【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】企业质量管理（模拟总经理的一天）

【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】

企业质量管理

中国经济管理大学 美华管理传播网

、BEST 训练一 BEST 训练

（1）将学员分为 5-6 人一组的小组，各小组指定（或推荐）一名学员为负责人

（管理者）来组织活动，下一次活动时更换人员，力求人人都能得到训练。每个小组为一个相对独立班组，根据训练背景内容的不同，每人扮演不同的角色。

（2）训练内容与范围，各类企业的管理者在一天中，可能遇到的各种与背景案例及本章内容相关的问题。

（3）小组活动的总时间定为 8 小时（其中 3--4 小时为小组开展活动的准备时间，不在训练方案时间表中体现），由小组负责人与成员一起按照 BEST 训练标准流程讨论、制订训练方案时间表。训练方案时间表要求格式化，容许有 10%的调整弹性。

（4）训练标准流程：A、训练规则说明 ；B、分组及就职演说；C、上任与面对问题（本章中的案例及可能遇到的各个问题）；D、分析会议；E、解决方案；F、经营活动总结；G、管理者一天工作述职；H、小组讨论点评；I、讲师点评。

（5）考核：A、从各小组中各抽出一人组成考核组；B、考核对象：每个小组、每个人（特别是小组负责人）；C、考核内容：流程考核（小组是否按照训练流程进行训练），时间考核（小组是否按照训练时间表进行训练），角色考核（每人角色扮演的形式与实质技能考核），团队与效果考核（小组整体表现）；D、考核形式：考核组集体打分；E、考核标准：形式性考核占 50%（包括流程、时间、角色、需要的书面材料等），实质性考核占 50%（包括小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等）。

（6）保持各项记录。

2、BEST 训练的背景案例及场景

案例【6-9】：华仔通过前面几章内容的学习知道了许多管理方面的知识，掌握了一些管理上的方法与技巧。适逢实习企业正在开展“质量月活动”，华仔搜集了许多关于品质管理方面的资料，摘录两篇如下：第一篇：奔驰公司获胜的重要因素

1883 年德国人卡尔·本茨创建了奔驰汽车公司，生产出世界上第一辆汽车。据美国一家

公司对世界近万名消费者抽样调查表明，奔驰汽车位居“世界 10 大名牌”第一，奔驰汽车

公司生产车辆的品种达 100 多个，3 700 种。至今，年产量达 70 多万辆，营业额约为 180 亿美元。奔驰汽车靠什么获得发展？主要是靠管理，靠质量第一、技术第一和顾客第一的管理。

一、质量第一

奔驰公司为确保质量把年产量控制在 70 万辆左右。奔驰公司曾有一个广告：“如有人

发现奔驰因故障中途抛锚，我们将赠送您 1 万美元”。

质量第一的原则始终贯穿于每一种产品的构想，设计、研制、试验，生产、直至销售维

修的全部生产过程之中。为此他们的措施如下。

1. 建立一支技术熟练的员工队伍。

（1）在车间各岗位上配备人员时，一律实行新老结合，以老带新。

（2）在招收员工时，优先招收本公司员工子弟，因为这些人从小就受到家庭熏陶。

（3）新员工须有高中以上文化水平，进厂后还要进行为期两年的培训。公司还专门设立了培训部和 52 个培训中心，结业考试合格才能当专业工人，不及格可以再学习一次，再不及格便予以辞退。

2. 建立严格的产品和部件检查制度，以保证每一辆出厂的汽车在质量上完全合格。

1）质量检验制度内容

（1）不合格零部件坚决不用。

（2）不合格产品坚决不允许出厂。

（3）建立检验队伍，搞生产的员工有 1/7 左右是进行质量控制和检验的。对于协作厂家供应的零部件，如果在一箱货中有一个零件不合格就全部退回。

（4）每个班组都要有专人负责质量检查。

（5）有定期检查制度。由董事会、车间代表和技术人员组成的检查人员，每隔两周进行一次检查，有问题及时解决。

2）质量检验系统

（1）设置了一套计算机控制的质量检验系统。

（2）建造了一个占地 8.4 公顷的试验场。试验场里铺有 15 千米长的各种不同路面检测

车道，每辆新车都要试验，此外公司每年还要拿出 100 辆崭新的汽车，在试验场进行破坏性实验，其目的在于考验车辆性能，发现问题，进行改进。

二、技术第一

奔驰汽车公司不断发展新技术，大胆创新，及时把新的工业成果推广并应用到汽车的设计，在研制和生产中不断开发新车型。自 1879 年本茨发动机之后，生产了世界上第一辆汽车，本茨的火花塞点火“原理”至今在每一辆汽车上仍然使用。

1928 年生产出纽尔华 460 式 8 缸 6 座汽车。

1938 年生产出 230 马力，8 个汽缸和压缩发动机的“大塞德斯豪华轿车”。70 年代该公

司研制出的 190 型小轿车，仅后车轴一项的研制费就达 10 亿马克，然而该车投产后第二年

订货就达 10 万辆以上。

1. 建立技术开发研究的专业机构，公司每年的技术研究开发经费已达 14 亿马克以上， 研究人员和技术专家近万人。

2. 采取积极措施，鼓励员工和技术人员搞技术革新，提合理化建议，并据成效大小给予奖励。同时还专门设立企业技术革新建议处，负责审定员工们提出的改革建议，提出奖励

意见。

三、顾客第一

公司坚持顾客第一，是通过完善的服务系统来实现的，为此公司建立了一套完整而方便的销售服务系统和维修服务系统。

1. 销售服务系统

此系统由遍布于大中城市的销售网点组成，在每一处人们都可以看到各种汽车图样，了解各种汽车性能特点，顾客在正式订购汽车时，可以向推销点提出各种各样的特殊要求，诸如色彩、规格等，公司在生产时，总是全力解决，也可以到公司参观，看每一道工序和质检， 公司还给来取车的顾客赠送一个精致逼真的小奔驰车玩具，以使其子女对奔驰汽车产生浓厚的兴趣，从而成为奔驰汽车公司未来的客户。

2. 维修服务系统

公司在全国设有 1 800 多个维修站，负责保养和修理工作的人员达 5.6 万人，在平均不

到 25 千米的公路上就有一家服务站，在 171 个国家和地区设有 800 个维修服务站，国内外维修服务人员的总数和公司内各生产车间工作人数一样多。

第二篇：开关装配工序质量难题的解决

1961 年日本质量管理专家新江滋生在松下公司的山田电器厂帮助解决一个开关装配质量问题。这个工厂里有一道工序总是发生质量问题，质量管理部门想了许多办法也没有解决。为此，厂长很是头痛。这道工序是这样的：装配工人在流水线前操作，负责开关的组装。装配工人只要从一盒弹簧中取出两个装入开关，然后装上按钮即可。问题是操作工人总是会偶尔少装入一个弹簧，因此产生质量问题。新江滋生到现场观察了以后，建议他们改变一下操作的程序：在操作工人面前增加一个小盘子，每次从盒中拿出两个弹簧先放入这个小盘，再从小盘中取弹簧装入开关。这样一来，若开关装配完成后，盘内仍有一个弹簧，工人会立即意识到发生漏装，立即就可以纠正错误。结果从此彻底解决了弹簧漏装的问题。

事后，该厂厂长问新江滋生：“你怎么会想到这么一个办法呢？我们为什么就想不到

呢？”新江滋生的回答很有意思：这是一个管理观念的问题。真正明白了其中的奥妙，你的管理观念会提高一大步。

显然，新江滋生把握了一个重要问题：作为企业管理者究竟是要靠效率求效益还是靠质量求效益。该问题如果按照科学管理的原理，一定不会这样处理，因为设置小盘意味着降低效率，不符合工作研究的原理；一流的工人是不允许发生遗忘之类的错误的，如果发生，应该扣工资或资金。但如果是靠质量求效益的观点，结论就会完全不同。虽然增加小盘会降低一些效率，但是工作流程的改变会改善质量。美国质量管理专家戴明博士有一次在日本讲课时，指着日本那些大名鼎鼎的企业家们说，你们认为产品质量不好是因为职工不负责任吗？ 不对。在引起产品质量的许多因素中，职工的责任只占大约 10%，而 90%的责任是由于企

业家对企业生产系统的设计和推动的不利所造成的。所以，产品质量问题大部分原因就在你们身上。从现代科学观点看，效率应该是全方位的，不但包括速度，还包括质量。没有质量的效率就是没有效率。

第三篇： 某机械制造厂的品质管理经济责任制

某厂是一个机械制造的综合企业，由于推行了全部质量内部经济责任制体系，产品质量稳定提高，他们的具体做法是：

一、强化质量责任制：牢固树立质量第一思想，这个厂的领导从以往失败的教训中认识到“若不下大决心、大力气把产品质量搞上去，就会失掉信誉，失掉市场”，失掉企业的生命力。他们党政工团协调配合，制定了“以严治厂，以优取胜”的办厂方针和“产品质量适度的发展速度，最佳的经济效益”的经营方针，以及“你无我有，你有我好，你好我转”的竞争策略，实施了保证产品质量的“五个强化”措施，即：强化质量意识，强化质量保证体系，强化质量责任制，强化质量检测手法和工艺纪律，强化质量基础工作。与此同时做出了重奖重罚的决定。

二、实行“四师”、“五制”，建立健全产品质量的责任制保证体系。

所谓“四师”即总工程师、总工艺师、主任工程师和产品工程师，据他们各自的职责和权限对产品质量分级负责。每年厂长分别与总工程师、分厂厂长和主任工程师签订质量承包合同和责任状，严格组织执行，有力地促进了产品质量的提高。

四师责任制，从组织上保证了产品质量责任制的落实，但还不能从根本上有效的控制产品质量，还必须有一套完善的行之有效的方法和制度，为此又建立了“五制”：

1、质量管理“三点制，就是据各工序的质量问题点，设立质量管理点，据质量管理点，设立质量控制点。在每个质量管理点，都设专人负责控制手段。进行统计记录，使产品在生产全过程中始终处于受控制状态。

2、生产过程质量跟踪制。就是产品从投入到产出，全过程都有工艺流程卡，每道工序都有跟踪、记录，生产者和检验员必须在跟踪卡上签字盖章，否则产品不准下线。产品跟踪卡在检验科保存三年备查。

3、产品质量抽查制，产品质量内外一致是一个十分重要的问题，为此，他们由质管办负责， 每旬对各厂产品性能结构、外观等方面抽查一次，凡被查产品有一台不合格，则视为该项抽查不合格。

4、产品质量督检制

厂部和分厂都有质量督检员，每天在各处进行全方面督查，有问题每周向总工程师报， 每月向厂长报。

5、产品质量奖罚制 把奖罚制先订出来，做到立法在先，有章必循。三、改革企业内部分配制度，以质量为重点实行重奖重罚。

经济责任制的核心是分配，他们始终坚持两点。

1、坚持分配上的四个原则、四个重点，七个档次，十个区分。

1）四个原则点：

（1）把有限的奖金全部用在超额劳动上，不把奖金当福利。

（2）奖金分配要拉开档次，打破平均主义大锅饭。

（3）奖金不能分光吃尽，要留有余地，以丰补欠。

（4）物质奖励与精神奖励相结合，做好思想政治教育工作。

2）四个重点：

（1）把奖金用在质量上。

（2）把奖金用在增加生产上。

（3）把奖金用在提高经济效益上。

（4）把奖金用在管理现代化上。

3）七个档次是：

（1）干部的奖金分配同全厂质量、速度、效益指标挂钩，分为四个档次，比去年同期增长幅度达到计划指标的拿全奖，低于计划指标的拿半奖，与去年同期持平的不拿奖，低于去年同期的扣基本工资 20%。

（2）工人奖金按制度工时完成情况计奖，分超额奖、不拿奖、扣基本工资、三个档次，

4）十个区分是：

（1）区分干部与工人的差别，奖金要优先分配给工人。

（2）区分工人中一线与二线的差别，奖金要优先分配给一线工人。

（3）区分工作中关键岗位与一般岗位的差别，奖金要优先分配给关键岗位的工人。

（4）区分生产优等品与合格品的差别，奖金要优先分配给生产优等品的工人。

（5）区分二线工人中维修与辅助工人差别，奖金要优先分配给维修工人。

（6）区分工人中倒班与白班工人的差别，奖金要优先分配给倒班工人。

（7）区分重体力与轻体力劳动者差别，奖金要优先重体力者。

（8）区分复杂与简单劳动差别，奖金要优先复杂劳动者。

（9）区分贡献大与贡献小的差别，奖金要优先贡献大的人。

（10）区分责任大与责任小差别，奖金要优先分配给责任大的工人。

2、在分配中突出质量，实行重奖重罚、真正做到钱往质量上花，劲往质量上使，人往质量上调。

该厂规定：

1）凡获得国优、部优、省优产品的单位，责任领导及有关人员，都分别给予了相应的晋级、住房、发给额度较高的奖金等奖励。

2）把质量指标作为经济责任制考核的否定指标，分厂提取奖金的公式为：（生产＋管理）×质量，对机台工人实行优质优价，工人奖金的多少，都以质量为主。

3）坚持一个“严”字实行重罚，每月质量抽查时，第一次不合格者，罚分厂厂长、主任工程师各 30 元，第二次不合格各罚 50 元，并扣该分厂当月全部奖金、并限期整改，一月内仍不合格，分厂厂长、主任工程师就地免职。

这个厂由于实行以质量为重点的经济责任制，近年来实现了质量、速度、效益三个同步增长。华仔计划把学到的品质管理方面的技能“借用”到父亲的企业（华信厂）去，他很有信心。问题与讨论：

（1）你认为奔驰公司获胜的重要因素是什么？对你有什么可借鉴的地方？（2）假如你是奔驰公司的一名班组长，你如何贯彻“三个一”（质量第一，技术第一，顾客第一）的思想？请你设计一套切实可行的方案来。（3）如果你在奔驰公司做一名班组长，你能开展品管圈活动吗？你会如何做？（4）开关装配工序质量难题的解决给你的启发是什么？能否用它来解决你在抓品质管理当中的问题？怎样做？（5）华信厂能否将品质管理经济责任制“搬”过去用？

3、BEST 训练运行

按照训练的标准流程运行，各个项目内容必需的时间由各小组具体设定。

（1）训练规则说明（建议时间 15-20 分钟）

主要是让学员明白为何要训练，训练什么，训练目标是什么，训练规则是什么， 如何进行训练，如何进行考核，谁负责，多长时间完成等训练必需的内容。

（2）分组及就职演说（建议时间 15-20 分钟）

按照训练规则与班级人数分组，角色扮演。经过准备后进行就职演说。

（3）上任与面对问题（本章中的背景案例及可能遇到的各种问题）（建议时间 15-20 分钟）

… …

（4）分析会议与解决方案（建议时间 80-100 分钟）

对以上遇到的问题召集小组会议,逐项进行分析,找到解决方案,指定相应成员书写完善。

A、会议主题：

B、会议形式：

C、时间控制： D、会议结论：

E、解决方案：

（5）主管一天工作述职（建议时间 20-30 分钟）

主要从一天工作过程描述；目标的实现度；自己是如何做的；不足之处在哪？ 如何建议等。

（6）小组讨论点评与活动总结（建议时间 15-20 分钟）

成员之间对组长及其他成员进行点评。可从目标实现程度、收获、主要问题、更好的方法是什么等方面进行点评。

（7）讲师点评 ：讲师按照练习、小结（指出正误）、再练习、再小结……到掌握的程序，对练习进行总结讲评。

（8）对各个小组考核评价（建议时间 20-30 分钟）

考核组对各个小组上交的材料，结合考核组对其实际记录及表现进行评价。各个小组需上交给考核组的材料主要有：训练议程安排；分组分工及角色扮演名单； 各角色的就职演说稿；所面临的问题清单；每个问题的解决方案；会议记录；各角色一天工作述职报告；经营活动总结报告。考核组对每个小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等的记录。

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