工商管理《人力资源管理》课堂笔记整理

工商管理《人力资源管理》课堂笔记整理

国际人力资源管理

[知识目标]

1.国际人力资源管理涵义与特色；

2.人力资源管理职能内涵；

3.工作分析的涵义；

4.招聘渠道选择要求；

5.培训的分类及方法；

6.薪酬主要构成；

7.绩效管理工具；

8.劳动关系管理内容；

9.外派人员甄选流程与培训内容；

10.外派人员薪酬构成与绩效管理模式；

11.国际劳动关系管理注意事项。

[能力目标]

1.能够进行基本的工作分析并编制简单的岗位说明书；

2.能够选用恰当的招聘渠道招募并甄选人才；

3.能够依据岗位要求正确设计培训方案；

4.正确设计员工（外派人员）薪酬构成；

5.设计员工（外派人员）绩效管理方案；

6.正确分析并处理案例中的劳动争议。

    在快速发展变迁的当今社会，企业之间的竞争日益激烈。一个企业能否获得长期的成长与发展，人是最关键最重要的因素。尤其是对于跨国企业来说，地域跨度广、人员来源多样，要在全球性的竞争中取得优势，国际人力资源管理工作至关重要，能否拥有一支数量充足、质量高、对企业忠诚的管理、技术及员工队伍，已经成为企业实现全球战略目标的关键。因此，如何运用科学的方法优化选择和使用各类经营、管理、技术和服务人员，并且最有效地调动他们的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘每个人的潜力，提高经营效率，确保企业总体目标的实现，是企业国际人力资源管理的根本任务。

【任务描述】

“国际人力资源管理”这个项目任务，以案例为引领，首先从认识国际人力资源管理的涵义、当前形势和特点出发，重点介绍了跨国企业的员工类型和主要人员配置方式及世界各主要国家人力资源管理模式和特点；在此基础上了解人力资源管理的五项主要任务，并围绕这五项任务重点掌握人力资源管理的六大主要职能；最后将人力资源管理的主要职能运用于跨国企业，有效实施跨国公司人员的选拔、培训、薪酬、绩效管理及国际劳动关系管理。

任务一 掌握国际人力资源管理特色

人力资源管理是80年代由国外传到中国来的，与中国的人力资源管理并不能一一对应，但任何管理都是根据环境的变化在不断的演变。现在管理学科上强调的权变管理，就是要求管理人员根据不同的内外部环境调整适合自己组织的管理方法。

由于信息技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济时代，对人的管理变得更复杂了，人力资源管理开始从最初的劳动管理、人事管理走向更为规范的人力资源管理的发展道路。

同时，随着经济全球化的发展，企业开始进行全球化布局，世界范围内的人才流动不断加剧，现代企业的人力资源管理不仅要关注国内人力资源管理方式的变化，还要重视不同国度员工的诉求。

“掌握国际人力资源管理特色”这个任务，通过分析案例中不同国家管理人员对绩效考评指标的意见，引出了人力资源管理由于时间、空间的不同所体现出来的不同管理需求，从而进一步讲解了人力资源管理的发展历程和美国、欧洲等有代表性人力资源管理的模式、跨国企业的人员配置模式等内容，为跨国企业开展国际人力资源管理提供了依据。

任务目标：

——掌握不同国家人力资源管理模式的异同

案例导入：

骏腾股份有限公司是一家从事汽车零部件加工、制造和销售的跨国企业。最近在进行年终考评指标体系设计的讨论会上，中方和美方的管理人员出现了较为严重的分歧。虽然大家都认可需要有个人考核指标和团队考核指标，但对二者的权重的设置却出现了较大分歧。美方管理人员认为，美国是一个注重个人业绩和能力的国家，应该以个人业绩为主要考量指标，团队考核比重应该设置得较小。而中方管理人员却认为，团队合作是很重要的，企业要以团队为主要考核对象，团队业绩的占比应高于个人业绩占比，个人奖惩应在团队考核的基础上进行。为此，双方争执不下。此外，双方还有一些分歧。比如，在对员工的评价上，中方和外方的管理人员常常会有一些差异较大的评价。一次，在讨论一名拟晋升的管理人员时，中方认为该员工工作敬业，有较强的专业能力，能圆满完成领导交办的各项任务，符合晋升条件。而外方则认为该员工虽然专业能力强，工作完成较好，但性格内向，平日不愿与人交往，不够幽默健谈，人际关系存在问题。为此，公司的人力资源总监陷入了深深的沉思中。

【案例分析】

1.是什么原因造成了中外两方人员对同一件事情和同一个人的不同意见和评判？

2.面对这样的问题，跨国公司的人力资源管理者应该如何解决？

从上述案例可以看出，随着世界经济一体化进程的不断深入，企业的国际化程度越来越高，各国企业及企业中各个国家的员工之间有了更多的交流和互动，传统的人力资源管理面临着国际化的挑战，要想在竞争中取得优势，就必须打破固有观念，以开放的心态和国际化的视野制定更加宏观和长远的人力资源管理战略。

一、国际人力资源管理的涵义

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指根据企业发展战略的要求，通过对人力资源进行规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标实现的过程。

通常认为，国际人力资源管理（International HRM或Global HRM）与人力资源管理并无本质差别，只是在人力资源管理的基础上，加入了跨文化、跨国际的因素。正如美国学者约翰·伊凡塞维奇（John Ivancevich）认为，国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。约翰·B库伦（John B. Culen）认为，将人力资源管理的功能应用于国际环境时，则成为了国际人力资源管理。因此，国际人力资源管理就是企业在成为跨国企业后或者在组织国际化的过程中，渗透了多种文化和国际因素的人力资源管理实践活动。

二、国际人力资源管理产生的背景

（一）全球经济一体化进程加快

21世纪以来，全球经济一体化的进程越来越快。从世界经济报告的各项调查数据中可以看出，全球贸易量在逐年增长，全球生产迅速一体化，一件产品的各个部件可能生产于世界不同的国家或地区，全球金融交易量急剧增加，跨国经营、价值链全球配置等新的经营管理模式层出不穷，经济发展已超越了国界，各国经济“你中有我，我中有你”，彼此互相依赖、紧密联系的程度正在不断增加。

（二）企业竞争全球化态势明显

经济一体化带来了企业的国际化。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，一些发达资本主义国家的大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国经营。

（三）跨国公司在世界范围内不断涌现

跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise），指具有全球性经营目标和一体化的经营战略，在两个或两个以上国家经营业务、拥有从事生产经营活动分支机构的大型企业。美国的胜家缝纫机器公司被学术界认为是全世界第一家跨国公司。二战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数量、规模和销售额均居世界之首。进入二十一世纪以来，为了应对全球化的企业竞争，跨国公司更是在全世界遍地开花。

三、国际人力资源管理的特征及发展趋势

在国际化环境和全球经济竞争加剧的形势下，人力资源管理为了适应这种变化，也表现出了新的特征及发展趋势。

（一）人员来源多元化，人力资源管理风险增加

与只在一国经营的公司相比，跨国企业的员工来自不同的国家和地区，他们有着不同的成长环境，价值取向和处事风格有所差异，更容易产生摩擦和矛盾，人际沟通和协调难度更大，人力资源管理会面临更加复杂的劳资关系。

各国的劳动法律、工会、管理体系、劳动关系不尽相同，比如欧洲工人与亚洲工人相比，欧洲工人工作时间更短、休假更多，拥有完善的社会保障体系，在西欧国家，企业要解雇员工往往需要支付较高的经济补偿。从工会的组成和作用来看，在一些国家，如墨西哥，工会的影响力非常小，工人信任管理当局非正式的协定，对自身的劳动合同却不关注。而在另一些国家，工会的影响力却非常大，比如法国，其要求公司董事会中必须有工会或员工代表。因此国际人力资源管理在处理劳资关系时，如果采取的方式不当而不被员工所接受，便会面临管理失败甚至触犯所在国法律的风险。

（二）文化背景多样化，人力资源管理难度加大

跨国企业因为在多个国家经营，因此会面临与母国文化不同的文化的冲击。当一种文化跨越了价值观、思维方式、宗教信仰、风俗习惯和心理状态而与另一种文化不同时，就产生了跨文化（Inter-Cultural），也称交叉文化（Cross-Culture）。根据调查显示，1/3的海外经理未能完成任务就提前回到母国，其中一个重要原因就是文化差异的影响。文化已经成为了全方位、系统性地影响跨国企业经营成败的关键因素。在人力资源管理的过程中，如何处理差异较大甚至冲突的文化模式、如何构建不同文化背景员工之间相互交流、彼此认同的全新的共同文化，可以说，这是一个非常漫长而又艰难的过程。

（三）形势变化复杂化，人力资源管理更具弹性

当今世界处于一个快速变革的时期，这个时代为跨国企业提供了自由和广阔的发展环境和空间，也给跨国企业的人力资源管理提出了前所未有的挑战。从外部来看，除了文化因素外，世界政治格局的变迁、各国经济法律制度的变化、新技术的诞生和运用等，这一切都使人力资源管理政策的制定和执行更加复杂。

从内部看，传统的组织结构为了适应外部竞争和环境的变化也进行了较大幅度的调整和改变，组织结构趋于扁平化，组织形式趋于多样化，越来越多的组织采用了多维立体结构、网络型组织结构等新兴的组织结构形式。不断变革的内外部环境对人力资源管理提出了更高要求，各项人力资源管理政策和活动需要更加灵活和富有弹性，才能随时应对突如其来的变化。

（四）人力资源管理的战略性地位更加突出，持续学习成为从业者的新要求

近年来，随着更多的企业认识到人是企业的第一资源，人力资源管理工作在企业中也被提升到了战略性高度。尤其是在跨国企业中，人力资源管理的水平成为了企业能否拥有具有竞争力员工、能否在市场上取得更大竞争优势的关键因素。为了实现高水平的人力资源管理，就需要跨国企业的人力资源管理人员具有国际化的思维和视野，树立持续学习、终生学习的理念，充分利用企业国际化带来的资源和机遇，掌握先进的管理方法。同时将这种理念在企业中进行传播和推广，在组织中进行知识管理，使员工具备持续学习能力，将组织打造成为美国彼得·圣吉教授在《第五项修炼》一书中所提到的“学习型组织”，让组织保持长久的生命力和竞争力。

四、跨国公司员工类型及人员配置模式

（一）跨国公司员工类型

一般来说，一个跨国企业总公司的所在的国家被称为“母国”，其在海外建立子公司或分公司的国家被称为“东道国”（有的也称“所在国”），除了母国和东道国以外的他国被成为“第三国”。因此，根据所属国家的不同，跨国企业的人员可分为三种类型：母国员工（parent-country national，PCN）、东道国员工（ host-country national， HCN）和第三国员工（ third-country national ，TCN）。

1.母国员工

指组织总部所在国的公民，他们接受了本国母公司的教育和培训并成长起来。

2.东道国员工

指一个跨国公司分支机构所在国的公民，比如一个总部在美国的公司在法国设有子公司，法国公民在其中工作，则被称为“东道国员工”。

3.第三国员工

指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国的公民。比如一个中国公民在意大利为一家德国公司工作。

在此基础上，跨国企业人力资源因为公司经营活动的需要常常进行跨国界的流动，这些由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，包括在母国公司任命的外国公民，常常被称为“驻外人员”或“外派人员”。

（二）跨国公司人员配置模式

基于上述三种主要的员工来源，跨国公司采用的人员配置模式主要有以下四种类型。

1. 民族中心主义模式

这是以跨国公司母国为中心的人力资源配置模式，集中表现在跨国公司总部和海外分支机构中的重要职位都由母国雇员来担任。

这种模式认为，总部的看法和问题优于当地的看法和问题，而母国雇员可以更好地代表总部的观点。跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。正因为如此，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。

此模式优点在于能够通过母国员工的派驻确保子公司与母公司战略、政策和管理方式的一致性，母国人员与总部有良好的沟通合作。但缺点是给东道国员工的晋升设置了“玻璃天花板”，可能会影响员工士气，导致生产率降低，东道国员工流动性强。此外，这种模式对母国外派人员的选择要求较高，国际委派通常需要支付财务补偿等，给公司增加了成本，同时外派人员自身也需要有较强的环境适应能力。这种模式一般适用于跨国公司在海外刚刚开始设立机构和开展业务阶段、海外业务所在的国家（或地区）的人力资源管理供应质量不能满足跨国公司需要、通过并购方式进入其他国家（或地区）市场等情况。

2.多中心主义模式

即人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。

东道国公民更了解当地市场环境、政治、文化和法律，因此在这种模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，每个海外分支机构中通常都有一个功能齐全的人力资源部门，各个子公司制定适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

这种模式的优点是能够对东道国员工产生有效的激励，降低了语言和文化障碍，节约了昂贵的培训费用，能帮助公司在东道国建立良好的企业形象，低成本地吸引高质量的求职者，子公司的管理具有更好的适应性和连续性。缺点在于总部对子公司的控制能力会降低，难以制定一套统一的人力资源管理政策。主要适用于跨国公司的产品或服务需要高度满足海外各个市场差异化需要，不能按照统一的模式经营的情况。海外各业务单位之间不存在紧密协作关系的情况也适用。

3.地区中心主义模式

在这种模式中，子公司按照地区进行分类，各区域自成体系。如将一家美国公司划分为三个区域：亚太区、欧洲区、北美区等。子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。

各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，在这种模式中，地区性分支机构作为一个单位反映公司的战略，在地区决策制定方面具有一定的自主权。

这种模式的优点是地区内部的协调与沟通的程度很高，缺点是各个地区与公司总部之间的沟通与协调非常有限。

4.全球中心主义模式

这是一种全球整合经营战略指导下的人力资源配置模式，公司会考虑为一个岗位雇佣最优秀的人，而不考虑这个人的国籍。

在这种模式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个系统性的经济实体而非母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心主义下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。

这种模式的优点是具有很强的包容性和较高的适应性，对各种类型的员工都具有激励作用，能够为组织发展选拔优秀人才，同时有利于人员的国际化流动。缺点是这是一种最为复杂的人力资源管理，对管理人员要求非常高，每一个方面都要考虑周到并且处理好，同时需要进行文化的重新整合。一般适用于规模和影响力都非常大的全球性公司。

表6-1跨国企业人员配置模式对比表

人员配置模式

人员来源

人力资源管理侧重点

民族中心主义

重要职位均雇佣母国人员

为海外业务挑选和培训人员，制定合理的补偿方案，国际委派管理

多中心主义

总部重要职位雇佣母国人员，子公司雇佣东道国人员

与各子公司所在国的人力资源管理人员进行沟通协调

地区中心主义

按地区划分，由地区内任何国家的人员担任职位

与各地区的人力资源管理人员进行沟通协调

全球中心主义

雇佣最优秀的人，不考虑国籍

在全球范围内整合人力资源，实施复杂的人力资源管理

上述四种人力资源模式配置各有优劣，有各自的适用范围，企业可根据自身所处的环境、发展战略、发展阶段寻求最适合的模式，并且根据形势的发展变化，对模式进行动态调整和重新选择。

五、世界主要国家人力资源管理模式

（一）美国人力资源管理模式

　1.人力资源配置的高度市场化

作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，主要依赖外部劳动力市场进行人员招聘，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎所需的任何人才都可在劳动力市场上，通过规范的招聘程序从外部获得。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己的潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容进行职业的重新选择。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。

人员配置的高度市场化好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人、岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于长期人力资本的形成和积累。

2.岗位管理专业化和制度化

美国在人力资源管理上实现了高度的专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。

大多数企业通过科学的岗位分析工具和完善的岗位分析问卷，对每一项工作都进行了严密的分析，针对工作岗位制定了详尽的岗位说明书，详细描述每个岗位的具体要求，员工必须按照岗位说明书履行岗位职责，并以此作为重要考核依据。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种安排的好处在于工作内容简化，易胜任，即使出现人员空缺，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

3.员工激励以物质激励为主

美国强调以物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作、工种、岗位、不同的职业要求有不同的工资水平，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系。这种激励的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

4.人力资源使用全球化

在人力资源使用上，美国采取多口进入。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工来源多种多样，甚至全球。美国接受了来自世界各国的大批移民，移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。

由于美国实行比较完全的市场经济制度、竞争环境相对公平、经济发展水平高、具有世界先进的科学技术及完善的教育条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科学和技术领域得到良好的发展。在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中有很多是世界上一流的科学家和工程师。美国重要的大公司、大企业中外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。

美国的人力资源全球化引进虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面的竞争并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。

5.人员晋升的快速提拔

员工进入企业后如果有良好的工作绩效，就可能很快得到提拔甚至破格晋升，不必熬年头，论资排辈。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。这种人员晋升机制的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人才的吸引力，强化了竞争机制，创造了人人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强，忠诚度普遍不高。

6．广泛的人力资源培训

美国的人力资源理念认为，培训是能够产生巨大收益的活动，而非仅仅是企业投入的成本，因此各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各级各类人员的工作能力。在美国，企业员工从录用时起，首先需要接受系统的职前培训，以使新员工熟悉和适应新的工作环境，完成“组织社会化”。此外，在工作中还需要接受各类在职培训，很多企业为此安排了专门的培训费用，以保证劳动力素质的提升。

（二）欧洲人力资源管理模式

1.政府积极参与宏观人力资源管理

欧洲国家的文化使得欧洲国家的法律和政府积极参与人力资源管理，在人员招聘、薪酬制度设计、培训、安全生产、工作环境、工作时间、环境健康和工会管理等诸多方面都有完善的法律规定。就整个世界范围而言，欧洲各国作为一个整体和世界上其他国家和地区相比，宏观人力资源政策比美国还要健全。

2.员工招聘以内部招聘为主，外部为辅

内部招聘是欧洲企业招聘员工的主要方式，即对现有员工进行排序后选出承担新职位的最佳人选。有研究结果表明，在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员，部分作为学徒工，然后从中为大多数职位谋求合适人选。西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。德国西门子公司有自身的“内部晋升制度”，重视内部人力资源的开发。公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部发布公告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外招聘。外部招聘被作为一种辅助方式，其来源主要是劳动力市场。内部招聘有助于提升员工士气，给员工更多的内部职业晋升通道。

3.培训注重职业化

欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，而且欧洲的培训具有很强的职业化特征，注重培养员工的职业能力。如德国法律规定, 凡是接受九至十年义务教育后开始进入职业生活、年龄不满18岁的人必须上职业学校学习, 通过法律法规的形式强制公民接受职业教育。还有很多企业实行“学徒制”，以保证职业技能的传承。事实上无论是企业还是雇员都愿意参加职业培训来提高工作技能。其他欧洲国家也纷纷效仿德国的做法, 很多欧洲国家通过政府补贴或者强制企业提供培训费用的方法, 来保证企业员工能够接受正式的培训, 这也是欧洲制造业十分强大的原因之一。

4.注意培育和谐的劳资关系

21世纪以来，欧洲各国企业员工之间逐渐由过去的对立关系变成了一种建立在忠诚基础上的合作关系。欧洲各国的企业普遍认识到人力资源对于企业发展的重要性，对人力资源管理给予充分的重视，鼓励员工参与企业管理和企业文化建设。一些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策决议，以此来达到与员工有效沟通的目的。工会的角色逐渐转化为合作伙伴。在这种互信互利的整体背景下，公司对员工采用了多种激励模式，如工资激励、弹性福利、度假津贴、培训教育、晋升机会等，甚至和谐的劳资关系也是一种重要的激励方式。这一系列的激励策略，使整个欧洲的人力资源发展处于积极的状态。

    （三）日本人力资源管理模式

1.年功序列工资制

年功序列工资制的萌芽可追溯到日本的明治维新后期。期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业，为了稳定企业员工，不得不采取定期加薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的员工，为了能够有安定的生活保障，也愿意接受这种制度。年功序列工资制认为业务能力和技术熟练程度的提升与员工年龄的增长成正比，随着服务年限的增加，对企业的贡献度增加，工资也应逐年增加，这就是年功序列工资制。

2.终身雇用制

日本采用终身雇佣制的企业比较常见。所谓“终身雇用制”是指公司的核心员工，除非发生极其特殊的情况，一般会一直供职到退休，不轻易解雇。在日本，无论是管理者一方还是劳动者一方都希望就业的相对稳定。从管理者来说，由于在员工的培训上投入相对较多，所以一般不愿意让员工离开企业，这一点即使在经济不景气的情况下也是如此。就劳动者一方来说，也不愿意离开原企业，主要原因一是日本二次劳动力市场很不发达，已经就过业的人较难通过这一市场重新找到工作。二是市场对更换工作者有一定的歧视，人们因为更换工作在收入上会受到极大的影响。正是由于劳资双方都不愿意更换工作，就逐渐形成了日本所谓的“终身就业制度”。

这种制度使得员工和企业成为了命运共同体，荣辱与共，员工更加愿意与管理者之间开展合作，共保企业的发展。终身制最大的优点是有助于企业稳定，提高劳动生产率，促进职工长期发展，稳定就业政策。但对于这一政策也应有客观认识，一是日本并不存在制度化的“终身雇佣制”，只是一种劳资双方长久以来约定俗成的固有心理契约，这种方式在一些其他国家或企业也有存在；二是这种制度一般适用于日本大型企业或是企业的核心员工，非核心员工的用工也很灵活，没有所谓的终身雇佣制。

3.员工来源的窄入口和晋升的“慢车道”

日本企业的员工来源一般来说渠道较窄，企业并不是需要什么样的人，就到市场上去寻找，而是主要来自于大学毕业生的招聘和内部提拔。与美国企业不同，日本企业在人力资源配置的市场化程度方面要低得多。日本企业对员工的进口关把得比较严，对员工的素质要求较高，而日本企业所强调的员工素质主要是指员工的基本素质，而不是一般的具体岗位技能。

日本公司很少公开或正式强调在员工职业生涯的早期就确定其为高潜质经理。在最初的8- 10年，经理与其同龄人一起晋升并得到同样的薪资。即使是从外部招聘来的管理人员，无论能力有多强，一般也需要相当长的一段时间来熟悉企业情况，尤其是还要接受企业全方位的培训，为以后的管理工作积累经验和创造条件。这就是所谓的员工晋升上的“慢车道”。

4.企业内部工会制度

与西方其他国家不同，日本的工会是按特定企业成立的，设置在企业内部，而不是跨行业的。这样一旦劳资双方发生争议，容易在企业内部协商解决。日本工会常常采取理性的态度，既不和企业闹翻脸，又注重为员工争取利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免影响生产，造成两败俱伤。

内部工会深受劳资双方欢迎，日本很少有旷日持久的罢工，与这一制度不无关系。

任务二　掌握人力资源管理策略

“掌握人力资源管理职能”这个任务，在分析具体企业实例当中的人力资源管理方法、过程及成效的基础上，遵循人力资源管理工作的逻辑顺序，以范本加理论阐述的模式，进一步介绍了人力资源管理六大模块（即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）的具体工作内容，从而使学习者能够正确运用人力资源管理策略，实施企业的人力资源管理。

任务目标：

——搭建人力资源管理六大模块的基本框架

案例导入：

吉利控股集团的人力资源管理

一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。作为一家民营企业，它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币,它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，是一个产品销售及服务网络遍布世界各地的大型国际企业。

2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。

　　2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

吉利在主要业务的地方建立了人力资源共享中心，充分利用信息化互联网技术，实现员工自助服务，建立高效统一的共享服务平台，形成有市场竞争力的高效运营团队。吉利还建立了招聘共享中心。招聘共享中心是根据人力资源的业务需求，把招聘市场化的一个机制。因为有了这个中心，吉利对外部猎头的依赖程度就会降低。仅2018年上半年，招聘共享中心在成本上为集团节省了4000万，招聘共享中心大大提高了各个业务人才供给的服务效率，也建立了大量的人才共享数据库。吉利有企业大学，企业大学的使命主要有几个方面，一个是人才培养，二是文化传播，三是智慧碰撞，是一个国际化的交流平台。这个地方能够把中西方所有员工、专家都集中在一起。2017年，吉利企业大学，包括各个分院共举办了超过2.5万场培训，培训达到49万人次。

吉利控股集团秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，在慢慢的积淀过程中吉利形成了四个文化支柱：一是奋斗者文化，二是对标文化，三是问题文化，吉利是对事不对人，四是合规文化，德才兼备，德是第一位的，要依法合规，这也是公司重要的文化之一。在激励机制方面，吉利有一个“2521”原则。绩效前20%的员工，认为是高绩效的奋斗者，吉利要给予高奖励；对胜任的50%给予常规激励；对一般的20%不激励；对不积极、业绩差、不胜任的10%，也就是人们所说的“僵尸粉”给予负激励。当然针对僵尸粉，吉利有一个培训再激活的机制，称之为“追赶”计划。除了高压力、高激励外，吉利实践尊重人、成就人、幸福人的人力资源管理理念，关爱也是非常重要的。公司为员工拿出几个亿来购买保险，保险覆盖范围非常广，除了自己之外，还包括配偶、父母、子女都在这个范围之内。吉利人力资源管理还会不断深化下去。

【案例分析】

1.什么是人力资源管理？人力资源管理工作主要包括哪些内容？

2.吉利集团是怎样对人力资源管理进行改革，它有哪些有特色的人力资源管理举措？

一、人力资源管理的一些基本理论

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter·F·Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。我们通常认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力，包括数量与质量两个主要指标。前面已经阐述了人力资源管理的概念，有效的人力资源管理工作有助于提高组织效率，有利于科学地选人、育人、用人和留人，有助于建立新型的企业文化，是企业生存发展和创新的保证。一般认为人力资源管理工作有五项基本任务和六大工作模块。

（一）人力资源管理的基本任务——5P模型

组织的人力资源管理是一项系统性的工作，郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式：识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation),概括了人力资源管理的主要任务。

1.识人

“识人”是基础。人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正人才。

2.选人

选人是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，首先围绕岗位胜任模型，在工作分析的基础上建立并完善岗位说明书，并定期进行岗位评价，实施动态管理。其次，采用现代化的手段和工具，引入多样化的人才测评手段和工具，提高选人的科学性。

3.育人

育人是“动力”，育人必须以战略为导向，既注重满足当前需求的培训，更注重满足未来需求的开发，着力建立一套科学的培训与开发体系。同时，育人要将企业培训和员工职业生涯规划相结合，做到企业与员工的双赢。

4.用人

用人是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。

5.留人

留人是“目的”，留人要解决“留什么人，怎样留人”问题，必须围绕“持续激励人”这个核心，建立科学的考核与薪酬体系。

（二）人力资源管理的主要职能——六大模块

在上述五项任务的基础上，人力资源管理的职能被划分成了六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

1．人力资源规划

人力资源规划是指根据企业发展战略，制定相应的人力资源整体、长远和宏观计划的过程，包括进行工作分析、编制岗位说明书、进行人力资源供给需求分析，组织结构设计等相关工作的过程。

2．招聘与配置

招聘与配置指的是组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用并安排到最合理岗位的过程。

3．培训与开发

培训与开发包含企业各层次员工培训需求的调查、培训项目和课程的设计、培训方式的选择、培训活动的组织实施、培训效果评估等工作。还包括对员工进行贯穿职业生涯发展全过程的职业开发、打造学习型组织等内容。

4．绩效管理

绩效管理包括根据组织目标进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等内容。

5．薪酬与福利管理

薪酬与福利管理包括薪酬与福利的调查、方案设计、预算、发放、数据分析、员工社保公积金办理等相关工作。薪酬与福利制度是否科学合理、是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。

6．员工关系管理

员工关系管理的内容包括劳动纪律管理、劳动合同管理、就业管理、组织内部劳动规则管理、职工民主管理及工作时间和休息休假管理、劳动安全卫生和劳动保护、劳动争议管理、企业文化建设、和谐工作关系营造等内容。

接下来对六大模块的主要内容进行大致介绍。

二、人力资源规划

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

一般来说，人力资源规划过程可以分为四个关键步骤：工作分析、劳动力需求预测、劳动力供给预测、具体制度设计。

【案例导入】

沃尔玛的人力资源规划

对于拥有220万员工的庞大企业帝国，如果缺少了人力资源规划，那将会发生难以想象的灾难。此前曾有过报道，美国沃尔玛小时工年均员工流失率达到了44% (2015) ，这远远高于它的直接竞争对手好市多(Costco) 6%的流失率。正因为沃尔玛有了出色的人力资源规划，从而确保了企业发展所需要的员工队伍。

人力资源需求预测

人力资源需求预测方法有很多，沃尔玛主要依靠以下四种方法：

1.自下而上的方法。沃尔玛进行人力资源需求预测时，首先会从超市一线开始预测，然后按照组织结构逐级向上。超市一线员工的流动是非常大的，为了能确保公司业务的正常运转，必须保证足够的人力资源。因此，沃尔玛必须采用自下而上的方式进行分析预测。

2.销售业绩分析。销售业绩是沃尔玛人力资源需求的重要指标，沃尔玛的人力资源管理根据销售业绩的变化来改变招聘工作。

3.趋势分析法。沃尔玛在全球每家商店都有自己的人力资源经理，他们根据公司的政策及当地商店的需求，来进行相应的需求预测。这些商店预测的数据被沃尔玛的分析软件进行收集，并上传到中央数据库中，然后凭借强大的Al智能技术进行趋势分析，预测企业人力资源在整体需求上的变化，从而满足沃尔玛在全球扩张的需要。

4.德尔菲法。沃尔玛一般在开设新的零售商店时会采用德尔菲法对未来的人力资源需求进行预测，专家们就新商店内每种岗位工作所需要的员工数量做出分析和预测，以确保足够的人力资源。

防止人力资源短缺或过剩

沃尔玛很少担心员工出现短缺现象，特别是销售人员。因为前来求职的人员络绎不绝。但当公司业绩出现下滑时，公司就会出现人力资源过剩，这对一直采取成本领先战略的沃尔玛来讲是一个不小的挑战。为了防止人员出现短缺或过剩，沃尔玛采用以下方法：

1.员工流失率分析。沃尔玛在员工流失率分析上主要对比两组指标：一个是流失率，一个是招聘率。如果员工流失率低于招聘率，沃尔玛的员工数量就会增加；相反，员工数量就会减少。沃尔玛员工数量的增加通常发生在公司扩张或开新店的时候。

2.差距分析。沃尔玛的人力资源管理也会使用差距分析来确定人力资源需求和实际招聘能力之间的差距。沃尔玛会设立一个标准的差距阈值，如果当人力资源缺口大于了这个阈值，公司就会增强招聘力度，而当小于了这个阈值，公司则会减少招聘力度。

平衡人力资源供求

沃尔玛通过调整薪酬策略和招聘力度来平衡人力资源供求。其中，招聘方面的改变是沃尔玛平衡人力资源供求的主要方法。当供大于求时，沃尔玛可以在不显著影响财务业绩的情况下轻松调整其招聘力度，并将招聘的优先级调到最低。同时，沃尔玛的低薪策略旨在将人工成本支出降到最低，这一策略与该公司的成本领先战略相一致。当供小于求时，沃尔玛将会加强招聘力度，同时提高员工的薪酬福利待遇。（资料来源：HR案例网，引用时有删改）

【案例分析】

1.人力资源需求预测有哪些方法？

2.人力资源规划的作用是什么？

（一） 工作分析

1.工作分析的涵义

工作分析也称岗位分析，是一切人力资源管理的起点和核心工作，只有在客观、准确的工作分析基础上，才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析需要做的是对组织中每个具体岗位、某项工作或任务进行全面分析，主要包括针对岗位职责、任职条件、设置目的、权力和隶属关系、工作条件和环境、绩效薪酬等相关信息进行收集与分析，并对其做出明确的规定，也叫“职位分析”。

2.工作分析的方法

（1）面谈法

指工作分析人员就某一职务或者岗位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

（2）观察法

指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（3）问卷调查法

问卷调查法也是工作分析中较常用的一种方法。这种方法由有关人员拿出设计好的一套职务分析问卷，再由被调查岗位工作的员工来填写问卷，最后将问卷加以归纳分析，并据此写出工作职务描述。这些问卷除了可以自己根据企业情况进行设计外，还有很多专家学者设计好的较为科学的分析量表，常用的如职位分析问卷（PAQ）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、职能工作分析法（FJA）等。

（4）工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

（5）资料分析法

为降低工作分析的成本，可尽量利用企业原有资料，例如责任制文本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。也可借助网络、查阅其他资料对职位进行分析，作为信息来源的补充。

（6）关键事件法

也称典型事件法，该方法要求本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究。

（7）工作实践法

工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法能获得真实有针对性的资料，但仅适用于短期内可以掌握的工作。

3.工作分析的结果——岗位说明书

工作分析的结果是形成岗位说明书（也称职务说明书）。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。详尽、完备、科学的岗位说明书有助于员工了解工作内容，理顺组织工作流程，提高生产效率。

岗位说明书有多种形式，以下就是岗位说明书的一个示例。

表6-2行政人事经理岗位说明书

岗

位

标

识

信

息

岗位名称

行政人事经理

隶属部门

行政人事部

岗位编码

HX05

岗位定员

1人

直接上级

副总经理

直接下级

部门员工

工作

概述

全面负责公司行政人事事务的管理，确保公司各项工作正常运作。

岗

位

职

责

与

任

务

1．负责制订公司行政事务管理计划和实施。

2．监控公司办公经费的使用和费用审核。

3．负责组织制定完善的公司管理制度体系。负责组织有关部门和人员进行公司管理策划，及时制定完成有关管理制度和方案，推进公司的管理。

4．负责人力资源的招聘、使用、管理、开发和人力成本的控制。做好组织结构的设计与调整，合理配置工作岗位；做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充。

5．负责定期主持召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高行政人事管理水平和业务技能，保证各项工作任务能及时完成。

6．负责组织监督、检查公司管理制度落实情况，维护办公秩序。

7．负责组织公司对外形象宣传，代表公司与有关部门和机构保持良好公共关系。

8．负责组织公司重要会议、重大活动的筹备工作；接待公司重要来访客人。

9．完成领导安排的其他任务。

工

作

权

限

1．所属人员工作岗位调动权、工作指导权、分配权、监督考核权。

2．对所属人员的违纪、违规纠正权、事实处理权或处理申报权。

3．行政事务经费的审核权或额度内审批权。

4．办公用品采购计划的审核权。

5．公司车辆的调度权。

工作

时间

早上九点至下午五点，周末双休。必有时需要加班。

工作

环境

主要在办公室，偶尔有出差和对外学习交流。

任

职

条

件

知识及教

育水平要求

拥有行政管理、人力资源管理、经济法及公共关系等方面的专业知识。熟悉计算机的的应用及操作技能。全日制硕士及以上学历。

技能要求

行政事务分析处理能力、公关能力、人力资源管理能力。

工作经

验要求

五年以上相关工作经验

基本素

质要求

抗压力强，精力充沛，强烈的责任心，仔细认真。

（二） 预测人力资源需求

在工作分析的基础上，要对企业人力资源需求进行预测。常见的预测方法有：

1.现状预测法

这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和补充跳槽者的工作岗位。

2.经验预测法

这是根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。比如某公司在三年中，销售额每年上升5%，员工人数上升2%，那么按照这个规律，就可以预测未来所需的人数。

3.德尔菲法

这种方法也叫专家函询法，这是一种专家决策的方法。一般采用问卷调查或小组面谈或发送函件等形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和人力资源需求建议，并通过多次反复以达到专家们在人员需求问题上取得较为一致意见和看法。

4.回归分析法

借助数理统计和计算机，找出变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。

5.转换比率法

这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。如某大学2005年有硕士研究生1500人，2006年计划增加招生660人，2005年每个老师平均承担15名研究生的工作量，2006年，计划每个老师增加3名研究生的工作量，那么按照比率转换，2006年该学校则应增加36名老师。

（三）预测人力资源供给

企业的人力资源供给主要来源于内部供给和外部供给，因此可以从内部和外部这两方面进行预测。

1.人力资源外部供给预测

外部供给预测主要指外部宏观劳动力市场。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动、经济发展状况、人员的教育文化水平、对专门技能的要求、失业率等等。

2.人力资源内部供给预测

人力资源内部供给预测的方法主要有以下一些：

（1）职位替换卡

也叫管理人员接替法，指对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。

（2）技能清单法

即员工信息记录卡，也叫员工档案资料分析法，主要追踪、记录反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺的职位。

（3）马尔可夫分析

该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。马尔可夫分析可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。

此外，在人力资源规划中，德尔菲法也同样适用于人力资源供给预测。

（四）具体制度设计

人力资源供需分析后，接下来就需要在供需之间取得平衡，并且根据供需是否平衡作出招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等各项配套制度设计，也就是人力资源规划的具体编制。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。人力资源规划制定后，还要进行定期与不定期的评估，及时进行修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

三、招聘与配置

招聘是组织根据人力资源规划和岗位需求招募和甄选到优秀人才的过程。而优秀人才招进来后，只有将其放到最合适的岗位，才能使其发挥最大作用，因此招聘和配置是两个紧密联系的环节。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才算完成了一次有效的招聘。

【案例导入】

美国微软公司的人才招聘

美国微软公司一直将人视其为最大的“财产”，并要求其员工个人的价值观必须和企业的价值观一致，否则无论应聘者多么优秀，微软也不会雇佣。

公司实行内部招聘与外部招聘相结合，广开人才招聘的渠道。微软公司的招聘信息必须先在内部登载，供内部员工选择。如果一个月内内部挑不到满意的人，人力资源部就可以考虑通过集团外部的招聘渠道招聘。

微软人才招聘的主要渠道有：

1.实习生招聘。微软一直非常重视选拔聪明、知识基础坚实的实习生。微软的实习生计划特别注重实地培训和公司文化与政策宣传，“眼见为实，耳听为虚”，微软认为最好的办法就是让实习生来公司工作和生活一段时间。

2.校园招聘。微软公司认为，相对于从社会雇佣的人才，校园招聘的人才有很多优点，如 : 人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验等等。

3.员工推荐。微软非常鼓励公司员工推荐优秀人才。如果公司录用了由员工提供的候选人，那么推荐的员工将得到公司的奖励。

4.微软用户。微软公司编有一个专用程序，成千上万的微软用户在进行联机检索时，微软公司就会得到他们检索的有关信息，并由此可以分析哪些用户技能较高或可列为公司招聘对象。这种方法尽管不是完美无缺，但是非常有用。

5.网站招聘。微软的广告大多是宣传微软的产品和性能、微软人的工作以及每年的收益等。尽管广告与人才招聘并不直接相关，但是这样的宣传累积了微软人才招聘的品牌优势，的确是另一种吸引人才的方式。

此外，微软公司并不认为员工跳槽是一件坏事，对于离开公司的优秀员工，微软也会对他们的工作情况进行追踪，并会在合适的时间再把他们请回来。

（资料来源：《HR案例网国内外名企人力资源管理案例精选集（2017—2019）》，引用时有所删改）

【案例分析】

1.人员招聘有哪些渠道，它们各有哪些优劣势？

（一） 人员招聘

1.人员招聘渠道

人员招聘主要有两大渠道——内部招聘和外部招聘。

（1）内部招聘方法

①员工推荐法

由企业员工向人力资源管理部门推荐候选人，通过对候选人的审查、考核、岗前培训等一系列程序，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。

②员工档案法

人力资源管理部门应备有员工的个人档案，建立内部储备人才库。当出现岗位空缺时，可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。

③工作公告法

也叫布告法，当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台（如公告板、网站、内部OA系统等）上公布公告，令全体员工了解职位空缺。有兴趣的员工在限定时间内向人力资源部提交申请，进入选拔流程。

（2）外部招聘方法

①媒体招募

通过报纸、杂志、电台等大众媒体、专业刊物发布招聘信息以吸引人才。

②招聘会招募

通过参加各地人才招聘会或自己组织专场招聘会进行人员招募。

③校园招聘

将招聘信息及时发往高校就业信息网，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会或到高校组织专门的招聘宣讲活动。

④就业机构

通过社会上的就业机构，将其作为中介进行人员招聘。

⑤网络招聘

通过公司网站、专业人才网站或其他网站向社会大众发布招聘信息。这是现在最常用的招聘方式。

⑥委托猎头公司招聘

委托猎头公司有针对性地进行招募，此渠道主要针对公司高端管理岗位或个别稀缺技术人才。整个招聘过程讲求保密性。

⑦人才租赁

也叫劳务派遣，是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，把劳动者派向其他用工单位，再由其用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式。

⑧新兴的招聘渠道

近年来，随着新型社交媒体的发展，微博、微信、自媒体等各类新的招聘渠道不断出现。

（2）内外部招聘的对比

内外部招聘各有其优劣和特点，需要结合企业情况进行选择使用，在很多时候，两者可以结合起来综合运用，以为企业寻找到最合适的人力资源。二者的对比如下表。

表6-3内外部招聘优劣对比表

渠道

内部招聘

外部招聘

优点

了解全面，准确性高

可鼓舞士气，激励员工

可更快适应工作

使组织培训投资得到回报

招聘费用低

来源广，余地大，利于招到一流人才

带来新思想、新方法

可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

人才现成，节省培训投资

缺点

来源局限、水平有限

“近亲繁殖”

可能造成内部矛盾

进入角色慢

对企业了解少

可能影响内部员工积极性

招聘费用高

2.人员招聘程序

（1）制定招聘计划和策略

招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排、财务预算等方面。

　（2）发布招聘信息及获取候选人信息

组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。

（3）甄选

甄选是指通过简历筛选、笔试、面试、各类测评、背景调查、健康体检等方式对应聘者的情况进行审查，同时根据企业要求选拔人才的过程。

①简历筛选

简历是求职者发送给企业的求职资料，企业根据求职者简历中反映出的关键信息考察求职者与岗位的匹配程度，并据此作为能否进入下一步甄选的依据。

②笔试

在大规模招聘、应聘人员较多的情况下，企业为了迅速确定符合条件的候选人、缩小选择范围而采取的了解应聘者的岗位知识和综合能力的一种甄选形式。笔试可以用纸笔进行，而更多公司现在则通过电脑或者网络实施笔试。

③面试

面试是使用范围最广、也是最常见的一种人员甄选方式。根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，是依照预先确定的题目、程序和评分标准进行的面试。非结构化面试是指在面试中事先没有规定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。半结构化面试是介于结构化面试与非结构化面试之间的一种面试形式。根据面试的实施方式，面试又可分为单独面试与小组面试。根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。在经验性面试中，主要是问一些与应聘者过去的工作和学习经验有关的问题。企业可根据自身情况选择适合的面试方式，或将各种面试方式综合运用。

④测评

现在越来越多的企业在面试基础上，增加了五花八门的测评。如人格测试、笔迹测试、兴趣测试、能力测试、职业倾向测试、心理测试、智力测试、评价中心等，以全方位考察应聘者的素质和能力。

⑤背景调查

指通过咨询应聘者曾经服务的组织、就读的学校、推荐人等,核查候选人过往经历和证明材料等的真实性和有效性，具有补充选拔过程中不足的资料和有助于证实或取得关于候选人资料的功能。是一种能直接证实候选人事实信息的有效方法。

⑥健康体检

甄选的最后一步是对求职者进行入职体检，确保求职者没有岗位不允许的生理及心理疾病。

（4）录用

企业最终对求职者作出录用决定以及随后进行的合同签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段的工作。

　　（5）评估

招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。这是对招聘做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率和效果。

（二）人员配置

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。合理的人力资源配置应遵循以下原则：

1.要素有用原则

要素有用原则认为任何人都是有用的，没有无用之人，只有没用好的人。人员配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.优势定位原则

人的能力发展是不平衡的，每个人都有自己的优势和劣势，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.能级对应原则

企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

4.动态调整原则

动态调整原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

5.互补增值原则

由于每个个体都具有多样性、差异性，因此在人力资源整体中具有多方面的互补性。互补包括很多方面：年龄、性别、气质、思维方式、能力、学历、工作方式等，通过取长补短可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。

四、培训与开发

为帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，组织必须进行员工的培训与开发。很多时候大家把培训和开发混为一谈，其实二者是有一定区别和不同侧重点的。培训是向员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足将来的工作需求。二者的区别如下表：

表6-4培训与开发的区别

区别

培训

开发

时间

侧重短期

侧重长期，甚至员工整个职业生涯

关注点

目前

未来

内容

与当前工作紧密相关

不仅是当前工作要求，还包括更加广泛的内容

视角

微观

宏观

目的

提升现有能力

挖掘未来潜能

强制性程度

多为强制性参加

需要尊重员工个人意愿

【案例导入】

阿里巴巴的培训体系

作为一家成立于1999年的“年轻公司”，阿里巴巴正值“青春年少”，但是它业已成为国内外首屈一指的电子商务公司。究其快速发展的背后，对于人才的重视和员工的培养成为公司发展的强大推动引擎。

阿里早在2002年就开始筹建自己的人才培养体系。要知道，那一年阿里刚刚实现财务上的收支平衡，可见马云对于人才的重视和渴望。对于员工的培训，阿里巴巴的HR团队努力为员工打造一个充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、职能将笼统的学习细分为阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门。

1.阿里党校

阿里党校是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化培训。聘请的专家都是来自如中欧商学院和长江商学院的一线教授、专家、学者。学员通过与这些教授一起进行一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地作出战略决策。

2.阿里夜校

阿里夜校所要强化的对象则是公司年轻的中层管理人员。夜校由阿里高管配合人力资源主管亲自授课，是专门为年轻管理者量身定做的、旨在提高领导能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席最终导致整个培训计划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。

3.阿里课堂

阿里课堂则是另一种专门为全体员工提供学习机会的方式，包括一些选修课和必修课。根据员工不同的层级，设定一些必须达到的标准。阿里夜谈更多是考虑到员工比较年轻，白天忙于工作，晚上是很好的学习时间；也考虑到很多外地员工晚上没有活动安排，那么，通过夜谈的方式来进行知识的传输则很好地提供了一个学习和交流的平台。夜谈的话题，更多从全面提升员工基本素养来考量，如插花、音乐欣赏、拉丁舞、社交礼仪、行业动态探索、养身保健等等。每当夜幕降临，阿里夜谈让整个公司变成了一个大学校，处处生机盎然、其乐融融。

此外，针对具体的职位，阿里巴巴还设有组织部，培养后备力量。所谓组织部，就是借鉴政府部门人才培养、接替方面的特色，其做法是首先界定每一个重要岗位上人员所必须具备的素质，再根据这些必要的素质为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地提供给该重要岗位下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无患，并通过对这些必要素质的考核来选拔人才。

4.兼职讲师

面对6万员工的培训需求，培训讲师从哪里来，这是摆在阿里面前的一个难题。2019年3月12日，阿里巴巴在集团“讲师大会”上首度官宣“传橙官”，1154名阿里讲师获得认证，并成为公司首批“传橙官”，而选择植树节“百年树人”，也标志着阿里人才文化体系再度完善升级。

据了解，阿里的人才培训体系共分“文化、全球化、专业、领导力”四大领域，而所有的阿里讲师，都是由员工兼任，他们利用自己工作之余的时间备课讲课，从而帮助同事认识阿里文化、讲授专业知识、参悟阿里管理。

（资料来源：《HR案例网国内外名企人力资源管理案例精选集（2017—2019）》，引用时有所删改）

【案例分析】

1.企业培训有哪些形式，它们各自针对哪些企业人员？各有什么特点？

2.企业培训师资的选拔有哪些标准和选拔渠道？

（一）员工培训

员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断更新知识，提升技能，改进员工的动机、态度和行为，以便更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

1.培训的分类

培训从不同维度可以进行不同的分类，如：

（1）从培训对象来划分

按照是否是新入职，可分为新员工培训和现有人员培训；按照人员层级和类别，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训等。

（2）从培训时间来划分

可分为长期、中期、短期培训。一般一年以内的培训为短期培训，一至五年的培训为中期培训，五年以上的培训为长期培训。

（3）从培训的形式上划分

可分为岗前培训、在职培训和脱岗培训。岗前培训主要是新员工在正式上岗前的培训，在职培训是在实际工作中边工作边培训，脱岗培训是指现有在职人员离开工作岗位，到其他学校或培训机构进行的培训。

（4）从培训的内容上划分

可分为知识性培训、技能性培训、行为规范性培训、价值观理念培训、心理培训等。

（5）从培训组织的地点划分

可分为企业内培训、企业外培训以及远程网络培训等。

2.培训方法

企业员工培训方法多种多样，常常采用的有以下一些：

（1）直接传授型培训

这种培训主要通过培训讲师的直接讲解向培训对象传授知识，主要适用于理论知识类的培训。这种类型培训主要有以下二种形式：

①讲授法

也称课堂演讲法，属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

②专题讲座法

培训教师围绕某一特定主题向学员传授知识的方法。该法和讲授法类似，只是内容上有差异，讲授法一般是系统的知识传授，每节课一个主题，连续多次讲授，讲授主题具有连贯性；讲座一般针对某特定知识，每次安排一个主题、一次培训。

（2）参与型培训

这种方法注重调动受训者的参与积极性，是一种在培训的互动中进行学习的方法。这种类型的培训主要有以下形式：

①自学法

这一方式适合于较简单的知识性内容的学习。

②操作示范法

由技术能手担任培训员，现场向受训人员讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演，再由学员反复模仿实习，教师及时指导，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求。

③案例研讨法

一种用集体讨论方式进行培训的方法。受训者针对特定案例进行分析、辩论，有利于集思广益、共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。

④管理游戏法

当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，以争取游戏的胜利。

⑤头脑风暴法

指在没有受到任何限制的氛围中用会议的形式来进行讨论或者座谈，轻松的氛围让所有人员可以打破常规，积极思考和畅所欲言，不能轻易否定他人观点，让众人充分发表自己的看法，同时互相启发产生思维火花的方法。

（3）态度型培训

态度型培训主要针对价值观、态度、行为调整和身体、心理素质训练，主要包括以下两种方法：

①拓展训练

拓展训练是指专业机构通过模拟探险活动对员工进行的一种情景式心理训练、人格训练、管理训练，它以外化型的体能训练为主，参训人员被置身于各种艰苦环境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使心理素质得到改善和提高的培训方法。拓展训练通常利用户外的自然环境，通过精心设计的活动，如高空索桥、空中单杠、扎筏泅渡、背摔、断桥、攀岩、电网、求生、盲阵、结伴等达到磨练意志、陶冶情操、完善人格、融入团队的培训目的。

②角色扮演法

又称职位扮演法，是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

（4）现代培训方法

随着现代科技的发展和信息技术的进步，大量的新技术被运用到了培训领域，出现了一些新兴的培训方式：

①网络培训

即网上培训，指企业通过内部或外部因特网进行培训的方法。这种方式的优点在于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，因此为很多企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

②虚拟培训

虚拟培训是运用虚拟现实技术生成具有三维信息的人工虚拟环境，受训者通过运用某些设备来驾驭环境、操作工作，通过身临其境的感官刺激，实现提高技能水平和学习知识的目的。

（二）人员开发

人员开发指根据企业长远发展需要和员工个人发展需要，对员工整个职业生涯乃至人生进行的一整套持续、长远、系统的设计和谋划。员工开发的主体有两个，一个是员工自身，一个是企业，因此包括员工的个体开发和组织的职业生涯管理。

1．员工的个体开发

首先，职业生涯规划是员工人生中的一件大事，职业生涯规划的好坏必将影响整个生命历程。对于个体职业开发，常常用到的是“5W”模式【参考4】，即从问自己是谁开始，然后顺着问下去，共有五个问题：

（1）第一个问题“你是谁?”（Who are you？）首先对自己进行一次深刻地反思，有一个比较清醒的认识，优点和缺点一一列出来。

（2）第二个问题“你想干什么?”（What do you want?）是对自己职业发展的一个心理趋向的检查。每个人在不同阶段的兴趣和目标并不完全一致，有时甚至是完全对立的。但随着年龄和经历的增长而逐渐固定，并最终锁定自己的职业理想。

（3）第三个问题“你能干什么?”（What can you do?）是对自己能力与潜力的全面总结，一个人职业的定位最根本的还要归结于其能力，而职业发展空间的大小则取决于自己的潜力。对于一个人潜力的了解应该从几个方面着手去认识，如对事的兴趣、做事的韧力、临事的判断力以及知识结构是否全面、是否及时更新等。

（4）第四个问题“环境支持或允许你干什么?” （What can support you?）一个人的职业发展受到所处环境的影响，这种环境包括经济发展、企业制度、职业空间等，还包括同事关系、领导态度、亲戚关系等，两方面的因素应该综合起来看。有时我们在职业选择时常常忽视了环境的影响，因而不能达成职业目标。

（5）第五个问题“自己最终的职业目标是什么？”（What can you be in the end?）。明晰了前面四个问题，就会从各个问题中找到对实现有关职业目标有利和不利的条件，列出不利条件最少的、自己想做而且又能够做的职业目标，那么自然就有了一个清楚明了的框架。最后，将自我职业生涯计划列出来，并设计完成目标需要努力的途径和步骤。

2.组织的职业生涯管理

组织职业生涯管理是指企业从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业的人力资源需求和规划相联系、相匹配，为员工的职业成长提供机会和帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动的过程。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的一种方式，好的职业生涯管理能达到组织与个人“双赢”的效果。

组织职业生涯管理的出发点是“以人为本”，从研究员工的心理发展和各阶段需要出发，尊重员工的权利和意见，切实围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性来展开。对处于职业发展不同阶段的员工来说，组织职业生涯管理的侧重点也有所不同。

（1）新员工职业管理侧重点

实践证明，对于新员工来说，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为其提供一份符合个人最初意愿和具有挑战性的工作。给予新员工足够的培训和信任，给予他们磨练自己的机会，让其迅速成长和积累经验，缩短适应新环境和新工作的时间，迅速地找到自己的位置。

（2）中期员工职业管理侧重点

对于职业发展中期的员工来说，给予其提拔晋升的机会和足够的职业发展空间，让其清晰地找到个人发展方向，是对员工最大的吸引和动力。职业通路畅通能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取，也是留住人才的关键。同时，安排富有挑战性的工作和使用岗位轮换的方式让员工摆脱职业疲惫和瓶颈，保持新鲜感，或者安排探索性的职业工作也是一种很实在而有效的方法。

（3）后期员工职业管理侧重点

到职业发展后期阶段，员工会慢慢面临退出职业生涯的状况。在此阶段，要做好员工社会保险、退休等事宜的安排，同时这些员工往往经验丰富，有意愿的人员仍可以在退休后作为企业培训导师、顾问等，通过各种方式发挥“余热”，助力企业发展。同时，企业还应为退休员工安排适合他们的丰富多样的活动，让他们晚年生活更加幸福。

五、薪酬与福利

薪酬是员工因向所在的组织提供劳动而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括各种非货币形式的报酬。薪酬和福利是对员工激励的最有效的方法之一。

（一）薪酬

【案例导入】

华为集团有限公司薪酬体系

一、岗位职级划分

集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）——集团总经理；二层级（B）——高管级；三层级（C）——经理级；四层级（D）——副经理级；五层级（E）——主管级；六层级（F）——专员级。

表6-5 具体岗位与职级对应

序号

职级

对应岗位

1

A

集团总经理

2

B

各分管副总、总监

3

C

集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理

4

D

集团各部门副经理、分公司副总经理

5

E

集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理，主管、专员

6

F

集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者

A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2......A8），D、E岗位层级分为六个级差。

二、薪酬组成

基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提

成+奖金

2.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。

正常出勤即可享受，无出勤不享受。

2.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突

出的员工予以的津贴。

2.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达

成的业绩而予以支付的薪酬部分。

2.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假及8小时以外为了完成额

外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

2.5 各类补贴

2.5.1 特殊津贴：是指集团高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协

议确定的薪酬部分。

2.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。

2.6 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得

税及按照公司相关规定而被处的罚款。

2.7 业务提成：公司相关业务员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执

行。

2.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖

励，包括专项奖、突出贡献奖等

三、试用期薪酬

3.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

3.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自

己离职的，不享受试用期间的绩效奖金。

3.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

【案例分析】

1. 员工薪酬由哪几部分组成？

2. 企业职级通常按照哪些标准进行划分？

1.薪酬体系设计流程

（1）确定薪酬支付策略

薪酬从本质上来说是一种激励方式，因而首先要根据激励的导向确定企业薪酬分配的整体原则、倡导的价值观、薪酬结构等。同时还应分析竞争对手的情况，决定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的自身薪酬水平策略。

（2）工作分析

通过工作分析，确定企业各岗位完成工作所需技能和能力、知识和价值观要求以及需要承担的责任。

（3）职位评价

职位评价是确保组织内薪酬系统达到公平的重要手段。进行职位评价能确定出企业内各个职位的相对重要性，得出职位序列，同时能通过建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。进行职位评价必须以职位说明书为依据，在进行时可采用的方法多种多样，常用的有以下一些：

①岗位排序法

排列法是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个岗位与其他岗位关系的方法。

②因素比较法

这是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对排序法的一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法是选择多种报酬因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等，按照各种因素分别进行排序，再进行比较。

③岗位分类法

这种方法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将所有岗位分为不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

④配对比较法

配对比较法是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得一分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，由此划定岗位等级。

⑤要素计点法

要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。

（4）薪酬调查

进行薪酬调查要选择与自己竞争实力相当的企业或同行业的类似企业进行。调查的数据要有上年度的薪资增长情况、薪酬结构比较、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及预测未来薪酬走势等。

（5）薪酬定位

在分析了同行业的薪酬数据之后，要根据国家宏观经济情况、通货膨胀情况、行业特点、外部劳动力市场状况以及公司的情况确定出公司的薪酬水平。常见的薪酬定位策略有如下几种：

①市场领先策略

薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位的策略。

②市场跟随策略

采用薪酬水平与同行业或标杆企业持平的策略。

③滞后策略

也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑节约成本，低于同行业薪酬水平的策略。

④混合薪酬策略

在企业中针对不同部门、不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。

（6）设计薪酬结构

通过工作分析、职位评价和薪酬调查等基础性工作，接下来就可以进行薪酬结构的设计。首先确定薪酬构成，如货币性薪酬、非货币性薪酬及其占比，其次，基本工资、绩效工资、加班工资、补贴、津贴、奖金等的水平及比例等。

（7）薪酬体系的实施和完善

将制定出来的薪酬体系应用到实际中，并不断与员工进行沟通，了解薪酬体系一些不合理的地方，及时进行修正，不断将该薪酬体系进行完善的过程。

2.薪酬的两个“公平性”

在薪酬模块的工作中，常常提到两个“公平性”——内部公平性和外部公平性。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平和内部公平。外部公平性也称外部竞争性，指企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平性则需要体现薪酬的纵向区别，体现出内部岗位差异和员工个体业绩能力的差异。

公平性并不是进行简单的绝对收入比较，“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。真正的公平性一是关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。二是关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。三是强调薪酬制度的有效执行，只有这样，方能实现公平对待每一位员工。

（二）福利

福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金以及社会保险之外的其他待遇。福利的形式多种多样，福利项目的多少、福利水平的高低能够体现企业对员工的关怀程度。

1.福利的分类

（1）法定福利与非法定福利

法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括：

①社保公积金

社保即社会保险，包括生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等。公积金指住房公积金。社保公积金国家有规定的缴费比例，由个人和企业共同承担。

②法定节假日及带薪休假

法定节假日按照国家公布的休假时间确定。《职工带薪年休假条例》规定，职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的，年休假10天;已满20年的，年休假15天。

③特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。

④特殊补贴项目

如计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴等。

非法定福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目，也称补充福利。补充福利的项目多种多样，如交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补助、互助会、职工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品等。

（2）集体福利与个人福利

集体福利主要是指全部职工都可以享受的公共福利设施。如职工集体生活设施，如职工食堂、托儿所等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、体育场（馆）；医疗设施，如医院、医疗室等。个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利，如探亲假、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。

（3）经济性福利与非经济性福利

经济性福利，如各类补贴、免费午餐、工作服、体检、保险、短期培训等能够以货币形式体现或者能为员工节省某项支出的福利叫经济性福利；而有的福利并不能换算成货币形式进行衡量，比如企业给员工提供的咨询性服务，如心理健康咨询等、平等就业权利保护、隐私权保护咨询、工作环境保护、实行弹性工作时间、员工参与民主化管理、提供广阔的职业发展空间等，这些就属于非经济性福利。

2.弹性福利

随着社会的进步和发展，员工的需求是多元化和不断变动的，因此在福利制度设计方面要有弹性，即所谓弹性福利(Flexible Benefit)。这种福利制度的设计理念是企业在对每个员工福利的投入方面，员工有一定的自主选择权，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利，因此也叫菜单式福利。这样企业既控制了总体成本，又使得投入的每一分钱都效用最大化。弹性福利的出现，在很大程度上解决企业成本管理和员工满意度的矛盾。

六、绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。国内许多企业将绩效管理等同于绩效考核，其实是不科学的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程。两者最大的不同在于，绩效考核是在对过去绩效情况的回顾，针对的是“点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年或者更长时间才能完成整个流程。

【案例导入】

华为的绩效考核体系

绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。华为作为标杆企业，一直都是业界模仿和学习的对象。华为绩效考核体系的主要情况如下：

1.以结果为导向的评价原则

华为绩效考核遵循实用主义，采取的是以结果为导向的评价原则。这也是华为绩效考核最大的一个特点。以华为的研发人员为例，任正非就强调，重要的是看其结果和贡献，而不是凭考试涨工资、凭技能涨工资，也不能以加班多少来评价员工。

2.运用PBC设计绩效考核目标

PBC，个人业务承诺（Personal Business Commitment）原是IBM开发出来的绩效考核工具，华为将其引入到内部绩效管理之中，成为绩效考核的有力手段。华为的PBC个人绩效考核的组成主要包括W、E、T三个部分：

W（Winning）。W是赢的承诺，也叫结果目标承诺，即要做什么、做到什么程度。员工承诺本人在考核期所要达成的绩效结果目标，在本职工作的基础之上，要支持部门或项目组总目标的实现。目标承诺结果，要能体现岗位或部门的核心能力，以加强岗位或部门对公司的整体贡献。PBC目标的设定所依据的绩效内容有以下四个来源：公司长期目标和部门整体目标、该职位的职责、业务流程的目标、相关部门之间协作的要求。绩效目标自上而下、层层分解，将企业目标分解到各个部门，将各个团队的目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效的沟通与协作。绩效目标融入日常的管理、工作之中，才有其存在的价值。

E（Execution）。E是执行措施承诺，代表如何做才能支撑目标承诺。仅仅靠目标承诺是远远不够的，还需要重点工作举措来保障。重点工作举措是针对如何保证KPl达成的一些关键动作或过程措施。也就是说，如果这些举措能够到位，可以确切认为KPI基本达成。这需要承诺者对未来一段时间内的工作做周密的、基于逻辑的分析和安排。为达成个人或组织绩效目标，员工与考核者对实现目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

T（Teamwork）。T是团队承诺，表示配合谁、需要谁的支持。为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的实现，员工需就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

以上三个部分权重的分配并不固定，华为一般都是按照岗位的特性来进行不同的安排与设计。

　　3.任职资格标准考核员工实际能力

华为绩效考核评价过程中，不仅业务部门有评价权，同时人力资源部门也要有建议权、主管要有审核权，这三权共同协调配合，再基于各级职位按任职资格标准进行考核，从而顺利地考核出员工的实际能力。

华为根据员工的表现与人力方面的考查结果来确定任职资格结果的应用。换句话说，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。

4.关键事件法考核员工劳动态度

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不会靠主管打分，而是靠关键事件来推正你是否有一个非常好的考核，比如一个员工说，我特别有责任心，但是主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你忘了，造成了多大的损失，这就是没责任心。华为就是用这种关键事件法，对员工进行态度考核。

（资料来源：《HR案例网国内外名企人力资源管理案例精选集（2017—2019）》，引用时有所删改）

【案例分析】

1.华为的绩效考核目标有哪些？

2.企业绩效目标设计的依据是什么？

（一） 绩效管理的流程

1.设立绩效目标 

设立绩效目标着重贯彻三个原则：第一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标；第二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准；第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成组织与个人的共同承诺。

2.记录绩效表现 

目标制定后，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，一方面为后面的绩效管理环节提供依据，让绩效管理有据可依、有据可查；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动，能够督促员工提高工作效率。

3.实施绩效考核

就是通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，绩效考核是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，并且绩效评估等级在企业中具有敏感性，大多数企业都有比较固定的绩效考核周期，一般是每季度、半年或一年考核一次。

4.绩效反馈及辅导 

绩效考核结果确定后，不是直接告知员工其结果，而是需要主管与员工进行深入的绩效反馈面谈。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，更重要的是分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。

5.制定绩效改进计划 

主管和下属一起，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

（二）绩效考核的分类

就上述流程中的绩效考核环节而言，有很多考核方式。绩效考核方式的分类如下表：

表6-6绩效考核方式分类

分类维度

分类

考核周期

定期考核、不定期考核

考核主体

上级考核、自我考核、同事考核、下属考核、客户考核、多主体的360度考核

考核内容

业绩考核、工作态度考核、能力考核

考核目的

例行考核、晋升考核、职称考核

考核指标的表现形式

定性考核、定量考核

（三）常用的绩效管理工具

1.目标管理

目标管理（简称MBO），是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理强调目标上下结合进行分解、细化，并使员工在将目标内化的基础上，依靠自己的积极性去完成目标。

2.关键绩效指标

关键绩效指标（简称KPI）是在目标管理的思想影响下产生的。KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具。KPI依据“二八法则”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心，这些关键行为就成为了考核的关键绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

3.平衡计分卡

平衡计分卡（简称BSC）来源于20世纪90年代美国学者卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式。平衡计分卡从财务状况、客户管理、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标，被誉为“75年来最伟大的管理工具”。

4.目标与关键成果法

目标与关键成果法（简称OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。目标是设定一个定性的时间目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。OKR被多个公司采用，如Uber、谷歌、推特等。 

七、员工关系管理

员工关系管理是各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互关系从而实现组织目标的过程。

（一）员工关系管理的主要内容

员工关系管理包含的内容非常广泛，大致可分为以下几类：

1.劳动关系管理

如劳动争议处理、员工入职、离职面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件等。

2.员工人际关系管理

引导员工建立良好的工作关系，组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训，创建有利于良好关系的企业环境等。

3.员工纪律管理

引导员工遵守组织的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，对员工行为起规范约束作用。

4.沟通管理

保证组织内外部沟通渠道的畅通，引导公司上下及时双向沟通，完善员工建议制度。

5.企业文化建设

建设积极有效、健康向上的企业文化，引导员工树立企业倡导的价值观，维护公司的良好形象。

6.员工服务与支持

包括员工满意度调查、为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务、协助解决员工关心的问题、实施员工援助计划等。

（二）劳动争议的处理程序

在我国，主要规范劳动关系的法律为《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国劳动合同法实施条例》等。这些法律对企业和劳动者之间的权利义务关系、劳动合同的签订、劳动争议的处理等方面进行了明确规定。

劳动争议是指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务发生分歧而引起的争议。根据《中华人民共和国劳动法》第77-79条规定，用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。调解原则适用于仲裁和诉讼程序。我国目前处理劳动争议的机构有三种：企业劳动争议调解委员会、地方劳动争议仲裁委员会和地方人民法院。

1.协商

劳动争议发生后，双方当事人应自行协商解决。通过协商方式自行和解，是当事人应首先争取解决争议的途径。当然协商解决是以双方自愿为基础的，不是处理劳动争议的必经程序，不愿协商或者经过协商不能达成一致，当事人可以选择调解程序或仲裁程序。

2.调解

当事人可以向本用人单位劳动争议调解委员会申请调解。调解程序是自愿的，不是劳动争议解决的必经程序，只有双方当事人都同意申请调解，调解委员会才能受理该案件；当事人不愿调解或调解不成，可不经过调解而直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。另外，工会与用人单位因履行集体合同发生争议，不适用调解程序，当事人应直接申请仲裁。

3.仲裁

劳动争议发生后，当事人一方或双方均可向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁程序是强制性的必经程序，也就是说，只要有一方当事人申请仲裁，且符合受案条件，仲裁委员会即予受理；当事人如果要起诉到法院，必须先经过仲裁程序，未经过仲裁程序的劳动争议案件，人民法院将不予受理。仲裁裁决具有法律效力，自送达之日起具有法律约束力，当事人必须自觉履行，一方当事人不履行的，另一方当事人可向人民法院申请强制执行。

4.诉讼

当事人如果对仲裁裁决不服，可以向当地基层人民法院起诉。目前法院是由民事审判庭依民事诉讼程序对劳动争议案件进行审理，实行两审终审制。也就是说当事人若不服一审判决，仍可向上级法院上诉。经二审审理作出的裁决是终审裁决，自送达之日起发生法律效力，当事人必须执行。法院审判程序是劳动争议处理的最终程序。

（三）劳动保护

劳动保护是国家和单位为保护劳动者在劳动生产过程中的安全和健康，所采取的各项组织和技术措施，以消除危及人身安全健康的不良条件和行为，防止事故和职业病，保护劳动者在劳动过程中的安全与健康，其内容包括：劳动安全、劳动卫生、女工保护、未成年工保护、工作时间与休假制度等。

（四）员工援助计划（EAP）

员工援助计划（Employee Assistance Program），也称员工帮助计划或员工援助项目，是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，以提高员工在企业中的工作绩效。EAP最初由美国人发明，用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。EAP内容包括压力管理、职业心理健康、理财问题、裁员心理危机、灾难性事件、法律纠纷、健康生活方式、家庭问题、职业生涯发展、情感问题、饮食健康、减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。

EAP计划是一个全面、系统的服务过程，包括发现、预防和解决问题的整个过程。根据EAP服务提供者的不同，有内部和外部两种形式。一个完整的EAP计划包括组织调研、建立项目、制定方案、项目实施和效果评估五个步骤。

人力资源管理六大模块的工作各有侧重点，但又不可分割，形成了人力资源管理工作一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况不断地调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

【知识拓展】

人力资源三支柱模型

“人力资源三支柱模型”是全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇（Dave ulrich）在1997年提出的，于2001、2002年进入中国。

常说人力资源管理“六大模块”是按照职能板块划分的，而三支柱模式本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新，它整合了原来分散的事务性模块，重新设计出人力资源的3个支柱，即HRSSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和COE（专家中心）。

人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center ，简称HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的人力资源问题，同时HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，从而将发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效的方法更好地解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

人力资源专家（Center of Expertise，简称COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

目前一些企业在使用三支柱模型，但不是所有企业都适用，其成功的推行有一定条件。因此目前以功能划分的人力资源管理仍是绝大多数企业采用的模式。

1.请结合文中已经列出的吉利集团的人力资源管理案例内容，并查阅该企业的相关人力管理管理信息，小组讨论并列出吉利集团的招聘方式、培训内容与形式、绩效管理模式及薪酬的构成模式。

2.分小组组建公司，在此基础上，成立符合公司经营业务需要的人力资源部，设置相应的岗位并撰写各岗位的工作职责，讨论公司的人力资源规划，思考公司拟采用的招聘方式、培训方式、绩效考核方式、薪酬体系和员工关系管理的措施，并将讨论结果做成PPT进行课堂分享。

3.请阐述实习企业人力资源管理六大模块的内容。

4.小组任务：从人力资源管理六大模块中选择自己感兴趣的一个模块，结合该模块所学的内容，查找一个具体企业在这个模块方面成功的案例，了解其具体做法，分小组讨论这些措施和方法有什么优势和不足，可以如何改进？

任务三　外派人员与国际劳工管理

“外派人员与国际劳工管理”这个任务，在分析具体企业的国际化人力资源管理方式的案例基础上，进一步学习了跨国企业的外派人员选拔、培训、薪酬管理、绩效管理及国际劳工关系管理等工作内容，从而使学习者能够正确实施跨国企业的国际化人力资源管理。

任务目标：

——为跨国企业设计外派人员甄选、薪酬、培训、绩效管理的基本方案

案例导入：

联合利华的国际化人才培养与管理方式

联合利华（Unilever）是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有超过16万名雇员。公司非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为联合利华的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。

“如果英国没有，就去荷兰找，如果荷兰没有，就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。

在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。联合利华公司长久以来就非常重视人力资源，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

联合利华通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中涉及的内容包括经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。联合利华共有五级“人才库”，他们认为对于每一位员工来说都应有发展的机会。正是因为一系列成功的国际人力资源制度和措施的实施，联合利华这个大型的跨国企业得到了长足的发展和进步。

【案例分析】

1.联合利华是如何开展国际化人才培养的？

2.你认为企业的人才库如何搭建？应包括哪些内容？

一、外派人员的选拔

一个公司国际化战略实施的成功与否，与外派人员的选拔有至关重要的关系。据统计，跨国企业外派人员的失败率在30%一70%,其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。外派失败，不仅给企业带来直接经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市场以及优秀人员而遭受惨重的间接损失。外派失败的原因有很多，其中很重要一点是许多企业在外派中没有选好人。实践表明，使用恰当的流程和方法挑选出合适外派人员是保证外派成功的关键因素。

（一） 外派人员选拔的流程

1.成立专门的外派人员管理机构，确定选拔目标

外派人员的选拔应该是一个系统工程，因此，一般来说，国际企业应成立专门的外派人员管理机构，负责组建专业的选拔委员会或人才测评中心。外派人员选拔委员会成员需要具有丰富的国际工作经历，以帮助确立国外指派成功所需的关键素质。许多先进的跨国企业成立了国际人才测评中心，组建了一支由国际人力资源专家、心理学专家、跨国公司中具有丰富国际工作经验的高层管理者等专业人士组成的专门的人才测评团队。

选拔委员会负责选拔程序的确立、人员选择范围的确定、对派驻人员的要求制定以及具体测评模型的搭建和实施等一系列工作。外派人员管理机构可以附属于人力资源部门，也可以独立建制，视管理范围的宽窄确定。在此基础上，要明确选拔目标，以确保能满足全球指派的需要和选拔能按时按质按量的完成。

2．外派人员的人力资源规划

（1）岗位分析和人员供需分析

人员选拔需要进行科学的规划，而规划的核心是进行岗位分析和人员供需分析。首先，指派岗位和任务的不同会直接导致外派人员素质要求的不同，因此必须对拟任岗位进行科学的分析，明晰岗位职责和任职条件。其次，要进行外派人员供需的计划与预测。有价值的外派人员计划应当既具有外部一致性又具有内部一致性。外部一致性是指外派人员计划应当同企业的整体战略计划相配合，内部一致性是指外派人员计划应同其它的人力资源功能，如招聘、培训、考核等计划相一致或相互协调。外派人员供需计划一般包括外派人员需求预测、外部候选人供给预测、内部候选人供给预测。

（2）做好外派人才的储备和培养工作

为了避免选拔的盲目性，提高选拔的效率，减少岗位空置的时间，应在日常工作中根据外派岗位需求，建立外派岗位的后备人才库。后备人才库的选择范围应该放在整个跨国公司范围内，不能仅把目光集中在总部。这样不仅有利于建立公司员工的归属感，增强企业凝聚力，而且由于选择范围的扩大，更有利于发现和选择合适的人选。后备人才库不仅可以及时提供备选人才，为企业岗位输送合格人选，还有助于员工职业生涯管理，丰富员工职业生涯规划内容。

3.候选人的选拔与测评

这是外派人员选拔流程中最关键的一步，是外派人员选拔的主体部分。一些人力资源经理认为企业的经营管理模式及成功因素在国内市场和海外环境中应该是一致的，他们相信在国内优秀的员工在海外也会出色，因此在人员选派时主要考虑其专业能力和东道国的工作需要。

然而，跨文化冲击对员工生活和工作的影响是多方面的：一个优秀的工程师可能因为无法适应东道国的气候和饮食而不得不提前回国；一个在国内业绩出色的部门经理也可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户，甚至触怒重要的供应商。因此，只看中专业技能和知识等硬素质而忽视员工在语言、社交、适应性、敏感性以及学习新知识等方面的软素质，必然不能挑选出合适的外派人选。

为此，许多企业都建立了科学系统的企业外派人员胜任力模型，兼顾人员的软硬素质，在实际选拔过程中,选拔委员会或人才测评中心以本企业的外派人员胜任力模型为基础，根据每一测评指标的特性和具体的选拔需要,对测试内容作必要修改并选择合适的甄选技术。

4.确定外派人选，进行一系列准备工作

经过测评流程后，可以初步确定外派人选，此时要进一步与外派人员及其家属进行沟通，明确外派任务的内容，分析外派的环境及面临的挑战、风险等，并根据测评结果为外派人员量身定制相应的培训计划，做好外派工作的准备。

（二）外派人员的胜任力模型

为避免“国内干得好国外必然也会干得好”的习惯思维及只重视硬素质，忽视软素质的现象，企业在选拔外派人员时，应借鉴先进企业的探索，在企业总体战略目标的指导下，构建适合自身企业的外派人员胜任力模型。许多著名跨国企业已将胜任力理论应用于国际人力资源管理，他们针对不同外派职业、不同外派岗位建立相应的胜任力模型，并以此为基础进行人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理实践，取得了良好效果。

1.胜任力模型的内涵

胜任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。

胜任力模型的理论基础主要是冰山模型（Iceberg competency model）和洋葱模型（Onion competency model）。冰山模型认为，各种胜任力特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等；水下部分代表深层的特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，这些是决定人们的行为及表现的关键因素。洋葱模型认为，人具备的素质和能力就像洋葱一样，可以分层，最外面的是知识，代表最为表层的东西，也是最容易发展的部分；而最里面是核心人格，如动机、特质，这些都是相对稳定，不容易变化和发展的。

在外派人员选拔的人力资源管理实践中，人们往往比较重视知识技能的考察，却忽视了对自我概念、特质、动机等方面的考察；知识、技能固然重要，但仅仅是招聘选拔的基本要求。而自我概念、动机和特质等内核的部分长期、深刻、有效地影响着表层的内容，这也是用胜任力模型比传统的智力测验更加有效的原因之一。

2. 外派人员面临的挑战是胜任力模型搭建需要考虑的重要因素

被外派工作的员工要面临的主要挑战有以下一些：

（1）工作和任务挑战

即使身在海外，外派员工最基本的职责也是确保岗位职责的履行和工作任务的达成，因此首先员工需要面对的是完成工作的要求。

（2）个人挑战

来自个人的挑战包括：语言和生活方式的变化;面对远离家人和朋友、生活单调、远离总部的心理与生活适应问题;面对的问题更复杂，需要独立解决;个人言行代表组织和国家等。

（3）文化挑战

文化挑战包括宗教信仰、文化、习俗的不同带来的误解或工作方式的不一致；语言或表达方式带来的沟通问题；文化的不认同或不尊重等。

3.胜任力模型的主要指标

每个公司的胜任力模型有各自的内容和指标，但总的来说，主要的选拔指标有以下一些：

（1）专业技术能力

外派人员必须具备专业的知识、管理能力和行政技能。外派人员在远离母国的地区工作，没有国内工作时的咨询和顾问环境，较强的专业知识和技能就显得尤为重要。

（2）接受海外任命的动机

外派人员的甄选不但与企业的战略有关，也有被派人员的个人意愿有关。首先，他们要有较强的到海外工作的愿望，并且确信海外工作会对自己职业生涯产生正面影响，对海外工作及东道国文化具有兴趣。一般来说，当外派经理对海外工作有很强的欲望和新鲜感时，外派会调动其工作的积极主动性；反之就会适得其反。

此外，还要看这种意愿背后的动机。一般来说，出于获取新经验、晋升机会，寻求个人良好的职业发展等动机都是积极的，而逃避国内繁重的工作、不和谐的家庭问题以及追求享受等动机都是消极的。积极的动机更容易取得外派的成功。

（3）年龄、性别和教育背景

一般来说，年轻人更乐于海外供职，有更开放的心态，更愿意了解外国文化，有更强的可塑性和环境适应能力。而另一方面，年长的管理的更有经验、更加成熟，因此在年龄上如何选择是选拔需要考虑的因素。性别是最具有争议的选拔标准之一，有些学者认为男性比女性更能适应新环境，有些学者则反对这种观点。从教育背景的角度来看，文凭对于外派人员还是很重要的，但也不是文凭越高越适合外派，还要综合其他因素进行考量，如果有国外留学或学习的经历会成为外派的加分因素。　

（4）跨文化适应能力

由于跨国工作因素的影响，外派人员必须具有跨文化适应能力。在跨文化技能上，主要要求具备以下几个方面的能力：

①文化移情能力

就是能从对方的文化角度考虑，体会对方的情感。对于外派来说，不应该有太强的本土优越感，特别是在那些较不发达的国家。

②文化差异敏感性

能够清晰而敏感地认识到文化差异，能够准确理解和把握不同国家和地区的文化内涵，才能更好地理解当地的一些做法，发现问题所在，利于解决冲突。

③文化素养

外派人员应当有较好的文化素养，熟知国际规范与惯例，了解东道国的历史文化。

（5）语言能力

外派人员的语言能力是驻外任命的基础。驻外管理人员应当精通东道国语言以及其他一些国际通用的语言，不要让语言成为工作的障碍。

（6）沟通能力

拥有良好的沟通技巧和方法，善于构建良好的社会关系，能够和不同文化、不同行业、不同层级的人相处，处事具有灵活性，对紧张有较强的适应性能力等。

（7）独立性

因为外派人员在远离母国的新环境生活、工作，社会关系简单，支持系统较少，因此要求其在工作和生活上具备较强的独立性。

（8）领导力

领导力是以特定方式影响他人行动的能力。领导力是选拔外派管理人员的另一个重要标准，确定一个在母国优秀的领导者在海外环境中是否同样有效是很困难的，所以要注重诸如成熟，情绪稳定、良好的沟通能力、独立性、创造性、身心健康等具体特性。

（9）家庭支持度

和谐的家庭关系是外派成功的重要保证。

二、外派人员的培训

许多成功的跨国公司非常重视外派人员的培训，在外派培训上投入很大，甚至培训的对象不仅包括拟派员工，还包括其家庭成员。近年来，很多公司在外派员工培训与开发方面已经积累了一定的经验，目前主要的培训有：

（一）行前培训

组织需要对外派员工在赴任前进行充分的培训。除了传统的管理能力、专业知识培训外，行前培训的主要内容还集中在外派前的文化培训上，包括以下四个主要方面：一是向外派人员解释国家间的文化差异会带来什么样的影响，旨在提高受训者对这种差异的认知能力，同时使他们了解这种差异会对经营成果产生的影响；二是让受训人了解人的态度是如何形成以及态度是如何对人的行为产生影响的，比如一位新任管理人员对于外国人原有的不良看法可能会在潜意识中影响其外派时对待新下属的方式；三是向受训者提供有关拟派驻国家的一些实际知识；四是在语言及调整和适应能力等方面提供相关的技能培训。

（二）所在国的现实培训

所在国的现实培训是指当外派员工到达东道国后进行的跨文化培训，或者是针对外派职员所碰到的突发事件而进行的针对性培训。

所在国的现实培训主要有两种基本培训方式：传统的集体培训和现实的个体培训。

1.传统的集体培训

传统的集体培训方式是把到达东道国的外派职员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。传统集体培训的一个缺陷就是所有的外派职员都接受同样的内容，假如一些外派职员是面临非常具体的需要帮助的跨文化题目而来参加培训的，培训的内容又没有涉及到他们所关注的独特题目，那么这种培训的效果就会大打折扣，使培训缺乏针对性和个性化。当然这种培训的优点在于效率高，成本较低。

2.现实的个体培训

外派人员在东道国工作和生活中碰到突发事件是很正常的现象，这时候他们需要非常具体的解决方案，正是这种需要催生了“个体现实培训(real—time training)”，它通过专业的外部咨询人员给外派员工针对具体问题进行分析，并协助其找到恰当的处理策略，类似于“个人辅导”。和传统集体培训相比较，现实的个体培训具有下列特点：

①高度个性化

辅导过程开始于对外派职员技能和态度的评估，进而针对具体问题进行分析并寻找解决办法，能够考虑到不同人的个性化需求。

②任务导向性

个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派职员提供解决目前具体题目的策略。

③保密性

由于多数时候是企业选取的外部专业咨询和辅导公司进行培训，因此对于外派人员个人隐私的保护来说会更好。

事实上，现实个人培训并不否认传统集体培训，二者是互补的。比如，假如一家公司的培训者发现外派职员面临的问题是相似的，就可以组织所有的外派职员参加传统的集体培训。在培训过程中，培训者会涉及到大家共同关注的内容，从而帮助外派职员采取合适的策略。而面对一些不能用共同方法解决的个别性问题，则采用个体培训。

（三）离任培训

外派人员离任前的指导和培训也是非常重要的。离任是指驻外人员归国的过程。离任培训可以帮助外派人员及其家庭更快更好地回归母国生活和工作，减少环境转换带来的不适。

（四）全球性心智模式培训

全球性心智模式培训的根本目的是拓宽个体的思路，以便超越过往地区的狭隘界限，从而形成一个具有全球视野的包容性的培训模式。全球性心智模式的培训有下列三种主要方式：

1．借助公司回派员工进行培训

回派员工是指在外派到期后，从所在国返回公司总部的人员。由于这些人员一般具有较好的全球化视野、丰富的海外市场经验和良好的外语能力，对公司形成全球性心智模式具有重要的作用。这些回派职员可以给公司即将外派的人员和他们的家庭传授海外生活的经验和实践，分享其心得。

这种培训方式有三大主要优点：一是给国际外派的候选人提供在标准的跨文化培训中很难提供的内容，如国外分支机构关键人物的角色、配偶的工作机会分享等；二是给国际外派人员和他们家庭提供一定的见解、态度和生活经验等；三是通过回派员工分享跨文化技能、经验和洞察力，有助于公司整体形成全球性思考的企业文化。

2．海外实地实习

实地实习的核心思想是把员工置于东道国一段时间进行实地实习工作，既能保证员工学到当地人们的行为方式，又可以考察拟派者在东道国的适应能力和实际工作能力。这种方法的优点是具有非常强的模拟性，能让受训人员在陌生的环境中有效整合不同的资源，处理文化多样性，帮助员工形成全球性领导技能，减少主观偏见、拓宽视野和提升人际交往能力，同时对于实习考察不令人满意的人选可以及早终止外派另觅人选，减少外派失误带来的损失。缺点是费用通常较高，以至于在一些公司中这种方式仅限于一部分执行官和有潜力的员工，也是由于这一原因，一般来说跨文化实地实习的时间都不会太长。

3.评价中心的运用

近年来，人们设计了特殊的评价中心技术，其中多文化评价中心(Intercultural Assessment Center，简称IAC)就是其一，其方法是运用很多跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际谈判模拟来测评候选人对不确定的容忍度、目标导向、交际能力和多元沟通技能等，以此来评估外派候选人的多文化胜任能力。根据评价中心的评估结果，人力资源部门可制定具体培训项目以符合这些外派人员的具体需要。与其他的培训和测评方式相比，评价中心技术比较复杂，其开发和实施比较耗时，其优点在于测评更加科学和准确，能够针对每个被测者提出详细的培训参考意见，使培训具有较强的针对性和目的性。

当然，随着科技的发展，网络和计算机的应用使人们在日常生活中学习更加方便、快捷，大量的软件被开发出来帮助进行外派人员培训，例如由Park Li公司出品的名为“衔接文化(Bridging cultures)”以及由Trompenars Hampden—Turner公司出品的“文化指南(Culture compass)”软件等。同时，互联网也使培训突破了时间和地域的界限，全世界只要有网络的地方都可以开展在线培训，使培训的时间和方式上更加灵活和多样。

三、外派人员的薪酬

（一）外派人员薪酬制定的原则

1.外派薪酬要具有竞争力

外派薪酬要有竞争力具体表现在两方面：一是内部竞争力，即外派人员的薪酬水平要高于总部同级人员的薪酬，一方面是对外派的鼓励，另一方面也是对外派人员在外工作、生活上的困难的补助，这样员工才愿意接受外派工作；二是对外具有竞争力，即外派人员的薪酬水平要高于东道国的薪酬水平，否则，可能是外派人员跳槽，因为外派人员一般为公司的核心员工，在其成长过程中公司会投入很多，跳槽对公司的损失是非常大的，但外派员工的薪酬水平也不能过高，否则可能会使本地员工感觉到不公，或者使外派员工拒绝接受未来重新分派的任何任务。

2.外派薪酬要包含长期激励

在外派薪酬中设计股权等长期激励对公司来说具有以下好处：第一，因为外派人员的工作成果可能需要较长的时间才能显现出来，因此长期激励便于把外派人员的薪酬与其较长一段时期内的绩效挂钩，使薪酬更加合理；第二，长期激励对外派人员具有一定约束性，能更有效留住外派人员，即“金手铐”作用；第三，从财务的角度来看，长期激励有利于公司节省其成本。

3.外派薪酬要建立在有效的绩效评估体系上

外派人员的薪酬设计要建立在有效的绩效评估基础上。外派人员的绩效评估指标有其特殊性，当很难了解某个地方的环境或者对远在他乡的外派人员很难作出准确的绩效评估时，许多企业多数以子企业的绩效表现作为外派人员的绩效评估标准。但是，由于企业的性质不同、所属行业不同，外派的目的存在差异，对外派员工绩效考核的侧重点也不相同。如何将外派员工的绩效与薪资挂钩，支付给其合理薪酬，这也是外派薪酬需要考虑的重要因素。

4.外派薪酬设计应考虑员工需求

以往的薪酬制度大都由管理者单方面制定，员工只能无条件遵循，导致薪酬体系往往很难符合员工的需求，这样员工会带着不良情绪到工作中去，影响外派任务的达成。因此在设计外派薪酬时，应与拟派人员进行充分沟通，了解其薪酬福利需求，并且在可能的情况下在薪酬制度中对不同地区、不同层级、不同人的需求体现出一定的差异化和个性化设计，以激励他们接受和做好外派工作。

（二） 外派薪酬的主要构成

一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：

1.基本工资

也称基薪，指外派人员薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的关系。确定基本工资是外派人员薪酬的首要工作，外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同，以母国货币或当地货币支付，或两种方式结合使用。

2.激励报酬

激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。

（1）短期激励报酬

短期激励报酬主要是绩效奖金。绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分。

（2）长期激励报酬

长期激励报酬主要是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权等形式。

3.津贴

①住房津贴

提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。

②教育津贴

对于有子女的外派人员来说，通常由母公司支付这些员工子女在东道国的学费，即教育津贴。

③探亲补贴

为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工回母国与家人和亲友团聚，缓解工作或生活压力。

④安家补贴

主要用来弥补外派人员因到海外工作发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用，甚至包括加入当地俱乐部的费用等。

4.福利

母公司应保证其外派人员在国外的医疗、养老金等福利水平与在母国一致。此外，跨国公司一般都给予外派人员额外的假期和特殊的休假。福利中还包括外派保险，如为派驻员工购买额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类。

5.国外服务奖金

国外服务奖金是外派人员由于在本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。

6.税收

除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。此外，当东道国较高的所得税率减少了外派人员的净收入时，公司会对此差别作出补偿。

（三）外派薪酬的主要模式

1．平衡表模式

跨国公司在二战后开始对外派人员的薪酬发生兴趣。平衡表模式是在20世纪50年代首先使用，最早应用于美国石油公司的外派人员。大多数的北美、欧洲和日本的跨国公司都在使用平衡表的方法设计外派人员的薪酬制度。

平衡表模式借鉴了会计学的方法，即借贷平衡法。平衡表模式通过外派人员的收入与母国收入相联系，并且尽力平衡外派人员在母国和东道国之间的购买力来设计薪酬。使用平衡表模式有以下三原则：确保外派人员的基本工资与激励工资不减少的原则、确保外派人员的购买力不下降的原则、确保公司支付外派人员的各种津贴合理的原则。平衡表法通常适用于海外业务较多、需大量外派人员的公司。

2．一笔总付模式

鉴于平衡表模式过多介入到外派人员的个人经济状况，跨国公司开始采用一笔总付模式。通常是将按照原平衡表模式一一支付的各项津贴和福利汇总后与基薪、激励性薪酬一起按月发放。在这种模式下，只要公司确保薪酬总数不会削减，公司和外派人员之间就容易形成高度信任。

3.当地化模式

也叫现行比率模式，即外派人员的工资报酬是基于当地劳动力市场比率设计的。该方法的特点是以当地劳动力市场薪酬水平为基准，通过对分支机构所在地劳动力市场的调查确定外派人员薪酬水平。这一方法的缺点是使得同一外派人员在不同分支机构工作，薪酬待遇会出现较大波动，不利于外派人员的自由调配。

4．自助模式

此模式类似于自助餐，公司提供出菜单式的薪酬项目，供外派人员根据自己的情况和偏好进行自由选择，并且各种可选项可根据各国的征税情况而做出相应的调整。有不少公司，尤其是专业从事服务业的公司开始对该模式产生了兴趣。总体上，此法对于薪酬水平很高的外派人员会更为合适。

5.谈判模式

还有的公司在确定外派人员的薪酬时，采用薪酬谈判的方法。该方法主要是用人单位和外派员工通过协商的方式就外派薪酬达成一个协议。这种方法适用于那些海外业务很少的公司，使用这种方法通常意味着公司要支付外派人员较高的外派薪酬，而且谈判非常耗时。不过这种方法的灵活性较强，有利于吸引到高端人才。

四、外派人员的绩效管理

外派人员的绩效管理是指跨国企业对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等,并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。外派人员的绩效考核工作比本国员工的考核更加复杂，除要考虑日常常规的考核指标外，也要考虑到外派工作的特殊性，是一项需要仔细考虑的问题。

（一）影响外派人员绩效评估的因素

1.企业的跨国战略

企业进入国际市场常常是出于战略方面的考虑,而不是由于特定跨国经营所带来的直接利润。一些子公司积极地服务于企业的总体目标，但在开拓新市场初期需要较长的一个过程，或者当地已有的竞争对手非常强劲导致了在短期内还处于亏损状态,在这种情况下,如果采用如投资收益率这样的经营业绩考核指标,那么当地经理的业绩就会显得十分糟糕，对外派人员的积极性也是较大的打击，因此应该从企业的宏观战略来进行考虑，考虑对企业战略的贡献程度和达成程度。

2.员工来源多样化

如前所述，跨国公司的员工来源多种多样，有母国员工、东道国员工和第三国员工，他们初始的就业契约、报酬和福利待遇、职业发展道路与机会、业绩期望等可能有很大的不同。管理这样一个多样化的员工队伍需要绩效评估政策和程序的相应调整以适应被评估者的组成。绩效评估的方法、评估双方的价值观、标准、态度和信仰也将给绩效评估带来很大的影响，评估过程必须考虑到这些差别。

3.评价主体的选择

评价主体的选择也是外派人员绩效管理中一个复杂的影响因素。一般来说，当地的管理层在外派人员的绩效评价中应起一定作用，但不同国家之间的文化差异可能对绩效评价产生一定的扭曲。

4.当地环境状况

国内外的环境存在着巨大差异,如在文化方面,各国在可接受的工作方式上差别很大,诸如休假的数量、期望工作的时间、对当地工人的培训以及当地现有人员的类型等诸多因素会直接或间接地影响外派人员的业绩。好的国际绩效评估必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。

5.不可靠的数据

绩效评估必须是基于可比较的数据和标准之上的。在国外的子公司和国内总部的数据可能有极大的差异,通常,用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。例如,当地会计准则会改变财务数据的含义。

（二） 外派人员绩效评估体系的设计

设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、职位和任务、环境状况、定性和定量的评估几个方面。

1.评估目的

对外派人员绩效评估的目的不应当是单方面的,而应当是多个方面的总和。由于国际经营环境的复杂性,外派人员总是对职业发展担心,所以需要将绩效评估定位在能改善经营业绩的领域，而不仅仅看重营收指标。

2.外派职位和任务

绩效管理要考虑职位层次，一般的是将职位分为高、中、低三个层次,对于不同的层次所运用的评估指标可能很不相同,如对于高层次外派人员的评估,通常需要较粗象的定性的评估。此外还要考虑所承担的任务。外派人员的工作任务有不同类别，每项任务都有不同的能力要求,包括基本技能、人际关系能力、语言能力、文化适应能力、判断能力等。这些能力要求并不是同等重要,如对于经理人员判断能力要更重要些,而对于操作性的普通成员就更要求基本技能要非常熟悉。

3.环境状况

环境状况包括企业的内部环境和外部环境。内部环境包括企业分权程度、企业文化、企业战略、所有权、企业内部各组织单元之间的联系等。外部环境主要指经济发展水平、与母国的文化差异、基础设施条件、政府干预程度等。东道国的环境与母国的环境差别使得外派人员考核指标要进行必要的调整。

4.支持系统

主要是指国外组织中的管理系统、人员类型和胜任能力、计算机系统、人事政策以及相关的支持运营的基础设施。这些支持系统将影响外派人员的经营业绩,对其不加以重视,就不可能进行公平的评估。

5.定性和定量的评估

对外派人员的评估有定性和定量的方法。虽然定量的绩效评估更加科学和准确，但为了避免评价方法中的一些衡量问题和可能的文化差异的影响，确保评估结果的公正和一致,外派人员的绩效评估需要至少有一部分评价是定性的。在外派人员评价中运用定性评价的一个技巧是增加被评估人关于公正和准确的观点,并关注那些被评估人难以控制的因素。国际经营环境越复杂,越需要增加对评估方法的调整,避免评价的主观性。

五、国际劳动关系与全球性安全

每个国家在职业安全和健康、童工、流动员工、工作利益、生产效率的提升、劳资关系、雇佣标准、在工作场所男女平等以及员工、管理层和政府之间的合作形式等方面都有自己的制度和规定，如果违反就将受到相应的制裁。比如一些国际公司向一些发展中国家的工人所提供的工作条件不佳、劳动时间过长、工资水平过低等都会影响公司的公众形象。因此，跨国公司应了解东道国各类用工政策，确保人力资源的合理合法使用。

此外，工作中的安全和健康问题也是十分重要的。工作在安全的环境下并且健康状况良好的员工比那些在不理想的环境下工作的员工更有效率，从而为组织带来长期利益，因此跨国公司需要着重制定有关人员安全和健康的计划。尤其是对于外派人员来说，更需要公司制定各种政策，确保雇员的职业安全性，比如当一名员工在海外生病或受伤时，或者所在地发生自然灾害、种族冲突甚至战争时，或被派往的是落后和欠发达地区时，如何确保外派人员的医疗照顾、紧急撤离和人身安全。一般来说，跨国公司有时会把这些安全事宜委托给其他专业的公司来做，也有的会采用购买完善保险的形式来提供保障，有的甚至采用给外派人员提供保镖服务的形式以确保外派人员及其家人的安全。

【知识拓展】

美国学者、人力资源管理专家韦恩·蒙迪(R. Wayne Mondy)提出了驻外人员全球人力资源管理的“八个关键”，他认为国际人力资源管理是一项复杂而艰巨的任务，遵循八个关键可以使驻外人员全球人力资源管理变得简单，这八个关键是：

第一，每个有关的人必须对全球性商务计划有全面的理解，这种理解，有助于确定现有的人力资源政策应如何向着实现全球性目标的方向调整。

第二，公司的外国服务政策应该是一套指导方针，而不是严格的规则；在将员工及家庭派往世界各地的同时，应保持国内的公司文化。

第三，应开发一个全球性预算程序，从而可以对每一项全球性委派任务的总成本进行估算。这一成本代表着巨大的投资，应该在谨慎考虑的基础上决定驻外人员、东道国人员或第三国人员是否应该被雇用。

第四，候选人及其家庭应该接受评估，以确定其是否可能是一项全球性委派任务的有效人选。

第五，全球性委派任务的期限和条件应该事先清晰地说明。驻外人员应得到对任务期限和条件的口头和书面介绍，以确保他们对任务的利益和责任有全面的理解。

第六，驻外人员和他们的家庭必须接受就任前的指导和培训，这应该包括语言培训、文化培训以及一个关于日常生活和当地习俗的综合指导。

第七，必须设计并执行一个继续培训程序，以利用员工的全球性经验，包括全球性任期内的职业计划和母国发展。

第八，拟任人员及他们的家庭必须接受离任指导和培训，帮助员工及其家庭为回归母国文化做好准备，同时也帮助驻外人员归国后新的下属和上司做好准备。

【任务实施】

1.随着现代科技和互联网的发展，外派人员的培训也可以借助一些专业网站、软件或APP的帮助以丰富培训内容、提升培训效果。试寻找一些这样的资源，了解其内容，并与同学们分享。

2.以小组为单位查找资料，选取一个跨国公司，了解其外派人员的选拔工作是如何开展的，有什么选拔标准，讨论从中有什么收获，并做成PPT与同学们分享。

3.跨国企业要高度关注各国的用工政策及相关的劳动保护法律法规。根据兴趣选取1-2个国家，去查阅和了解这个国家相关的劳动政策，并说说如在这个国家设立子公司，在用工上应该注意哪些方面的问题。

【项目小结】

本项目从宏观上介绍了国际人力资源管理的概况、当前的形势和特点、跨国企业员工类型及主要人员配置方式、世界各主要国家人力资源管理模式；然后从人力资源的五项主要任务出发（5P模型），分别介绍了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等人力资源管理职能；最后分析了跨国公司外派人员的选拔、培训、薪酬、绩效管理及国际劳工关系管理等内容，为学习者掌握和实施人力资源管理工作打下了坚实基础。

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