【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】企业基层管理实践（模拟总经理的一天）

【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】

企业基层管理实践

中国经济管理大学 美华管理传播网

一、BEST 训练（管理者的一天）

1、BEST 训练规则

（1）将学员分为 5-6 人一组的小组，各小组指定（或推荐）一名学员为负责人（管理者） 来组织活动，下一次活动时更换人员，力求人人都能得到训练。每个小组为一个相对独立班组，根据训练背景内容的不同，每人扮演不同的角色。

（2）训练内容与范围，各类企业的管理者在一天中，可能遇到的各种与背景案例及本章内容相关的问题。

（3）小组活动的总时间定为 8 小时（其中 3--4 小时为小组开展活动的准备时间，不在训练方案时间表中体现），由小组负责人与成员一起按照 BEST 训练标准流程讨论、制订训练方案

时间表。训练方案时间表要求格式化，容许有 10%的调整弹性。

（4）训练标准流程：A、训练规则说明 ；B、分组及就职演说；C、上任与面对问题（本章中的案例及可能遇到的各个问题）；D、分析会议；E、解决方案；F、经营活动总结；G、管理者一天工作述职；H、小组讨论点评；I、讲师点评。

（5）考核：A、从各小组中各抽出一人组成考核组；B、考核对象：每个小组、每个人（特别是小组负责人）；C、考核内容：流程考核（小组是否按照训练流程进行训练），时间考核

（小组是否按照训练时间表进行训练），角色考核（每人角色扮演的形式与实质技能考核），团队与效果考核（小组整体表现）；D、考核形式：考核组集体打分；E、考核标准：形式性考核占 50%（包括流程、时间、角色、需要的书面材料等），实质性考核占 50%（包括小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等）。

（6）保持各项记录。

2、BEST 训练的背景案例及场景

案例【12-5】：华仔由于其积极的工作态度与娴熟的操作技能，顺利的完成了毕业实习和毕业论文答辩，成为一名机械专业的高职毕业生。他的目标是子承父业，把父亲辛苦创办的华信厂发展壮大。要强的华仔希望父亲能看到儿子的能力，华仔认为只有练好内功，从基层管理入手，企业才有希望。他计划为华信厂提供一份生产管理改革方案，让父亲参考。下面是华仔搜集的资料：

中国一汽的班组改善

1、 搞好班组建设，开展群众性的改进、改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在 1958 年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面。

（1）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

（2）开展班组升级达标活动。1983 年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，称为“上条例班组”。1987 年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了“自控班组”和“信得过班组”。以开展质量“三自一控” 为重点，以“信得过班组”为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。

1994 年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个“精益班组”， 作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养

“一专多能”的多面手和开展群众性改进改善的要求。

（3）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变 800 吨为 80 吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡

献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，曾一度使这里的备用铸件高达 800  吨，用

5 吨载重汽车装，能装满 160 辆。车间主任通过学习精益的生产方式，懂得了过多的备

用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达 150 万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌， 并使在制品从 800 吨降到 80 吨，资金占用降至 15 万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。

2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技

能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。

培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培训，收到了比较好的效果。

问题与讨论：（1）华仔计划借鉴中国一汽“创三组”升级达标活动，请你分析它对班组建设的意义在哪里？（2）你如果是华仔，你会从哪些方面入手来开展“创三组”活动？（3）请你帮华仔设计如何实现持续改善和推行 QCDS 的方案；（4）通过以上案例资料，你试着帮华仔设计从生产准备、制程控制、制品控制、现场异常管理、推行 QCDS 到设备管理及物料管理的班组生产管理改革方案。（5）华仔还计划分步骤的在企业内开展 5S 活动，你能帮他写出方案吗？

3、BEST 训练运行

按照训练的标准流程运行，各个项目内容必需的时间由各小组具体设定。

（1）训练规则说明（建议时间 15-20 分钟）

主要是让学员明白为何要训练，训练什么，训练目标是什么，训练规则是什么，如何进行训练，如何进行考核，谁负责，多长时间完成等训练必需的内容。

（2）分组及就职演说（建议时间 15-20 分钟）

按照训练规则与班级人数分组，角色扮演。经过准备后进行就职演说。

（3）上任与面对问题（本章中的背景案例及可能遇到的各种问题）（建议时间 15-20分钟）

… …

（4）分析会议与解决方案（建议时间 80-100 分钟）

对以上遇到的问题召集小组会议,逐项进行分析,找到解决方案,指定相应成员书写完善。

A、会议主题：

B、会议形式：

C、时间控制：

D、会议结论：

E、解决方案：

（5）主管一天工作述职（建议时间 20-30 分钟）

主要从一天工作过程描述；目标的实现度；自己是如何做的；不足之处在哪？如何建议等。

（6）小组讨论点评与活动总结（建议时间 15-20 分钟）

成员之间对组长及其他成员进行点评。可从目标实现程度、收获、主要问题、更好的方法是什么等方面进行点评。

（7）讲师点评 ：讲师按照练习、小结（指出正误）、再练习、再小结……到掌握的程序， 对练习进行总结讲评。

（8）对各个小组考核评价（建议时间 20-30 分钟）

考核组对各个小组上交的材料，结合考核组对其实际记录及表现进行评价。各个小组需上交给考核组的材料主要有：训练议程安排；分组分工及角色扮演名单；各角色的就职演说稿； 所面临的问题清单；每个问题的解决方案；会议记录；各角色一天工作述职报告；经营活动总结报告。考核组对每个小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等的记录

二、能力测试

1、车间主任的使命与职责是怎样的？

2、怎样进行企业班组现场 OJT？

3、企业如何推行 5S 活动？

4、参观一家企业，为企业编制一份生产管理看板。

5、调查一家企业，分析该企业推进 TPM 的条件，如果合适，怎样推进。

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