MBA《市场营销整合策划与实施》知识导读

市场营销整合策划与实施
教学目标：通过本章的学习，对市场营销管理的策划与实施过程有基本的了解和认识，能根据企业的实际情况对整个营销活动进行有效的计划、组织和控制。
教学要求：了解市场营销管理的过程和营销管理系统、分析市场机会和确定营销组合的方法、营销组织的演变及组织形式、营销控制的基本形式，掌握市场营销计划的分析方法和内容。
 
 
【教学内容】
本章的主要教学内容为：市场营销管理的过程和主要内容，分析市场机会、选择目标市场、确定市场营销组合的方法，管理市场营销活动所需的四个管理系统，市场营销计划的分析方法和内容，市场营销组织的含义，营销组织的演变和形式，以及市场营销控制的原则、基本形式及其方法。
11.1 市场营销管理过程
市场营销管理是人们规划并执行理念，对创意、产品和劳务进行定价、促销和分销，藉此满足顾客需要和实现组织目标而产生交换行为的过程。而市场营销管理过程指在企业的战略计划下制定和实施市场营销计划的过程(见图11.1)，它包括：企业战略、市场营销计划、营销计划的实施等。
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11.1.1  分析市场机会
分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤，其目的是选择既有发展潜力、又有比较优势的营销机会。所谓市场机会就是做生意赚钱的机会，即市场上未满足的需要。所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销活动具有吸引力的、享有竞争优势的市场机会。市场上未满足的需要是客观存在的市场机会，是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源(资金、技术、设备等)，是否能使企业扬长避短，比竞争者和可能的竞争者为顾客提供更大的价值。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。
1．发现和识别市场机会
企业可采取以下方法来发现和识别市场机会：
1) 收集市场信息
营销人员可通过经常阅读报纸、参加展销会、研究竞争者的产品、召开献计献策会、调查研究消费者的需要等来寻找、发现或识别未满足的需要和新的市场机会。 
2) 分析产品/市场矩阵
营销人员也可利用产品/市场分析矩阵(如表11.1所示)来寻找、发现增长机会。
 
表11.1  产品/市场分析矩阵
 

        产品
市场 现有产品 新产品   
现有市场 市场渗透 Ⅰ 产品开发 Ⅱ   
新市场 市场开发 Ⅲ 多角化  Ⅳ 
 
区域I对应状态为现有市场、现有产品，企业分析的重点是消费者对现有产品的需求及满足程度，并由此决定市场渗透的程度。若消费者对现有产品需求较旺，则可对现有市场渗透扩张，否则，就进行适度收缩。
区域Ⅱ对应的状态为现有市场、新产品，企业分析的重点是现有市场上是否仍有其他未被满足的相关需求存在。若有，则说明现有市场中存在机会，企业可以通过开发新产品来满足这种市场需求。
区域Ⅲ对应的状态为新市场、现有产品，企业分析的重点是新市场是否存在对企业现有产品的需求，若存在，则说明企业营销中存在机会，企业可以扩大生产满足新市场对产品的需求。
区域Ⅳ对应的状态为新市场、新产品，企业分析的重点是新市场中是否存在未被满足的消费者需求，若存在，则采取多角化经营战略。
3)进行市场细分
营销人员还可通过市场细分来寻找、发现最好的市场机会，拾遗补缺。市场细分的原则和方法详见本书第5章。
营销人员不仅要善于寻找、发现有吸引力的市场机会，而且要善于对所发现的各种市场机会加以评估，决定哪些市场机会能成为本企业有利可图的企业机会。
2．评估市场机会
在现代市场经济条件下，某些市场机会能否成为某企业的企业机会，不仅要看利用这种市场机会是否与该企业的任务和目标相一致，而且取决于该企业是否具备利用这种市场机会、经营这种业务的条件，取决于该企业是否在利用这种市场机会、经营这种业务比其潜在的竞争者有更大的优势，因而能享有更大的“差别优势”。
此外，还要进一步对每种有吸引力的企业机会进行评价。也就是说，还要进一步调查研究：谁购买这些产品？他们愿意花多少钱？他们要买多少？顾客在何处？谁是竞争对手？需要什么分销渠道？通过调查研究这些问题，营销人员要分析研究营销环境、消费者市场、生产者市场、中间商市场和政府市场。此外，企业的财务部门和制造部门还要估算成本，以确定这些市场机会能否转变成为给企业带来利润的企业机会。
11.1.2  选择目标市场
任何一个企业的资金总是有限的。为了实现企业目标，就需要对企业现有的战略事业单位进行分析和评价，并做出相应的资源配置决策。其分析评估方法主要有两种：一是波士顿咨询集团法，即“市场增长率/相对市场占有率矩阵”；二是GE法，即“多因素矩阵法”。
1．波士顿咨询集团法

 
 
波士顿咨询集团法，又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。该方法的产生源于60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司，质量好，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。因此，可用该法对企业的战略事业单位或产品进行分类和评估，见下图11.2。

                                         明 
 
相对市场占有率 
 
问题类 
 
瘦狗类 
 
金牛类 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图中，纵向表示市场增长率，即产品销售额的年增长速度，以10％(也可以设为其他临界值，视具体情况而定)为临界线分为高低两个部分；横向表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分高低两个部分。如果相对市场占有率为0.1，则表示该业务单位的市场份额为最大竞争对手市场份额的10％；相对市场增长率为10，则表示其市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。市场增长率反映产品在市场上的成长机会和发展前途；相对市场占有率则表明企业的竞争实力大小。区域图中的圆圈代表企业的各个业务单位，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状，圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。
区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位或产品：
(1) 问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位或产品。大多数业务单位最初处于这一象限，这一类业务单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须慎重考虑，是对它们继续增加投入，还是维持现状，或进行精简乃至断然淘汰。
(2) 明星类。问题类业务单位如果经营成功，就会成为明星类。该类业务单位或产品的市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为金牛类业务单位。
(3) 金牛类。市场增长率低，相对市场占有率高的业务单位或产品。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他类业务的生存与发展。金牛业务是企业的财源，这类业务单位愈多，企业的实力愈强。
(4) 瘦狗类。市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位或产品。它们多处于成熟后期或衰退期，只能获取微利、保本甚至亏损。
图11.2中有8个业务单位或产品，其中问题类3个，明星类2个，金牛类1个，瘦狗类2个。这表明该企业的经营状况不容乐观，因为问题类和瘦狗类业务或产品偏多，企业发展后劲不足。
在对各业务单位或产品进行分析之后，企业应着手制定业务组合或产品计划，确定对各个业务单位或产品的投资策略。
(1) 发展策略，是指投入资金，以提高其相对市场占有率。此策略特别适用于明星类及某些有发展前途的问题类业务单位(产品)，并尽快使那些有发展潜力的问题类业务(产品)转化为明星类业务(产品)。
(2) 维持策略，是指保持原有的资金投入规模，以维持相对市场占有率。该策略适用于金牛类业务单位(产品)，特别是其中的大金牛类。
(3) 缩减策略，是指减少投资、减少促销费用，以求短期内获取尽可能多的利润。此策略适用于弱小的金牛类，也适用于问题类和瘦狗类。
(4) 放弃策略，是指清理、变卖现存产品，处理某些业务单位，使企业资源转移到那些盈利的业务单位或产品上。其策略适用于给企业造成负担而又没有发展前途的问题类和瘦狗类业务单位(产品)。
2．GE法
GE法，即多因素矩阵评价法。该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的，如图11.3所示。在多因素组合矩阵中，按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小，可逐项列出影响它们的因素。  
 
 
 
            
图11.3中，纵轴表示行业吸引力。行业的吸引力又包括：
(1) 市场规模。市场规模越大的行业，吸引力越大。
(2) 市场增长率。市场增长率愈高，其吸引力愈大。
(3) 利润率。利润率愈高，吸引力愈大。
(4) 竞争程度。竞争愈激烈，吸引力愈小。
(5) 周期性。受经济周期影响愈小，吸引力愈大。
(6) 季节性。受其影响愈小，吸引力愈大。
(7) 规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大；反之，则吸引力小。
(8) 学习曲线。单位产品成本有可能随经营管理经验的增加而降低的行业，吸引力大；反之，如果其积累已经达到极限，单位成本不可能因此再下降的行业，则吸引力小。
图11.3中，横轴表示企业的战略业务单位的业务力量，由下列因素构成：
(1) 相对市场占有率。业务力量与相对市场占有率成正比，即相对市场占有率越高，业务力量就越强。
(2) 价格竞争力。业务力量与价格竞争力成正比，即价格竞争力愈强，业务力量就愈强。
(3) 产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务力量就愈强。
(4) 顾客了解度。对顾客了解程度越深，业务力量就越强。
(5) 推销效率。推销效率愈高，业务力量就越强。
(6) 地理优势。市场位置的地理优势越大，业务力量就越强。
企业根据上述两大类因素的各具体项目评估打分，再按其重要性分别加权合计，得出行业吸引力和企业业务力量的数据，然后利用“多因素矩阵评价法”加以分析，分成三个区域。1、2、4为Ⅰ区，最佳区域；3、5、7为Ⅱ区，中等区域；6、8、9为Ⅲ区，两者均低的区域。
上述评估，划分区域，其目的是为了有针对性地进行投资决策。其策略包括三种：
(1) 发展策略——对于Ⅰ区应该增加投资，促进其发展。
(2) 维持策略——维持现有投资水平，不增不减。Ⅱ区应采取此策略。
(3) 收缩或放弃策略——对两者均低的Ⅲ区应采取收获或放弃策略，不增加投资或收回现有投资。
11.1.3  确定市场营销组合
营销管理的第三个步骤是确定市场营销组合。市场营销组合是为了满足目标市场的需求，企业对自身可以控制的各种市场营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等的优化组合。
企业可控制的市场营销要素有很多，为了便于分析运用，最流行的分类方法是美国的E.J.麦卡锡教授提出的分类方法。他把各种市场营销要素归纳为四大类：产品(Product)，价格(Price)，地点(Place)，促销(Promotion)，简称"4Ps"。所谓市场营销组合就是这四个"P"的搭配与组合。它体现了现代市场营销观念指导下的整体营销思想。
产品表示有关企业提供给目标市场的“货物和劳务”的一个总概念。其中包括产品质量、外观、款式、品牌、规格、型号、包装以及各种服务保障，譬如送货、退货、安装、维修等。
价格表示有关顾客购买产品时所支付价钱的一个总概念。其中包括价目表上所列出的价格、折扣、支付期限、信用条件等。
分销地点表示有关企业协调渠道系统中其他成员，使其产品接近和到达目标顾客的活动的总概念，包括渠道选择、销售模式、商品储存、运输等。
促销表示有关企业宣传其产品并且说服目标顾客购买其产品所进行的一系列活动的总概念。其中包括广告、人员推销、营业推广、宣传报道等。
市场营销组合作为企业一个非常重要的营销管理方法，具有以下特点：
1) 市场营销组合是一个变量组合
构成营销组合的“4Ps”的各个自变量，是最终影响和决定市场营销效益的决定性要素，而营销组合的最终结果就是这些变量的函数，即因变量。从这个关系看，市场营销组合是一个动态组合。只要改变其中的一个要素，就会出现一个新的组合，产生不同的营销效果。
2) 营销组合的层次
市场营销组合由许多层次组成，就整体而言，“4Ps”是一个大组合，其中每一个P又包括若干层次的要素。这样，企业在确定营销组合时，不仅更为具体和实用，而且相当灵活；不但可以选择四个要素之间的最佳组合，而且可以恰当安排每个要素内部的组合。
3) 市场营销组合的整体协同作用
企业必须在准确地分析、判断特定的市场营销环境、企业资源及目标市场需求特点的基础上，才能制定出最佳的营销组合。所以，最佳的市场营销组合的作用，决不是产品、价格、渠道、促销四个营销要素的简单数字相加，即4Ps ≠ P + P + P + P，而是使他们产生一种整体协同作用。就像中医开出的重要处方，四种草药各有不同的效力，治疗效果不同，所治疗的病症也相异，但是这四种中药配合在一起的治疗，其作用大于原来每一种药物的作用之和。市场营销组合也是如此，只有他们的最佳组合，才能产生一种整体协同作用。正是从这个意义上讲，市场营销组合又是一种经营的艺术和技巧。
4) 市场营销组合必须具有充分的应变能力
市场营销组合作为企业营销管理的可控要素，一般来说，企业具有充分的决策权。例如，企业可以根据市场需求来选择产品结构，制定具有竞争力的价格，选择最恰当的销售渠道和促销媒体。但是，企业并不是在真空中制定的市场营销组合。随着市场竞争和顾客需求特点及外界环境的变化，必须对营销组合随时纠正、调整，使其保持竞争力。总之市场营销组合对外界环境必须具有充分的适应力和灵敏的应变能力。
11.1.4  市场营销管理系统
市场营销管理的最后一个程序是对营销活动的管理。因为，分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销组合等活动，在实际的操作与运行中都不能离开营销管理系统的支持。对市场营销活动而言，需要以下四个管理系统的支持。
1．市场营销管理信息系统
营销管理信息系统是计划、组织和控制系统的基础，如果企业不能及时准确地掌握有关的市场信息，就不可能制定正确的计划，更谈不上计划的执行与控制。
市场营销管理信息系统从事搜集、整理、分析和评估有关的市场信息，并适时、准确地提供给营销决策者，有助于市场营销计划的制定、执行和控制。营销管理信息系统包括四个子系统：
(1) 内部报告系统，专门向管理者提供有关销售、存货、现金、应收应付帐款等信息；
(2) 营销情报系统，负责调查营销环境中日常的发展情况和变化趋势；
(3) 营销调研系统，协助管理者进行某一专项营销调研；
(4) 营销分析系统，运用现代统计与模型的方法，对调研的有关情况和问题进行综合分析和研究。
通过以上四个子系统的操作与运行，实现信息管理系统在市场营销管理中的职能与作用。
2．市场营销计划系统
现代营销管理，既要制定长期的战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。因此，企业应依靠两个计划系统的支持，即战略计划系统和市场营销计划系统。
市场营销计划是对每一项业务、产品线或品牌的具体营销方案与计划。战略计划决定了各项战略业务单位的目标与方向，然后，每项业务还需要制定一个具体营销计划。例如，战略计划认为某一个品牌有增长潜力，应发展该品牌，这时就需要制定该品牌具体的营销计划以实现战略目标。
市场营销计划包括：
(1) 长期计划(五年计划)，描述五年内影响该品牌的主要因素，五年的目标以及市场占有率、销售增长率等主要战略目标和投资计划等；
(2) 年度计划，即根据长期计划而逐年制定的详细计划，主要分析当前的营销环境，面临的机会与挑战，年度内的市场营销战略、计划项目、预算等。
3．市场营销组织系统
计划制定之后，需要一个强有力的营销组织来执行市场营销计划。根据不同的规模，企业的市场营销组织系统可由几个人或几个层次的若干专业人员组成。典型的营销机构是在负责市场营销的副总经理领导下设销售经理、广告经理等部门经理。市场营销副总经理具有两方面任务：一是领导与协调所有的市场营销工作，二是负责和分管与其他部门经理的协调配合。
当然，市场营销的效率，不仅取决于它的组织结构，而且取决于对其管理人员的筛选、培训、激励和评估等一系列的营销组织的管理。
4．市场营销控制系统
在营销计划实施过程中，可能会出现很多意想不到的问题。因此，需要一个控制系统来保证市场营销目标的实现。营销控制系统包括以下子系统。
年度计划控制：它的基本任务是保证年度计划中提出的销售利润和其他目标的实现。可以通过四个步骤实现：一是在年度计划中给每一个季度、每个月规定具体目标；二是随时掌握营销计划在市场上的实施情况；三是及时发现实际工作与计划目标的差距，并找出原因；四是缩小目标与实际的差距，确定最佳修正方案。
盈利控制：即企业定期对产品、顾客群、分销渠道、订货合同等各方面实际获利水平和能力进行分析和评价。营销获利能力分析并非单纯分析其现有盈利水平，而是比较不同品牌的活力及发展潜力，以此进一步决策营销费用在不同品牌、市场的分配比例，取得最佳市场营销效益。
战略控制：企业除了年度控制和盈利控制外，还必须经常审核他们对市场的总方针，即战略控制，其重要性超过前两者。因为环境的不断变化，又可能导致企业战略目标出现不同程度的问题或偏差，必须及时予以修正与调整，否则将会造成被动。
总之，营销管理的四个系统相互联系，相互制约。营销信息是制定营销计划的基础，营销组织负责实施营销计划，而实施的结果又被考察与控制。这四个子系统构成了完整的市场营销管理体系。
11.2 市场营销计划
11.2.1  市场营销计划分析方法
制定市场营销计划前，应主要对宏观环境、微观环境、市场、消费者、竞争者、行业动向、公司本身状况等进行调研、分析、预测。一般常选用的分析方法和工具有：
(1) 宏观环境分析：PEST分析法、SWOT分析法。
(2) 企业自身分析：对业务组合的分析可采用波士顿矩阵；对投资策略的分析可采用多因素矩阵法；分析企业的优劣势、环境机会与威胁分析简称为SWOT分析法；对企业市场地位的分析主要研究企业的品牌、企业形象、市场占有率等方面。
(3) 消费者分析：消费者行为分析。
(4) 竞争者分析：波特模型。                   
(5) 行业动向分析：波特模型。
(6) 市场分析：目标市场分析、市场定位。
11.2.2  市场营销计划内容
1．计划概要
市场营销计划的概要是对本计划目标和内容作扼要概述。该项内容毋须过于细致复杂，因为具体目标与内容在计划的其它部分会有更具体的描述。
2．目前市场营销形势
该部分应提供有关市场、产品、竞争、分销、及宏观环境方面的有关背景数据。
(1) 市场形势：提供目标市场的数据。
(2) 产品形势：过去几年产品线中主要产品的销量、价格、边际收益、净利润等。
(3) 竞争形势：明确主要的竞争对手，及他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略及其意图和行为特征。
(4) 分销形势：提供有关各分销渠道规模与重要性的数据。
(5) 宏观环境形势：与产品线未来有关的宏观环境趋势，即人口统计、经济、技术、政治、法律、社会文化。
3．机会与问题分析
这一部分主要包括：产品线面临的主要机会、威胁、优势、劣势和产品线面临的主要问题。
(1) 机会与威胁分析：明确业务所要面临的主要机会与威胁。
(2) 优势与劣势分析：明确产品优势与劣势。
(3) 问题分析：利用前面发现的情况确定计划中必须要强调的主要问题。
4．目标
实现营销目标是营销计划的最终目的，是营销计划所有内容的服务指向。目标分为财务目标和营销目标两类，这两类目标都必须明确量化。
(1) 财务目标：投资收益率、净利润、净现金流量等。
(2) 营销目标：销售额、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、美誉度、分销网点、销售价格等。
5．营销战略与策略
营销战略与策略提供将用于实现计划目标的主要营销手段。它们的制定并非仅仅是营销计划制定者的任务，而需要组织各个部门、领域的人员参与，如采购人员、制造人员、销售人员、广告人员、财务人员等；否则，等到产品下线才为其准备营销策略，会给企业带来灾难性的后果，如产品缺乏市场需求或出现定位偏差等。
一般而言，营销战略在营销计划中常常以下列条目来加以描述：目标市场、产品定位、产品线、产品定价、分销网点、销售队伍、广告、营业推广、产品研发、市场调研等。
6．行动方案
营销战略表明了企业为实现营销目标而明确的总体思路与措施。而行动方案则是开展营销行动的具体手段与途径，是实现营销战略与目标的根本保证。营销计划中的行动方案主要解决：将要做什么？谁去做？什么时候去做？怎么做？费用多少？行动方案的具体内容是什么？
7．促销方案
包括针对经销商和针对消费者的两部分促销方案。
8．预计盈亏报表
预测计划中的预期财务开支，还应从收入和费用两方面预计，其中收入主要预计销售量、平均实现价格；费用主要考虑生产、物流、营销成本。
9．控制
指明如何控制计划，监测计划的进度，有时也包括应急计划。  
11.3  市场营销组织
11.3.1  市场营销组织的含义
营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。有时，营销组织也被理解为各个营销职位中人的集合。由于企业的各项活动总是由人来承担的，所以，对企业而言，对人的管理比组织结构的设计更为重要。有的组织看起来完美无缺，但运作起来却不是那么回事，这主要是由于有人的因素介入。正是在这种意义上，判断营销组织的好坏主要是看人的素质，而不单单是组织结构的设计。这就要求营销经理既能有效地制定营销计划和战略，又能使下级正确地贯彻执行这些计划和战略。
11.3.2  市场营销组织演变
企业的营销部门是执行营销计划、服务购买者的职能部门。营销部门的组织形式主要受宏观营销环境、企业营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
企业的营销部门是随着营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门和现代营销企业五个阶段。
1．单纯的销售部门
20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责融资，生产部门负责制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干营销调研和广告宣传工作(见图11.4A)。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2．兼有附属职能的销售部门
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，大多数企业以推销观念作为指导思想：需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名营销主任，负责这方面的工作(见图11.4B)。
3．独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和营销成为平行的职能部门(见图11.4C)。但在具体工作中，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常被许多企业采用，它向企业总经理提供了一个全面的、从各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。例如，销售出现问题后，总经理问销售经理解决办法，销售经理常常会推荐雇用更多业务员，提高销售费用，开展销售竞赛或降低成本以利于产品销售，而总经理从营销部经理那里得到的答案则可能与销售经理大相径庭。营销经理常常从消费者角度而不仅从当前产品的价格和销售人员的角度入手分析解决问题的办法，如企业的市场定位是否正确？和竞争者相比较目标市场消费者怎样看本企业及其产品的？在产品的特点、风格、包装、服务、配送及促销手段等方面是不是有变化？这些变化是否合理？显然这样分析对解决问题更为有效。
 
 

总经理 
 
营销副总经理 
 
D第四、五阶段 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4．现代营销部门
尽管销售副总经理和营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代营销部门的基础，即由营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能部门和销售部门(见图11.4D)。
需要注意的是，营销人员和销售人员是两个截然不同的群体，尽管营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有的销售人员都能成为营销人员，事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，营销经理的任务是确定市场机会，准备营销策略，并计划、组织新产品进入，促使销售活动达到预期目标；而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两个问题：如果营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违；如果在实施后营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。
营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往、工作努力；缺点是短期行为多、缺乏整体分析问题的能力。而销售人员则认为营销人员受过良好教育，大多是依据数据做出结论；缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多企业忽略了这两类群体的差别而提升一个出色的销售经理为高级营销经理，但不少销售经理对于每天面对营销调研计划等工作感到枯燥，宁愿去会见客户，这种公司显然不明白：二者的区别以致犯如此愚蠢的错误。对这两类群体而言，最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5．现代营销企业
—个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各种管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业—切部门的工作都是“为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是整个企业的经营哲学时，这个企业才能算是—个“以顾客为中心”的现代营销企业。
11.3.3  市场营销组织形式
为了实现企业目标，营销经理必须选择合适的营销组织。营销组织大体可分为专业化组织和结构性组织两种。
1．专业化组织
专业化组织包括以下四种类型：
1) 职能型组织
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
职能型组织是最古老也最常见的营销组织形式。它强调营销各种职能如销售、广告和调研等的重要性。从图11.5可以看出，该组织把销售职能当成营销的重点，而广告、产品管理和调研职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的营销方式大体相同时，按照营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个营销活动负全部责任，那么，各部门就会强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使营销经理无法对营销进行协调。
2) 产品型组织
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大、产品品种太多，以致按职能设置的营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由—名产品营销经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体的产品(见图11.6)。 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
产品营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸实施，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：①发展产品的长期经营和竞争战略；②编制年度营销计划和进行销售预测；③与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；④激发推销人员和经销商经营该产品的兴趣；⑤搜集产品、市场情报，进行统计分析；⑥倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品营销经理能够有效地协调各种营销职能，并对市场变化做出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会被忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：
① 缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的威胁。
② 部门冲突。产品经理未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。
③ 多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调部门。
3) 市场型组织
当企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时，建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其营销机构，使市场成为企业各部门服务的中心。
市场型组织的基本形态是：一名市场主管经理管理几名市场经理。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加来判断，而不是看其市场现有赢利水平。市场型组织的优点在于营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排，这有利于企业加强销售和开拓市场。其缺点是权责不清和多头领导，这与产品型组织很类似。
4) 地理型组织
如果一个企业的营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其营销机构。该机构设置包括：一名负责全国销售业务的销售经理和若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个营销活动更为有效，地理型组织通常是与其他类型的组织结合使用。
2．结构性组织
专业化组织只是从不同角度确立了营销组织中各个职位的形态，至于如何安排这些职位，还要分析组织结构与职位之间的相互关系。企业设计组织结构不是最终目的，而只是实现营销目标的一种手段。既然各个企业有着不同的目标、战略、目标市场、竞争环境和资源条件，那么就可以建立起不同类型的组织结构。
1) 金字塔型
金字塔型是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至—般员工自上而下建立垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。按职能专业化设置的组织结构大都是金字塔型。其特点是上下级权责明确，沟通迅速，管理效率较高。不过，由于每个员工尤其是下层员工权责范围有限，往往缺乏对总体营销状况的了解，因而不利于他们的晋升。
2) 矩阵型
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它以原有按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立—种横向的领导系统，两者结合组成—个矩阵，在营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体有两种情形。
第一，企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品开发)，从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又称为小组制。
第二，企业要求个人对于维持某个产品或品牌的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并加以固定，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门实施管理，这就构成了矩阵。
矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，由于双重领导，过于分权，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消其一部分效率。
进入21世纪以来，营销环境发生了巨大的变化。计算机和无线通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将业务拓展到其他不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功，但多数失败了，即使它们所投身的是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中应具有的技能和知识。
3．网络经济下企业营销组织结构的新变化
随着网络经济下企业营销的特点以及营销组织的环境、战略、职能等权变因素的变化，企业营销组织在结构上必然有与之相适应的变化。企业组织结构的变化主要体现在管理层次与幅度、分工形式、关键职能、集分权程度、规范化程度、制度化程度、工业化程度以及人员结构等等特征因素上，总的看有以下特点：
(1) 企业营销管理信息化、网络化。在企业内部网或企业电子商务系统的平台上，构建企业营销管理子系统和营销数据库，并与互联网连接，各业务单元可以通过网络进行快捷的交流与沟通，组织结构处于网络化状态。同时，营销组织也借此与客户方便地实现双向沟通。
(2) 管理层级减少，企业营销结构扁平化。在网络环境下，高层管理人员可以通过网络及时而准确地获得更多的直接信息。扁平化、网络状的组织则有利于抓住市场时机，更果断的决策。
(3) 组织结构无边界化。由于信息技术的广泛应用，以及企业营销组织管理网络化，使人们能够跨越组织界限进行交流和工作转换，导致营销组织内部与企业内其他业务部门之间的界限逐渐被打破，企业营销组织与客户之间的障碍被消除。
(4) 企业营销组织虚拟化。在网络环境下，企业营销组织更有条件在掌握营销的核心能力的基础上，依靠其他组织来进行产品的设计、制造、分销、物流配送等非核心营销业务。掌握核心营销能力或者核心营销资源，如企业品牌、营销传播等，可以使企业营销组织将营销资源集中到高附加值的业务上，从而使企业的信息流支配企业的物流成为可能。
(5) 营销组织管理分权化。为适应多变的市场需求，营销组织将过去高度集中的决策组织改变成分散的多中心决策组织，决策常由多部门、多组织单元共同参与制定，而网络技术的发展也为分权化提供了技术上的保障。
(6) 企业营销结构柔性化。在网络环境下，由于技术水平和人员素质的提高，导致了工作单元的合并以及业务流程的并行处理。为了与动态的环境相匹配，常常成立一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，快速有效地围绕目标与任务合理配置各种资源，充分地体现企业营销组织的灵活性，并由此导致组织结构的柔性化。

11.4  市场营销控制
11.4.1  市场营销控制的原则
市场营销控制原则的核心内容是适度，使组织营销活动的目标和规模与组织的资源相协调，即充分地发挥现有资源的创造力，又把营销风险控制在合理的水平，保持组织平稳与持续的发展。
1．目标匹配原则
营销规模要与营销目标相匹配。营销目标是组织目标体系中的一部分，它与组织的整体目标是一致的、协调的。组织整体目标体系决定了营销目标的水平，而营销目标的水平又决定了营销规模大小。在给定营销目标水平下，营销规模过小不易达到组织目标，而营销规模过大，也会形成资源浪费，甚至给组织经营造成混乱，破坏组织形象。例如，2001年5月，广州的麦当劳餐厅推出了一个促销活动，凡是购买麦当劳套餐者，即可获得一个史努比狗。在促销期间连续六天购买者可以得到全套六个史努比狗。这种史努比狗是麦当劳特别定做的，在市场上买不到。一些父母为了给孩子买到史努比狗，一大早就在麦当劳店外守候，并且许多人是请假来排队的。但是，到了第四天，场面非常混乱。麦当劳各个分店开门仅一个多小时，就告诉消费者当天的促销狗已经送完了。排在后面的消费者非常气愤，认为麦当劳应该多做一些促销狗。还有的消费者连跑了四家店都没有买到狗。而排在前面的人，有的一下买了几十份套餐，得到几十只狗，其中有的以十元的促销价买到狗后，当场以50元高价出售。为了达到促进销售的目的，麦当劳的营销力度太强，致使促销品价值高又易获得而促销品数量少，因此引起混乱和招致消费者不满，破坏了麦当劳的形象；并且营销规模大而与经营规模有限影响需要用餐的正常消费者，降低了服务质量。
还有的组织过度依赖广告的作用，没有把精力放在生产质量与服务质量上，广告规模与组织生产能力和服务能力、广告力度与组织生产质量和服务质量不匹配，这样的组织最终会被市场抛弃。在20世纪90年代，这样的例子中国市场上并不少见，以广告起家的人，并不能靠广告生存下去。所以，营销规模一定要与营销目标一致，与组织的生产能力、服务能力和其他资源条件相一致。
2．现金流动原则
现金流动原则是指组织当前的营销活动所需要的资源支持符合组织当前可以承担的财务能力，而不是依赖于组织的总财产状况做出营销决策与营销计划。现金流动原则也是许多其他组织活动决策的主要依据之一。比尔•盖茨曾说过，只要微软有足够的现金支付员工一年的工资，他就不用担心公司的生存问题。只有现金才是当前营销活动的经济基础，变现力弱的资产是不可以作为现阶段营销活动的资金保障的。因此，组织总资产多并不表示它可以支持大规模的营销活动，而组织总资产少，现金多，却可以支持现阶段的规模较大的营销活动。
3．例外事件原则
强调例外可使组织保持灵活性，能提高组织各级管理人员和营销人员的工作效率。例外事件原则产生的根本原因是管理者不能对未来营销计划的执行环境进行充分、完全的预测。一些例外事件是可以包容于既定的营销计划之下的，不会削弱组织达到目标的能力，而有一些例外事件却会使组织营销活动走上与目标不一致的道路。处理这种事件的不二法宝是在计划制订的初期，确立标准时，留下应付未来事件的足够的空间。组织可以预测营销活动可能面对的最好的结果与最坏的结果，作为波动空间的上下限。合理的决策权分配可以帮助有效地处理例外事件，如果一个例外事件的影响力较小，不会对组织目标产生较大的影响，就可以由较低层的管理人员自主处理，如果例外事件的出现已经严重影响了组织的营销活动，就要上报给高层管理人员，由他们来处理问题。这种分权可以处理所有的意外事件，也能提高各级管理人员的工作效率，节约高层管理者的时间，使他们有更多的时间来解决更为复杂的、全局性的问题。
4．持续发展原则
营销活动需要持续不断地进行。在各个时期都要有营销活动，并且需要营销创新。各个营销活动既可以是相互衔接的，也可以是相互独立的。例如建立一个品牌的过程就是一个持续营销过程，通过一系列的广告宣传和树立形象的活动，组织品牌逐渐为消费者所熟悉和认知，并建立对品牌的忠诚。与营销活动的持续发展相适应，营销预算应该是持续的，各个时期都要有一定的营销预算。从总体来看，组织可按照一定的标准，如销售额、利润额的百分比或者竞争对等法等，制订组织的总营销费用，然后，按照每年的营销活动计划，把营销预算分配给各个营销活动。不同类型的组织对营销活动持续性的需求是不一样的，商业领域和日用消费品领域的经营者需要不断地进行各种营销活动。例如在五一节、国庆及元旦等节日，营销活动是必不可少的。另外，在组织生命周期的不同阶段，营销活动有不同的特点。在成熟的组织中，营销活动有许多经验借鉴，但先前的经验也是一种束缚，而且随着组织规模扩大，营销反馈机制、反馈速度等也有不同，因此，持续的营销创新是很重要的。
5．标准合理原则
市场营销控制标准应该是合理的，即营销人员通过一定的努力是可以达到的。营销目标过高，营销人员压力太大，挫折感会比较强，从而抑制他们的工作积极性和工作热情；营销目标太低，就不具有挑战性，不能激发营销人员的斗志，失去鼓励他们的作用。一套合理的标准应该是富有挑战性，并能鼓励员工表现得更好，而不是让人感到沮丧或动力不足。
6．多重目标原则
管理者和营销人员都希望自己的工作成绩看起来更好，因此，除了努力工作提高绩效外，也会用其它的方式对工作成绩进行修饰。如果使用多重的市场营销控制标准，营销人员就难以对工作成绩进行修饰，这样可以防止做表面文章的事情发生。另外，在实际工作中，使用单一的工作标准也是不客观的，只有用多个控制标准才能对实际工作绩效进行全面的衡量。
11.4.2  市场营销控制的基本形式
1．年度计划控制
任何企业都要制定年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内利用控制手段，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现。许多企业每年都制定有相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率如何。可见，年度计划制定并付诸执行之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。
 年度计划控制的主要目的在于：
     (1) 促使年度计划产生连续不断的推动力；
(2) 控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；
(3) 发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；
(4) 高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。
年度计划控制系统包括四个主要步骤：
    (1) 制定标准，即确定本年度各个季度(或月)的目标，如销售目标、利润目标等；
(2) 绩效的测量，即将实际成果与预期成果相比较；
(3) 因果分析，即研究发生偏差的原因；
(4) 改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。
企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪分析。
1) 销售分析
这种方法主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。例如，—家企业年度计划某种产品第一季度售4000件，单价l0元，总销售额40000元。季末实际售出3000件，售价降为8元，总销售额为24000元，比计划销售额少40％，差距为16000元。这既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。二者各自对总销售额的影响程度又是多少呢?计算如下：
售价下降的差距＝(10－8)×3000＝6000(元)
售价下降的影响＝6000÷16000=37.5％
销量减少的差距＝(4000—3000)×10=10000(元)
销量减少的影响＝10000÷16000＝62.5％
从上面的计算可以看出，有近2/3的差距是由于销量下降所造成的，所以，该企业应该在销量下降方面进行更多的研究。
此外，还可进行微观销售分析。微观销售分析可以找出未能达到预期销售额的特定产品、地区等。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1500万元、500万元和2000万元，总额为4000万元。实际销售额分别为1400万元、525万元、1075万元。就预期销售额而言。第一个地区有7％的未完成额；第二个地区有5％的超出额；第三个地区有46％的未完成额。主要问题显然在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有以下可能：一是该地区的销售代表工作不努力或有个人问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是该地区居民收入下降。
2) 市场占有率分析
销售额说明了一个组织经营的绝对量水平，市场份额则说明了一个组织经营的相对量水平，即与其他竞争者相比，组织的经营水平。假设在某时期，组织的销售额上升了。上升了的销售额并不能充分地说明组织的状况改善了，因为组织的市场份额可能下降了，组织处在更弱的市场位置上，相对经营状况变差。
分析市场份额的第一步是根据组织的目标来选择合适的市场份额衡量标准。市场份额衡量标准有四种，即总体市场份额、服务市场份额、相对(与三个最大竞争者相比)市场份额和相对(与最大竞争者相比)市场份额。
(1) 总体市场份额，指组织的销售额(或销售量)占总体市场销售额(或销售量)的百分比。在这种市场份额的计算方式下，组织市场份额的绝对值与组织所确定的总体市场有关。例如，一个保健品公司要计算自己的市场份额，可以以保健品市场为总体市场，也可以把保健品市场与滋补市场两个市场作为他的总体市场。显然，在前一种计算方式下得出的市场份额比在后一种计算方式下得出的市场份额的数值要大。
(2) 服务市场份额，指组织销售额(或销售量)占其所服务市场的总体销售额(或销售量)的百分比。一般来说，组织的服务市场份额要大于组织的总体市场份额。
(3) 相对市场份额(与最大的三个竞争者相比)，指组织的销售额(或销售量)除以三个最强大的竞争者综合销售额(或销售量)的百分比。假设某公司的年销售额为100万元，最强大的三个竞争者同期的年销售额分别为500万元、200万元、200万元，那么该公司的相对市场份额(与最大的三个竞争者相比)就是10％。
(4) 相对市场份额(与最大的竞争者相比)，指组织的销售额(或销售量)占最大的竞争者销售额(或销售量)的百分比。如果这个相对市场份额超过100％，表明公司是市场的领先者；如果这个相对市场份额正好是100％，意味着公司与最大的竞争者在市场中的实力相当；如果公司相对市场份额在上升，则表示公司正在占领最大的竞争者的市场。
总体市场份额比较容易计算，因为它只需要总的行业销售额，这一资料可以在政府或贸易机构、出版部门得到。服务市场份额比较难计算，因为它不仅受公司产品线和地区市场分布及其他因素变化的影响，而且波动比较大。相对市场份额计算更难，因为公司需要具体的竞争对手的销售额，但竞争者对公司的销售额等关键数据是严加保密的。
分析市场份额的第二步是解释市场份额的变动。市场份额的变动可以通过产品线、品牌、顾客类型及地区等因素来观察。根据科特勒的研究，市场份额的变动可以用下面的公式来分析：
总的市场顾客＝顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性
顾客渗透率——选择购买组织产品的顾客与所有顾客的百分比；
顾客忠诚度——顾客购买组织产品的数量占他们从其他竞争者那里购买的产品数量的百分比；
顾客选择性——顾客购买本组织产品的平均量与他们购买其他一般组织产品的平均量的百分比；
价格选择性——组织产品的平均价格与所有公司产品的平均价格的百分比。
根据上面的公式，如果某组织的市场份额下降了，有四种可能的原因导致了其市场份额的下降，一是组织失去了一部分顾客；二是顾客的忠诚度下降了；三是组织保留的顾客规模下降了；四是组织的价格竞争力减弱了。以上任何一个因素都可能导致组织的市场份额下降，也可能是几个因素的共同作用导致了组织市场份额的下降。
3) 营销费用与销售额对比分析
营销活动在达到组织目标时，是否投入了过多的成本？营销成本过高，即使营销活动是有成效的，却是低效率的。判断营销活动效率的比率很多，如推销队伍对销售额之比、广告对销售额之比、促销对销售额之比、营销调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等。营销活动管理者需要对营销支出进行控制，当这些支出在正常范围内波动时，或者只有偶然异常时，可以不做重大调整，但是如果波动幅度超过了正常范围就应该进行严格控制，并做出相应的调整。
4) 财务分析
营销费用—销售额之比应该放在组织总体财务框架之中进行分析，用来帮助组织决定如何支出，及在什么方面投资。现在营销管理者经常使用财务分析来发现更有价值的利润增长点。管理者通过财务分析来研究影响组织资本净值报酬率的各种因素，资本净值报酬率与两个比率有关，它们是资产报酬率和财务杠杆率。
5) 顾客态度跟踪分析
前面四个控制工具侧重于数量标准和财务分析，另外还需要一些定性的分析，如顾客态度分析。组织应该建立专门的机构对顾客、经销商和营销系统中的其他参与者的态度进行跟踪分析，在这些顾客的态度发生变化之前采取措施。几种常用的顾客态度追踪方法有：①意见和建议制度；②顾客固定样本调查小组；③顾客调查。
营销管理者也需要对顾客做以下一些检测：①目标市场意识；②目标市场偏好；③相对的产品质量；④相对的服务质量。
最后管理者需要对利益相关者进行检测，他们包括
员工、供应商、银行、分销商、零售商和股东等。当某个利益相关者出现不满意时，管理者应该采取相应的措施。
2．盈利能力控制
盈利能力控制是指企业需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。市场营销赢利能力分析显示了不同渠道、产品、地区或其他市场营销实体的相对赢利能力。它既不证明最好的行动方案是放弃没有赢利能力的市场营销实体，也不是说如果放弃这些刚好够本的市场营销，实体就一定会有可能提高利润。盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。公司可采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后做出最佳选择。
营销盈利能力分析的主要步骤为：
(1) 首先必须测定每一项活动需要多少费用，确定功能性费用；
(2) 必须测定通过每种渠道销售产品各需多少功能性费用，将功能性费用指定给各市场营销实体。
(3) 为每个市场营销实体编制一份损益表。
评价盈利能力的主要指标有：销售利润率、资产收益率、净资产收益率、资产管理收益率等。
3．效率控制
当一个企业发现其在若干个产品、地区或者市场中的盈利不好时，它是否有有效的办法来对相关的营销活动的推销员队伍、广告、促销及分销渠道等进行管理。一些公司有市场营销控制员，专门帮助营销人员提高营销效率。大公司的市场营销控制员用一种复杂的方法来计算营销支出与营销效果，他们检查营销活动与营销盈利计划是否一致，帮助品牌经理制订预算，测量促销效果，分析媒体成本，评估消费者和地区盈利，以及培训营销人员理解营销计划的财务意义。
1) 销售队伍效率
各级销售经理应该掌握其销售队伍的工作效率，有以下几个控制指标：
(1) 每个推销员平均每天的推销访问次数；
(2) 平均每次推销访问所需要的时间；
(3) 平均每次推销访问的收入；
(4) 平均每次推销访问的成本；
(5) 平均每次推销访问的交易费用；
(6) 订货单数与推销访问次数之比；
(7) 每一时期新增加的顾客数；
(8) 每一时期失去的老顾客数；
(9) 推销队伍成本占总销售的百分比。
只要组织对上述问题进行调查，总会发现可以改进的地方，来提高营销效率。
2) 广告效率
广告效率是难以具体衡量的，但是可以通过下面几个指标来判断：
(1) 每一媒体的千人广告成本；广告注意率、阅读率；
(2) 消费者对广告有效性和广告内容的意见；
(3) 测量广告前后消费者对产品态度的改变；
(4) 由广告引发的消费者咨询次数以及每次咨询成本。
管理者可以通过一系列的步骤来提高广告效率，如对产品做更好的定位、明确广告目标、预试广告信息、利用计算机技术来选择广告媒体、寻找较好的媒体和做广告反馈调查。
3) 促销效率
对每次促销活动的成本和销售促进进行记录。可采用如下方式:优惠销售所占的百分比；单位产品陈列成本；赠券回收率；一次演示引发的询问次数。
4) 分销效率
研究分销效率可以帮助提高存货控制能力、选择最佳仓库位置和最佳运输方式。
分销效率控制的目的在于提高人员推销、广告、营业推广和分销等营销活动的效率，营销经理必须关注若干关键比率，这些比率表明上述营销职能执行的有效性，显示出应该如何采取措施改进执行情况。
【本章小结】
市场营销管理过程包括：企业战略、市场营销计划、营销计划的实施等。市场营销管理的前期工作主要为：分析市场机会、选择目标市场、确定营销组合。为更好地管理市场营销活动，需要市场营销管理信息系统、市场营销计划系统、市场营销组织系统、市场营销控制系统这四个管理系统的支持。
在制定营销计划之前，应对宏观环境、企业自身、消费者、竞争者、行业动向、市场等选用合适的方法进行分析。市场营销计划的主要内容应包括：计划概要、目前市场营销形势、机会与问题分析、目标、营销战略与策略、行动方案、促销方案、预计盈亏报表和控制。
随着营销环境的变化，营销组织也按单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门、现代营销企业这样的方向演变。营销组织大体可分为专业化组织和结构性组织两种，专业化组织主要包括职能型、产品型、市场型、地理型这四种组织类型，结构性组织主要有金字塔型、矩阵型等类型。
市场营销控制的原则主要有：目标匹配、现金流动、例外事件、持续发展、标准合理及多重目标原则。市场营销控制可用年度计划、盈利能力控制、效率控制等形式来管理市场营销活动。

【关键术语】
(1)   波士顿咨询集团矩阵---- BCG Matrix
(2)   成本收益分析----Cost Benefit Analysis
(3)   扁平型组织结构----Flat Organizational Structure
(4)   职能营销组织----Functional Marketing Organization
(5)   通用电气公司法----General Electric Approach
(6)   市场增长率----Growth Rate of Market
(7)   市场增长率/市场占有率矩阵----Growth-Share Matrix
(8)   营销计划的执行和控制----Implementation and Control of Marketing Programs
(9)   市场吸引力/业务地位矩阵----Market Attractiveness/Business Position Matrix
(10) 市场机会分析---- Market Opportunity Analysis
(11) 营销行动计划---- Marketing Action Plan
(12) 战略事业单位----Strategic Business Unit
 
【案例分析】
丰田公司的销售管理
“有路必有丰田车”这句广告词已是尽人皆知，但对于拥有近10万员工的“丰田销售军团”恐怕知之不多。丰田汽车驰骋神州，除产品质量上乘之外，其独特的销售策略也功不可没。
在丰田汽车公司，人们信奉：“用户第一，销售第二，制造第三”。为贯彻这一销售理念公司制定了一系列的配套措施。
在丰田汽车销售公司下设“计划调查部”，配备了数学、统计、机械工程等方面的专家，准确及时地汇集、筛选各地的调查资料，为决策提供依据。调查内容多达60多项，不仅对丰田本身的销售数量、品种、油耗、部件等动态需求做周密调查，对其他公司的车辆类别、颜色、车型、销售情况也十分关注，同时还对社会情况，如城市设施、道路状况、人口、户数、机关团体、工厂、企事业数、收支情况等，都做了广泛的调查。
丰田汽车公司将汽车产品全部批发给丰田销售公司，销售公司用银行贷款和一部分期票作结算，而销售公司再用销售现款和用户支票作抵押，取得银行贷款，完成资金短期拆借与还款，使汽车生产和销售顺利进行。
为确保客户满意，丰田汽车公司制定了与众不同的规定：一是每售出一辆汽车，都要相应建立“车历卡片”，登记汽车故障等各种资料，并迅速反馈到制造公司，促使其改进制造技术，提高质量；二是新车售出后，规定保修期为2年或5万公里，修理费用全由制造部门负责，同时，在保修期内还为客户提供代用车辆，尽量避免因检修停驶给客户带来的不便和损失；三是每当一种新型汽车上市，在售出后的3个月之内，必须挨家挨户进行质量调查，听取用户意见。
为了让丰田汽车深入到社会各个阶层以至每个家庭，销售人员挖空心思在人们经常接触到的小物件上做文章，比如在香烟、火柴、打火机、小玩具上，印上设计精美的“丰田标志”，作为销售人员联系客户的馈赠礼品；买车时为用户拍摄照片留作纪念等等，花样繁多，不胜枚举。
丰田公司的销售人员主要以大学毕业生为主，也有少量具备特殊推销能力的高中生。录用后，销售人员在进入公司的3天前，先被送进丰田汽车公司的培训中心培训，以后每年的4—6月份定期参加培训。在培训期内，销售人员要吸收从推销入门到交货全部过程的知识。随后进入实践阶段，此时不规定销量，主要工作是每天必须拜访20～30位客户，把访问内容写在“销售日记”上。如此一个月之后，开始下达一个月销售1辆车的指标。到了第二年，增加到每月销售2辆车，从第三年起，每月目标增加为3辆，此时，销售人员才算可以独当一面。经过3年，仍未能保持每月平均销售3辆车的销售人员，则会自动辞职。与此同时，从第二年起，销售人员要编制“客户卡”。这类卡片分为三级：第一级只知道客户姓名、住址和使用车辆，采用红色卡；第二级还要知道客户眷属的出生日期，采用绿色卡；第三级要加上现在所使用汽车的购买日期、前一部车的种类、下次检车时间、预定何时换车、要换哪种车、现在汽车是从哪家经销商处购买等更详细的资料，使用金卡。
正因为丰田汽车公司深谋远虑的销售策略和精明干练的销售队伍，为丰田公司创造了“无债经营”、“零库存”产销和“有路必有丰田车”的神话。   
讨论：
(1) 丰田公司采用了哪些计划分析的方法？
(2) 丰田公司对销售活动进行控制时，采用了哪些控制原则？
(3) 丰田公司的销售管理活动给你带来了哪些启示？ 
(4) 请根据丰田公司的销售模式，试画出营销组织结构图。
 
【思考题】
 
(1) 一般而言，一个企业的市场营销管理过程是怎样的？
(2) 市场营销管理包括哪些系统，它们分别有什么作用？
(3) 营销计划应包括哪些内容？
(4) 什么是营销组织，建立营销组织的目的是什么？
(5) 怎样才能合理设计营销组织，在设计过程中应注意哪些问题？
(6) 当前企业在营销执行过程中，容易存在的问题是什么？怎样才能克服这些问题？
(7) 进行年度计划控制的主要步骤有哪些？
(8) 有哪些方法可以帮助企业进行销售分析和市场占有率分析？