业？他们的竞争策略有何差异？

5、什么是基准营销？基准化过程要经过那几个阶段？

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